项目计划与控制主要内容-卢向南.ppt

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1、项目计划与控制主要内容与方法,重庆邮电大学经济管理学院 陆龙坤Email:,项目管理的维度及构架,生命周期职能领域管理过程,项目生命周期,项目管理的职能领域,项目管理的过程,本课程在工程管理专业中的地位,最重要的核心课程前置课程：项目管理概论后续课程：项目管理软件及应用,项目管理概论,项目计划与控制,项目管理软件应用,本课程的结构,进度计划,资源进度计划,资源,进度优化,进度控制,时间受限下的优化：资源平衡资源受限下的优化：工期延长最短资源受限下的资源分配,费用计划,费用,费用优化,费用控制,项目规划,理想,实际,课程内容的安排,第1章 项目管理概论第2章 项目计划与控制概述第3章 项目规划第

2、4章 项目的进度计划与控制第5章 项目的资源进度计划及资源分配第6章 项目的费用计划与控制,第1章 项目管理概论,项目管理理念项目管理的生命周期项目管理的过程项目管理的内容,第2章 项目计划与控制概述,2.1 项目计划概述2.2 项目计划的形式与内容2.3 项目计划过程2.4 项目控制概述2.5 项目控制的类型2.6 项目控制的过程,第3章 项目规划,3.1 项目描述3.2 项目分解3.3 工作描述3.4 工作责任分配表制定,第4章 项目的进度计划与控制,4.1 项目进度计划的编制过程4.2 项目进度计划的工具和技术4.3 项目进度计划的结果4.4 项目进度计划的优化4.5 项目的进度控制,第

3、5章 项目的资源进度计划及资源分配,5.1 资源计划5.2 无约束下的资源进度计划5.3 有约束下的资源进度计划,第6章 项目的费用计划与控制,6.1 费用估计6.2 费用预算6.3 费用控制,教学时数分配（32）,第1章 项目管理概论（2）第2章 项目计划与控制概述（2）第3章 项目规划（4）第4章 项目的进度计划与控制（8）第5章 项目的资源进度计划及资源分配（8）第6章 项目的费用计划与控制（6）案例汇报、复习（2）,教学理念、特点、手段,教学理念：强调：实用性 重视：思路、过程、方法（工具）、结果；忽略：证明、推导教学特点：方法（工具）介绍：强调可操作性，采用满意解，不苛求最优解教学手

4、段：运用可视化图表实现计算，尽量避免用数学公式案例教学：二种形式的案例,一、项目规划,过程工具技术结果,1.过程,项目描述项目分解工作描述工作责任分配,2.工具技术,项目描述项目描述表项目分解工作分解结构（WBS）工作描述工作描述表工作责任分配责任分配表（矩阵）（LRC）,项目描述表,工作分解结构（WBS）基于过程的分解,软件项目研发,总体设计120,系统构建130,需求分析110,系统测试140,系统验收150,资料分析112,客户调研111,自动采集132,框架构建131,单元测试142,模块测试141,正式验收153,系统初验收152,系统试运行151,单元设计123,模块设计122,框

5、架设计121,数据库设计124,项目管理160,系统需求说明编制113,集成测试143,系统联调144,自动分类133,自动查询134,共享135,工作分解结构（WBS）基于对象的分解,工作描述表,责任分配表（矩阵）,二、项目进度计划与控制,项目进度计划的编制项目进度计划的优化项目的进度控制,（一）项目进度计划的编制,过程工具技术结果,1.过程,工作先后关系确定绘制网络图工作时间估计进度安排,2.工具技术,工作先后关系确定工作关系列表绘制网络图单（双）代号网络图工作时间估计确定型、随机型进度安排网络时间参数计算,工作关系列表,单代号网络图,双代号网络图,工作时间估计,确定型：对应于CPM网络随

6、机型：估计工作执行的三个时间，乐观时间to、悲观时间tp、正常时间tm，对应于PERT网络 期望时间 t(to+4tm+tp)/6,确定型时间估计,15,20,随机型时间估计,进度安排网络时间参数计算,确定每项工作的最早时间：ES、EF确定每项工作的最迟时间：LS、LF确定总时差：TF确定自由时间：FF确定关键工作：TF最小的工作确定项目工期：最后一项工作的EF（设LF=EF）,网络时间参数计算方法,关键线路法（CPM）计划评审技术（PERT）,关键线路法（CPM）,无搭接关系有搭接关系,无搭接关系,最早开始时间ESESMAX紧前工作的EF最早结束时间EFEFES工作延续时间t最迟结束时间LF

7、LFMIN紧后工作的LS最迟开始时间LSLSLF工作延续时间t总时差的计算 总时差LFEF或 总时差LSES自由时差 自由时差minES(紧后工作)EF,令始点的ES=0，从左往右计算,令终点的LF=EF，从右往左计算,下减上,右减左,例子,0,3,3,5,3,10,3,7,10,18,10,16,18,23,23,18,18,12,18,10,12,8,10,3,10,8,3,0,0,5,0,5,0,2,0,0,2,0,3,0,5,0,有搭接关系,结束开始(FTS)开始开始(STS)结束结束(FTF)开始结束(STF)混合搭接,结束开始(FTS),最早时间:,ESj=EFi+FTS,最迟时间

8、:,LFi=LSj FTS,自由时差:,FFi=ESj FTS EFi,EFi=ESj FTS,LSj=LFi+FTS,开始开始(STS),最早时间:,ESj=ESi+STS,最迟时间:,LSj=LSi+STS,自由时差:,FFi=ESj STS ESi,ESi=ESj STS,LSi=LSj STS,结束结束(FTF),最早时间:,EFj=EFi+FTF,最迟时间:,LFi=LFj FTF,自由时差:,FFi=EFj FTF EFi,EFi=EFj FTF,LFj=LFi+FTF,开始结束(STF),最早时间:,EFj=ESi+STF,最迟时间:,LSi=LFj STF,自由时差:,FFi=

9、EFj STF ESi,ESi=EFj STF,LFj=LSi+STF,混合搭接,最早时间:,最迟时间:,LSi=LSj STS,自由时差:,ESj=ESi+STS,EFj=ESj+Dj,EFj=EFi+FTF,Max,ESj=EFj Dj,Max,LFi=LSi+Di,LFi=LFj FTF,Min,LSi=LFi Di,Min,按各种搭接网络计算规则分别计算取最小值,例子,0,3,3,10,3,5,11,15,7,15,15,21,15,24,24,19,21,15,19,11,15,11,11,9,15,7,3,0,0,4,6,0,4,0,0,0,0,4,0,2,0,0,19,14,计划

10、评审技术（PERT）,前提条件：工作时间是随机变量，服从分布；已知工作的乐观时间（to）、最可能时间（tm）、悲观时间（tp）计算工作时间的期望值和方差。,做法：用te作为工作时间，按CPM法计算各项工作的时间参数；对结果的解释：50%的概率；可计算任何时间的完成概率，及达到一定的概率所需要的完成时间。,例子：,已知以下项目数据。试分别计算项目到17周、24周完成的概率，并计算到多少周完成才能达到90%的完成概率。,解：双代号网络图如下：,用公式:,计算结果如下:,A 10,B 10,C 5,D 7,E 5,G 2,H 5,I 4,F 7,J 8,开始,结束,关键活动:A,D,I,A:,D:,

11、I:,总,总,t2=1+4+1=6,t=2.449,EF=21,(1)17周完成的概率:,LF=17,查表得:,1p=0.94845,P=0.05155,(2)24周完成的概率:,LF=24,查表得:,P=0.8888,(3)到多少周完成才能达到90%的完成概率?,查表得,当 z=1.29时,达90%的完成概率,即,LF=1.292.449+21=24.15921(天),3.结果,网络图甘特图项目计划表,带有日历的项目网络图,时标网络图,甘特图,项目计划表,（二）项目进度计划的优化,强制缩短法调整工作关系利用时差缩短工期,1.强制缩短法,顺序法：即按关键工作开始时间确定，先开始的工作先压缩加权

12、平均法：即按关键工作持续时间长短的百分比进行压缩选择法：有目的地选择某些关键工作进行持续时间的压缩 重点介绍：选择关键工作时考虑的因素；步骤；例子,例子,某项目网络计划如图所示，图中括号内的数据是工作的最短持续时间，要求工期是100天。采用选择法进行工期优化。（1）,（2）工期需缩短60天（3）B可缩短20天，E可缩短30天，G可缩短25天，共计可缩短75天（4）调整关键工作的持续时间：假设B压缩20天，E压缩30天，G压缩10天，则压缩后的网络图如下所示：,（5）再次调整关键工作的持续时间：A、C、F、H可分别压缩2、15、20、10天，选择C、F比较适宜，则压缩后的网络图如下所示：,关键工

13、作为B、E、G，工期为100天,2.调整工作关系,串联的关键工作调整为平行工作串联的关键工作调整为交替工作例子：粉刷房间,粉刷房间的项目安排(串行安排),粉刷房间的项目安排(并行安排),粉刷房间的项目安排(并行交叉安排),3.利用时差缩短工期,利用非关键工作的时差，用其中的部分资源加强关键工作，以缩短关键工作的持续时间，使工期缩短。,（三）项目的进度控制,项目进度动态监测项目进度更新,1.项目进度动态监测,（1）甘特图比较法（2）实际进度前锋线比较法（3）S型曲线比较法（4）香蕉型曲线比较法,（1）甘特图比较法,（2）实际进度前锋线比较法,（3）S型曲线比较法,（4）香蕉型曲线比较法,时间,累

14、计完成任务量（%）,LS曲线,ES曲线,实际曲线,T0 T1 T2 TC,Q2,Q1,Q0,100,1.时间一定，比较完成的任务量2.任务量一定，比较所需时间,2.项目进度更新,（1）分析进度偏差的影响（2）项目进度计划的调整,（1）分析进度偏差的影响,产生进度偏差的工作是否为关键工作进度偏差是否大于总时差进度偏差是否大于自由时差,（2）项目进度计划的调整,1）关键工作的调整 关键工作的实际进度较计划进度提前：选择后续关键工作中资源消耗量大或直接费用高的予以适当延长，延长的时间不应超过已完成的关键工作提前的量；关键工作的实际进度较计划进度落后：缩短后续关键工作的持续时间；,2）进度偏差大于总时

15、差若实际进度产生的偏差影响了总工期，则在工作之间的逻辑关系允许改变的条件下，改变某些工作的逻辑关系，达到缩短工期的目的。,3）利用非关键工作的自由时差进行调整当非关键线路上某些工作的持续时间延长，但不超过其时差范围时，则不会影响项目工期，进度计划不必调整。当非关键线路上某些工作的持续时间延长而超出总时差范围时，则必然影响整个项目工期，关键线路就会转移。这时，其调整方法与关键线路的调整方法相同。,（I）当非关键线路上某些活动的作业时间延长了，但不超过时差范围时，则不致影响整个项目进度.,例：非关键线路上作业E的时间由2变为8，增加了6，但小于时差8，则关键线路不变.,（II）当非关键线路上某些活

16、动的作业时间延长而且超过了时差范围时，则势必影响整个项目进度，关键线路就会转移。,例：非关键线路上作业E的时间由2变为12，增加了10，大于时差8，则关键线路变为：A、B、C、D、E、I、K、L、M。,三、项目的资源进度计划及资源分配,资源计划无约束下的资源进度计划有约束下的资源进度计划 1.时间受限型项目资源进度计划 2.资源受限型项目资源进度计划 3.资源受限型项目的资源分配,（一）资源计划,过程-根据工作责任分配确定所需的资源-根据甘特图将资源需求量分摊到时间坐标-制定资源需求计划工具方法-责任分配表（矩阵）-资源负荷图资源需求图,人数/周,案例讨论（1）,（二）无约束下的资源进度计划,

17、网络图 甘特图甘特图 资源需求表/图,最早开始进度计划相应的甘特图,资源需求图,3,5,7,12,13,17,22,3,5,7,9,10,13,17,资源（每周工时）,周,（三）有约束下的资源进度计划,时间受限型项目资源进度计划资源受限型项目资源进度计划资源受限型项目的资源分配,1.时间受限型项目资源进度计划,时间受限型项目（time-constrained project）是必须在规定日期内完成的项目。需要时，可增加资源来保证项目完成；以资源平衡为目的；削峰填谷：根据非关键工作的自由时差调整非关键工作的安排，避开高峰，填高谷底。,（1）计算各单位时间的平均工时数，以平均工时数为目标进行资源的

18、平衡（2）以最早开始进度计划和非关键活动为依据，从那些具有最大自由时差的活动开始，逐渐推迟某个活动的开始时间,一般步骤,活动的自由时差为6,最大,每周平均工时数=19622=8.9，以9为平衡目标,（1）资源需求的最高点是1-3周，活动的最早开始时间向后推迟3周,调整后的资源需求图,（2）资源需求的最高点是4-5周，将活动再推迟2周,调整了进度计划的资源需求图,（3）资源需求的最高点为13周，活动和的自由时差均为1，将活动向后推迟1周，,调整了进度计划的资源需求图,2.资源受限型项目资源进度计划,资源受限型项目（resource-constrained project）是可用的资源不能增加的项

19、目。如果资源不足，可延长项目工期资源受限，工期不变资源受限，工期延长最短,（1）资源受限，工期不变,以时间换资源用较低的资源使用量完成活动；分解活动将一项活动拆成若干项活动。,以时间换资源,假设每周的劳动时数为11,分解活动,计算每单位时间的资源需求量；若存在资源需求量超出资源限量的时段，比较不同工作安排顺序方案后进行调整；若资源需求量超出资源限量的时段涉及两项工作i，j，则按 min(i-j,j-i)=min(EFiLSj,EFjLSi)小者对应的顺序安排工作；若涉及多项工作，同理可得。,（2）资源受限，工期延长最短,每周11个工时,工作1和2在1至3周的资源需求量（每周12工时）超出了资源

20、限量（每周11工时），工作1或2必须错开安排。,由于D1-2=D2-1，而工作1是关键工作，故工作安排顺序为12。,调整后的甘特图,调整了进度计划的资源需求图,每周9个工时,工作3、4、5在9至12周的资源需求量（每周10工时）超出了资源限量（每周9工时），工作3、4、5必须错开安排。,由于在工作3不变的前提下，D5-4=1，为最小，故工作安排顺序为354,调整后的甘特图,工作安排顺序：354,调整了进度计划的资源需求图,3.资源受限型项目的资源分配,资源分配的假设资源分配的规则资源分配的程序举例,（1）资源分配的假设,每项活动时间是固定的；每项活动所需资源是固定的；一旦开始对某项活动分配资源

21、，将不间断地分配完成；资源没有空闲。,（2）资源分配的规则,合格活动的定义：当所有的紧前活动都被分配资源后，当前的这项活动就变成合格的活动。优先权的设置：关键活动优先；当有多个合格活动时，最迟开始时间最小的活动优先；比较选择：当有两个以上的活动具有相同优先权时，使用最小编号的规则。,（3）资源分配的程序,1）识别合格的活动，如果没有，转5；2）从当前的合格活动中确定优先活动；3）如果在整个活动持续时间，所有的资源都可得到，则安排这项活动（否则，尝试下一个活动）；4）如果一项活动安排了资源，转1；5）将没有安排的活动移到下一单位时间，更新它们的ES值；6）下移一个单位时间，转1）。,表,A B,

22、B A,10,10,10,10,10,10,10,10,2,A,5,A,A,A,3,3,C,C,C,7,8,C,9,D E,D E,7,7,7,7,8,8,8,E,10,E,11,E,12,I,I,3,3,3,3,3,3,F G,G F,3,3,3,3,3,3,3,3,4,4,4,4,4,H,H,6,1,8,5,6,18,9,12,9,11,12,15,12,13,13,20,13,17,18,18,13,13,资源分配的程序,四、项目的费用管理,费用估计费用预算费用优化费用控制,（一）费用估计,费用估计的内容费用估计依赖的资料费用估计的工具和方法费用估计的基本结果,1.费用估计的内容,劳动力

23、原材料分包商和顾问租用设备和工具差旅费,2.费用估计的主要依赖的资料,工作分解结构WBS资源需求计划资源价格工作的延续时间历史信息,3.费用估计的工具和方法,类比估计法参数模型法自下而上估计法自上而下估计法,例：某公司拟在其分公司甲地建办公楼一座。该公司3年前曾在公司总部乙地建成相似办公楼一座。乙地办公楼实际造价为4800万元。两座办公楼除室内地面装饰地砖不同外，建筑结构、面积和建筑材料均相同。甲地拟建办公楼的建筑面积为8000平方米，地面全部铺500500豪华型防滑瓷砖，每平米260元。乙地办公楼室内地面铺的是印度红大理石地面砖，每平米380元。另外，3年来人工平均工资率上涨15%，其他资源

24、的价格和费率均未变。在乙地办公楼的全部实际造价中，人工费占20%。根据上述资料，用类比法估算甲地拟建办公楼的费用。解：甲地拟建办公楼的费用为：,类比估计法,例：某化工企业二期扩建项目，根据经验得知，该类项目的费用估算参数模型为：,其中C：项目估算费用；E：设备采购费用；a1：项目建筑施工费用占设备费的比例；a2：项目设备安装费用占设备费的比例；I：项目其他费用估算值（包括管理费、不可预见费等）；f1：项目建筑施工费的综合调整系数；f2：项目设备安装费的综合调整系数；现经市场调研，已知该项目的设备采购费用为2000万元，建筑施工费用占设备费的20%，设备安装费用占设备费的15%，建筑施工与设备安

25、装费的综合调整系数均为1.1，该项目的其他费用估计为100万元。利用上述参数模型估计该扩建项目的估算费用。解：该扩建项目的估算费用为：,参数模型法,生日晚会,晚宴,娱乐,意外开支,蛋糕,饮料,清洗,做菜,音响,灯光布置,室内布置,VCD光碟,食品,餐具,凉菜,热菜,蔬菜类,海鲜类,其他类,30,100,100,230,50,280,10,20,30,50,80,440,20,50,50,100,220,40,700,自下而上估计法,生日晚会,晚宴,娱乐,意外开支,蛋糕,饮料,清洗,做菜,音响,灯光布置,室内布置,VCD光碟,食品,餐具,凉菜,热菜,蔬菜类,海鲜类,其他类,50,130,120,

26、300,50,350,10,20,30,80,80,540,20,50,50,100,220,40,800,自上而下估计法,4.费用估计的基本结果,项目的费用估计：描述完成项目所需的各种资源的费用。详细的说明：包括：工作估计范围描述；对于估计的基本说明；各种所作假设的说明；指出估计结果的有效范围。,（二）费用预算,费用预算的输入费用预算的过程、方法、工具费用预算的输出,1.费用预算的输入,费用估计工作分解结构(WBS)项目进度资源需求,2.费用预算的过程、方法、工具,过程-按工作包的费用分解（CBS）-按时间坐标的费用分解方法工具-费用曲线费用负荷曲线-费用累积曲线,图 分摊预算费用的工作分解

27、结构(CBS),3.费用预算的输出,费用基准计划形式：费用预算表 费用负荷曲线 费用累积曲线（预算基准线）,费用预算表,费用负荷曲线,费用累积曲线(预算基准线),（三）费用优化,时间一成本平衡法,时间一成本平衡法,思想：寻求压缩进度所需追加的最小费用，即工期和费用的最佳结合点。基本假设：4点基本步骤：6个,1.基本假设,（1）每项工作有两组工期和成本估计：正常时间、应急时间；正常成本、应急成本（2）一项工作的工期从正常时间减至应急时间，要靠投入更多的资源来实现（3）无论对一项工作投入多少额外的资源，也不可能在比应急时间短的时间内完成这项工作。（4）在工作的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是

28、线性的。,2.基本步骤,（1）假设期望的工期是V；（2）列出所有工期大于V的可能路径，并计算每条路径的长度；（3）找出关键路径，假设关键路径的工期为W；（4）对于构成该关键路径的所有工作，计算它们的费率（即每缩短单位工期的费用）；（5）选择费率最低的工作进行压缩，则关键路径的工期减为W1；（6）重复24，直到压缩到期望的工期，或者无法压缩为止。,某项目由8项任务构成，数据如下表所示：,试用时间-成本平衡法用最小成本的增加优化项目工期。,3.例子,网络图,解：网络图如下：,0 4,0 5,4 12,4 11,11 13,11 14,14 20,13 18,15 20,14 20,13 15,11

29、 14,6 14,4 11,6 11,0 4,表,8,P(12),Q(8),S(18),Q,Cost up by 8,P(12),Q(8),S(18),Q,Cost up by 16,P(12),S(18),Q&T(18),Q&W(14),P,P(12),S(18),Q&T(18),Q&W(14),P,Cost up by 28,Cost up by 40,P end,S(18),Q&T(18),Q&W(14),Q&W,Cost up by 54,Q,W end,S(18),S,Cost up by 72,S end,17,19,18,13,12,16,16,18,18,12,12,28,15

30、,17,17,12,12,40,14,16,16,12,12,54,13,15,15,11,11,72,13,14,14,11,11,网络图,（四）费用控制,费用控制的输入费用控制的方法与技术费用控制的输出,费用控制的输入,费用基准计划实施执行报告变更请求费用管理计划,费用控制的方法与技术,通常的方法（Common sence）挣得值法（Earned value）,通常的方法,对部分完成的任务，按线性关系估计；对已完成的任务，用实际数据；对未完成的任务，用已知信息估计。,例：一项目工期10天，费用$14000,第5天末的项目状态：A：按计划执行；B：完成40%，费用$2500；要求估计项目完成

31、的费用和工期。,挣得值方法,对部分完成的任务，按线性关系估计；对已完成的任务，用实际数据；对未完成的任务，用现有的趋势估计。,1.挣得值方法过程,（1）假设状态日期为Ts；（2）从基准计划中得出每项任务的预算；（3）在状态日期收集该项任务的信息：应该完成的预算信息 实际完成的预算信息；实际花费的费用信息；（4）估计项目完成的时间和费用。,2.挣得值法参数、评价指标及举例,三个基本参数 BCWS ACWP BCWP（挣值）四个评价指标：CV SV CPI SPI趋势预测 完工费用预测 完工时间预测举例 表上分析 甘特图分析 费用累计曲线分析,三个基本参数,计划工作量的预算费用(BCWS)已完成工

32、作量的实际费用(ACWP)已完工作量的预算费用(BCWP),四个评价指标,费用偏差CV进度偏差SV费用执行指标CPI进度执行指标SPI,趋势预测,完工费用预测EAC=实际支出按照实施情况对剩余预算所作的修改EAC=实际支出对未来所有剩余工作的新估计EAC=实际支出剩余的预算完工时间预测预计完成时间=计划完成时间/SPI,举例,表上分析 例子甘特图上分析 例子费用累计曲线分析 例子,包装机项目的每周累计挣得值（BCWP）,周,1 2 3 4 5 6 7 8,BCWP,设计,24,2.4,建造,30,3,安装与调试,累计,54,2.4,6,19.2,21.6,24,24,24,24,9,15,24

33、,30,6,19.2,24.6,33,39,48,54,例1：挣得值方法 表上计算,CV=BCWPACWP,检查点:第8周,=5468=14,SV=BCWPBCWS,=54 64=10,费用执行指标：,CPI=BCWP/ACWP=54/68=0.79,进度执行指标：,SPI=BCWP/BCWS=54/64=0.84,趋势预测：,费用预测：,预测值=总预算/CPI=100/0.79=126.58,进度预测：,预计完成时间=计划完成时间/SPI,=12/0.84=14.29,例2：挣得值方法 利用甘特图计算,预算,ACWP,BCWS,BCWP,CV,SV,Budg,Actual,Plann,Ear

34、n,100,150,200,50,500,90,110,100,0,300,100,150,100,0,350,100,75,110,0,285,10,35,10,0,15,0,75,10,0,65,CV=15,SV=65,费用执行指标:,CPI=BCWP/ACWP=285/300=0.95,进度执行指标:,SPI=BCWP/BCWS=285/350=0.81,费用预测:,预测值=ACWP+(总预算BCWP)/CPI,预测值=总预算/CPI,进度预测:,预计完成时间=计划完成时间/SPI,=300+(500 285)/0.95=526,=500/0.95=526,=9/0.81=11,Budg

35、,Actual,Earn,20,40,90,50,100,50,50,70,30,20,60,150,200,300,350,400,470,500,18,36,73,37,86,50,18,54,127,164,250,300,20,40,65,25,80,55,20,60,125,150,230,285,例3：挣得值方法用图分析,time,cost,1,2,3,4,5,6,7,8,9,100,200,300,400,500,CV,滞后时间,SV,五、CCPMPM技术的重大变革,关键链项目管理（CCPM）的思想缓冲区的类型及计算方法举例CCPM与CPM/PERT的区别关键链法的优缺点及有待进

36、一步研究的问题,1.关键链项目管理（CCPM）思想,Dr Goldratt将TOC（1986）技术应用到项目管理领域，于1997年提出了关键链。关键链（critical chain）是在综合考虑工作约束和资源约束下计算出来的制约整个项目周期的一个工作序列。关键链管理将关键路径、时间资源费用等优化直接囊括其中,约束理论（TOC）,Dr Goldratt于1986年提出。TOC 核心步骤：1）发现系统制约因素；2）充分挖掘制约因素的潜能；3）围绕制约因素制定非制约因素决策；4）提升制约因素能力；5）如4）打破了原有的制约因素，转1）,项目进度延迟的原因,学生综合症：作业往往拖到最后完成帕金森定律：

37、工作总是拖到允许最迟完成的那天多任务效应：共享资源对项目执行的约束完工延报假定：对提前完成的工作趋向于隐瞒和延期上报,关键链的基本思想,项目必须遵守整体优化而非局部优化的思想；以50%的概率完工时间作为工作估计时间；同时考虑工作约束和资源约束以确定关键链；设置缓冲以消除不确定因素对项目执行计划的影响（墨菲定律：一些可能发生的麻烦都必然发生）,2.缓冲区的类型及计算方法,项目缓冲：设置在关键链的末端，保证项目按时完成；输入缓冲（接驳缓冲）：设置在关键链与非关键链的接口处；资源缓冲：设置在关键链的前面，保证关键链资源的准备就绪。,剪切粘贴方法根方差法,剪切粘贴方法,根据传统方法估计每项工作的执行时

38、间，然后从每项工作执行时间中剪去安全时间，并根据剪切后的执行时间进行项目调度。取关键链所有工作被剪掉的安全时间总和的一半作为项目缓冲。将非关键链上工作被剪掉的安全时间总和的一半作为非关键链的输送缓冲。,根方差法,设：sj 采用传统方法估计的工作j的执行时间；aj 采用CCPM方法估计的工作j的执行时间；则两者之差为 j=sj aj 则项目缓冲区尺寸为：，其中CC为关键链上工作的集合；非关键链I的输送缓冲区尺寸为：,开始,1,2,3,5,6,8,9,结束,4,7,20/R1,20/R2,60/R4,40/R2,20/R3,20/R5,30/R4,60/R3,30/R6,j,dj/Ri,dj工作

39、j 所需时间，为80%可能完成时间；Ri工作 j 所需资源,图例：,关键路径：25689；项目周期：130,3.举例,各项工作包含安全时间的网络图：,130,去除各项工作安全时间的网络图：,资源冲突：3和6都需要R3；4和7都需要R4。执行顺序：36；47（以项目周期最短为目标）关键链为：1479；项目周期：70需设两个输送缓冲区：FB1、FB2：,项目缓冲区尺寸为：,4.CCPM与CPM/PERT的区别,5.关键链法的优缺点及有待进一步研究的问题,关键链法的优点对关键链的批评有待进一步研究的问题,关键链法的优点,强调全局、整体最优的观点不仅考虑工作间的约束，而且考虑资源约束可识别项目周期的制约因素和资源瓶颈,对关键链的批评,简单化的时间估计对缓冲时间的管理,有待进一步研究的问题,关键链的确定缓冲区尺寸的确定多目标优化问题多项目关键链的确定方法缺乏PM软件的支持,