项目组织管理与策划.ppt

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1、项目管理与策划,主讲：褚振辉2011年2月,2,项目管理各阶段的工作综述,项目前期：（项目部组建，至各专业工程开工）项目部组建 项目策划 培训 工程开工 资源入场，多组织一些活动使人员之间的了解、交流达到默契。迈出第一步至关重要，这是项目管理的基础，也是组织文化建设的最重要阶段。,3,项目中期：（施工高峰）落实（执行、监控）特殊工作的策划、培训 激励 大量的资源投入，组织协调工作多显得特别重要。目标一致，职责分明，关键是执行力。,4,项目后期：（工程收尾，至投料）现场收尾（各专业扫尾、试压、试车、气密、调试）管理收尾投料试车保运 细微或者凌乱的工作更需要管理，收好尾同样是管理水平的展示。,5,

2、总结 竣工总结 人才推荐 优秀分包商推荐,6,一、项目前期管理与策划,1、项目前期的主要工作2、项目前期管理特点3、项目策划4、培训5、管理沟通 牢记自己的责任，做好你需要做的事,7,1、项目前期的主要工作,项目总体策划 项目组织策划 项目策划书 制定项目部的管理规定、办法 编制施工组织设计 临时设施建设：生活暂设、办公暂设、生产设施（道路、水电）培训,8,1、项目前期的主要工作,工程开工编制施工方案、施工计划、材料预算开工报告施工人员、机械入场施工技术、质量、安全交底各专业工程陆续开工 管理人员的主要工作熟悉环境：内部（现场、图纸、规范、标准、规定）、外部接口关系熟知自己的业务范围，工作流程

3、加强和业主、监理人员的交流和沟通规划下一步你要做的事,9,2、项目前期管理的特点,主要工作：策划、培训（管理沟通的内容）关键岗位人员的选用，各系统部门、专业公司沟通，一致性 项目部内部以及工程参与各方处于磨合期，互相之间不了解，工作小心翼翼、试探。对内需要精心准备，对外需要沟通 迈出第一步，“行家一出手，便知有没有”。树立样件管理，做好了，增加信任感；做不好，要花费大的代价来弥补 分包策划受到干扰，打着各种旗号找活干的，卖涂料的络绎不绝 团队建设：形成、震荡、规范、表现 资源入场，多组织一些活动（内部、外部）使人员之间的了解、交流达到默契。迈出第一步至关重要，这是项目管理的基础，也是组织文化建

4、设的最重要阶段。,10,3、项目策划,PMBOK对项目的定义：项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力项目管理学一书认为：项目是特定目标下的一组任务或活动。策划：词义是计划、筹划、谋划，创意、设计。简单的策划也可以说是想法。策划一词用起来比较随意、轻松。策划就是史记所说的：“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”。,11,项目策划：项目开始前或者某项工作开始前，由组织者提出目标和实施的想法，组织相关人员（下一步参与该工作实施的人员）讨论、补充，集思广益，取长补短，最后形成系统的书面文件。项目经理 项目组织 项目策划书分管副经理 项目部管理规定、办法等 关键工作策划施工经理 其他工作策划 项目

5、策划既是探讨、学习过程，也是沟通、统一思想的过程。,12,3.1项目策划的主要内容,项目总体策划 项目组织策划 组织目标 组织机构 岗位职责,13,3.1项目策划的主要内容,项目策划书 项目暂设规划 项目进度控制计划 项目人力资源策划 项目施工机具/设备策划 项目分包策划 项目成本策划 项目HSE管理策划 项目质量管理策划 项目风险分析及对策 管理制度、办法制定 关键工作的策划,14,3.2项目组织策划,按公司项目管理标准（2009版）-项目组织管理办法规定，项目组织管理的内容包括：项目规模 项目部的组建 项目组织机构设置 岗位职责 人员任职资格 项目部的撤销,15,3.2项目组织策划,组织机

6、构：为实现某一共同目标，经由分工与协作，及不同层次的权利和责任制度而构成的人群集合系统 项目管理组织形式对项目的成功起着关键作用，一个项目的开始首先要对其管理组织进行策划。随着项目组织形式的确定，下一步就要进行质量管理策划、安全管理策划、成本管理策划等一系列大的项目策划，成为整个项目的管理纲要。,16,A/青岛大炼油工程项目组织机构,青岛大炼油工程十建公司共承担了7套生产装置、9个储运和公用工程单元，对外接口关系涉及到业主的3个项目经理部、3家EPC总承包商、6家监理单位，项目管理幅度大，外部接口关系复杂，项目部的施工生产组织决定按照以下原则共分9个项目组，8个业务部室，采用矩阵式管理：按EP

7、C总承包和监理的接口关系，最大限度的减少沟通界面；按装置区域设置，保持工作的完整性；考虑到土建专业和电仪施工组织的相对独立性，单独成立项目组，每个项目组设一名施工经理。各项目组统一受项目分管副经理领导，项目组之间是平等、协作、配合的关系；业务部室对项目组是管理、指导、监督、服务关系，两者构成矩阵式管理。,17,青岛施工生产组织,18,B/神华宁煤煤基烯烃项目组织机构,十建公司共承担了煤基烯烃项目MTP和气化2套生产装置的施工任务，对外接口关系涉及到烯烃公司的2个项目部、BPC监理公司，项目部的施工生产组织采用矩阵式管理，共分3个项目分部，8个业务部室，划分原则如下：按装置区域设置，为保持工作的

8、完整性，并考虑到业主的接口关系，减少沟通界面，设置气化、MTP两个装置分部；考虑到土建专业施工组织的重要性，单独成立项目分部;每个项目分部设一名项目经理（均由项目班子成员兼任），若干施工经理，并分别配备工程部、安全部、质量部三个部室；各项目分部统一受项目常务副经理领导，项目分部之间是平等、协作、配合的关系；项目分部的主要任务就是施工生产，业务部室对项目分部提供支持、服务，两者构成矩阵式管理。,19,19,宁煤施工生产组织,20,3.3项目策划书,按公司项目管理标准（2009版）-项目策划管理办法项目策划书的内容：项目暂设规划书项目进度控制计划项目人力资源策划项目施工机具/设备策划项目分包策划项

9、目成本策划书项目HSE管理策划书项目质量管理策划书项目风险分析及对策,21,3.4建章立制,团队的保持离不开制度和纪律 编制管理程序和管理办法按公司的“项目管理标准”，吸取以往项目的经验，结合本项目的具体情况和特点，吸收业主、总包、监理单位的管理程序，同时对各部门的工作职责反复讨论，以避免管理上的死角和空白。在项目实施过程中，根据实际运行情况不断进行完善和补充。在工作中各部门、项目组（分部）职责清晰，奖惩分明，尤其对安全、质量的处罚上，处罚不是目的，关键是让责任人认识到错误和危害的本质，从中吸取经验、教训。制度和纪律一旦定下来，就要落实到位。宁煤工程项目部有一条规定，每三个月休假一次。,22,

10、3.5关键工作策划,案例一：青岛大炼油工程290万吨/催化反再施工组织策划；案例二：神华宁煤甲醇制丙烯装置安装工程施工组织策划,23,策划：290万吨/年催化裂化装置是青岛大炼油工程中工程量最大、施工难度最大、施工工期最长的一套装置，反再系统又是催化裂化装置施工的关键线路。为此，项目部在间组织了“290万吨/年催化裂化装置反应再生系统施工组织策划”，反复优化施工方案，共编排了9版施工作业计划，并组织汇报会请业主、总包、质检站、监理单位的领导、专家提出意见，取得了良好的效果。成果：2007年5月12日反再框架箱形柱现场组装，至2007年12月19日反再烯烃具备送风烘衬里条件，用时7.5个月。,案

11、例一：催化反再系统施工组织策划,24,24,25,290万吨/年催化裂化反再系统施工进展情况,26,案例二：神华宁煤MTP装置施工组织策划,策划：MTP装置是烯烃项目的核心装置，装置平面布置紧凑，缺少检修道路，主要由一条主管廊，两条分支管廊，15个设备框架构成，279台动静设备、110Km/60万寸径管道和13000余吨钢结构布置在其中，“显在的大件”和“隐含的大件”给设备吊装和钢结构、管道安装带来了极大的困难，找出一条合理主线和顺序是MTP装置施工组织的关键。成果：2009年4月份经过两次汇报，取得了意外的收获，这也使我公司从事故阴影中走出了第一步。通过策划不仅内部统一了思想，同时也让更多的

12、人了解了MTP装置，对外展示了十建公司的管理。成为十建在宁煤的最大“亮点”。,27,28,3、培训,培训计划确定培训需求制定培训计划评估改进。培训方式授课式，大家坐在一起，一人讲大家听讨论式实践式，比如通过具体项目，由导师带领，在具体工作过程中提高技能工作轮换式，更换岗位、代理职务 培训内容领导者管理思路项目策划管理规定、制度、办法特殊工作培训,29,4.1项目管理思路培训,培训对象-管理人员、骨干以合同管理为中心，按公司项目管理标准开展项目管理工作精细管理（建章立制，严格、规范管理、执行力）规划在前，行动在后（规划按程序做解决问题总结）善于总结的人才能抓住机会创造性工作（多动脑子），做你需要

13、做的事情注重细节管理善于沟通、交流（内部、外部）想做敢做会做做好（成就感）如：目标、定员、责任、环境、团结协作、忠诚,30,A/组织目标,目标：个人、部门或整个组织所期望的成果 领导者的首要任务就是给你的组织一个明确的为之奋斗的目标，然后需要其所有成员一致肯定和充分认同这个目标，最后他们才能为之付出努力，最终共同实现目标！项目经理要通过不同方式的培训、会议使项目的每个成员对项目目标（总体目标、阶段目标）达成一致 比如：项目的效益、安全、质量、工期各方面达到合同目标；合作双赢，与工程各参与方建立良好的合作关系，为公司长远发展奠定基础；经验总结，日积月累形成项目总结，不断完善、提高个人和公司的项目

14、管理水平；优秀人员和优秀分包商的推荐，发现和培养一批优秀的项目管理人员和优秀分包商并进行推荐。,31,人一生追求的目标,最高的权力 最高的学术成就 最高的收入 最高的声誉 美满的生活 健康的身体.有了目标，才能去为之奋斗,生活才会充实；有坚强的信念，你才能战胜困难，取得成功。,32,B/定岗、定员,33,组织机构建立起来后，下一步就是明确责任，履行职责 项目领导分工、部室职责明确 工作界面清晰，职责分明 责任是一种与生俱来的使命，它伴随着每一个生命的始终。从我们来到直至离开这个世界，我们每时每刻都在履行自己的责任：对自己负责任；对家庭负责任；对组织负责任；对社会负责任；权利可以放弃，义务必须履

15、行 尽心尽力，未必尽职尽责,C/责任,34,管理环境，不涉及社会、政治、经济环境等等。外部环境 主要是业主方的工程组织来决定的，可以尽力去影响它，但很难改变 内部环境 项目部领导要始终牢记“为人民服务”这一宗旨，关心职工生活，深入基层，听取员工意见，为你的员工提供一个好的生活环境。项目经理：建立团队合作精神，激发员工的工作热情、兴趣和创造性，为你的下属创立一个良好的工作环境。内部环境有硬件和软件之分，硬件指的是设施，软件就是-组织文化 良好的环境，是工作效率和工作质量的保障，人才的发现和培养同样需要环境。内部环境决定了管理活动的可选择的方式方法，在很大程度上影响到组织管理的成功与失败。,D/管

16、理环境,35,E/团结,一个具有战斗力的组织，成员之间，成员与团队之间，彼此团结、协作是至关重要的。项目团队建设离不开团结和忠诚，团结一致要从领导做起，首先是项目班子的团结，青岛炼化工程项目班子成员共5人，项目成立时最大40岁，最小33岁，当时是公司特大型项目中平均年龄最年轻的，在整个项目建设期间班子成员间既有明确的分工，又团结协作，从不计较个人得失，勇于承担责任，履行义务，困难面前从未退缩，为项目部9个项目组、8个部室和4000余参战员工树立了榜样。宁煤项目班子8人，老中青结合，同样是一个战斗力很强的班子，事实证明了这一点。本着“全心全意为人民服务”的宗旨，善意地抚平争端 在解决部门间的冲突

17、时，从大局出发，多一些宽容，多一些沟通 在解决部门内部冲突时，尽力维护部门负责人的权威，给予你需要的，而不是你想要的。,36,4.2项目策划和管理规定培训,项目策划培训-项目经理 管理规定、办法-项目经理或主管经理,37,5、管理沟通,管理：策划（目标、计划、措施）-培训-落实（执行、监控）-总结。管理沟通，是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在特定个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。内部沟通、外部沟通 对上级沟通、对下属的沟通、同事间的沟通 沟通是一种技能，是一个人对本身知识能力、表达能力、行为能力的发挥。我们所讲的策划、培训都是管理沟通的一种方式,38,文化是由价值观、信仰、习俗

18、、习惯等相当于内在或者说是潜在的规则，即内在制度（潜规则）和知识、语言、法律、礼仪、符号等大体上处于物化或者是外化状态的外在制度（显规则）所构成的规则系统。简单的说：就是你刚到了一个新组织，感觉到与你以前所处的内部环境新奇、不一样，包括：精神信仰、理念、规章制度、道德要求、行为规范等，这大概就是文化。“小型组织看领导，中型组织看管理，大型组织看文化”，整个项目管理过程中，项目经理要始终把项目部的组织文化建设放在首位，树正气、压邪气，努力给下属营造一个好的工作环境，努力建设一支“团结向上，务实高效”的项目管理团队。项目部的文化建设关键在项目部前期：项目前期策划和培训 项目中期激励，多表扬、鼓励为

19、主，少批评、指责 项目后期总结，优秀人员的推荐,项目组织文化建设,39,二、项目中期管理与策划,1、项目中期的主要工作2、项目中期的管理特点3、落实4、激励5、关键工作的策划与培训,40,1、项目中期管理的主要工作,现场施工管理 安全管理 质量管理 成本管理 分包管理 服务支持 供应管理 技术管理 经营管理 财务管理 办公室的隐形管理 上传下达 接人待物 后勤管理 落实（执行、监控）,41,1.1现场施工管理,平面管理（水、电等布置，文明施工）进度计划（一级、二级、三级、日计划）制定 检测（重视统计工作）现场工程师的作用 纠偏 组织 作为管理的一种职能，把人或物有目的、有系统的集合起来 协调（

20、资源）内容：人力（人员）、物力（机械、材料）、财力 方法：解决问题 迅速、直面解决重大问题 调和 时间 组织、协调能力是现场指挥者至关重要的能力，现场的组织、协调主要是施工经理和专业工程师来完成。周恩来总理是典范 把策划、培训工作做好，协调的工作就会少得多，你就越能腾出脑袋进行下一步工作的策划、培训、落实。前瞻性，良性循环，有头脑,42,专业施工现场管理,土建-分包管理，地下管道设备-（吊装、塔盘、机组）钢结构-（顺序、预留、高强螺栓）管道-（焊接、支吊架）技术、质量管理：焊接、支吊架施工组织协调：人员、材料、机械、场地、脚手架，时机？量？电气、仪表-（提供条件、回路调试）装置-（催化剂、塔盘

21、、参数）专业内组织协调、专业之间的组织协调，都需要实践经验和思路现场组织、协调能力的提高，只有通过反复的“理论实践、实践理论”学习，多用心，这是项目管理的基本功，必须掌握。,43,1.2安全管理,安全遍布于人们日常工作和生活中 安全时时刻刻、无处不在从现在做起 安全关系到每一个人从人人做起 安全无大小从细小的事情做起 安全管理不是难事，需要努力用心地去做，以降低事故发生的概率 事故发生概率的大小取决于用心的程度 把事故发生的概率降到零是努力的终极目标 当安全作业成为一种习惯时，事故就变得可以预防和避免了,44,怎样做好安全管理,领导重视是前提 策划是基础 培训是关键 投入是必要的 实施、监督靠

22、落实 总结才能提高 收益 减少员工受伤的概率 降低与事故相关的费用 保护财产 减少与伤害有关的负面的公众反应,45,1.3质量管理,质量是企业生存的基础，是企业发展的永恒主题，十二五规划的要求。质量本质安全 项目质量管理的紧迫任务:质量管理队伍建设 责任心 领导责任 领导者要保证体系正常、有效运行 建立培训制度，通过技术、技能的培训，不断提高员工的业务素质“管理系统化、工作程序化、工序标准化”严格执行作业规程，遵守工艺纪律 正确对待“不符合”项“质量第一”，“安全第一”“质量意识”体现于“自觉的”、“习惯性的”行动中,46,怎样做好质量管理,项目经理的重视程度（总工程师为管理者代表成了项目经理

23、的解脱责任的借口）质量与进度 质量与安全 质量管理是全员、全过程、全方位的管理（TQC），质量管理系统不可能否独立运行 质量管理环境 公司质量管理队伍还较弱，经验丰富的质检人员在减少，技术人员过于年轻，必须加大质量管理队伍的建设力度，以适应质量管理新形势的的需要。现场指挥者的随意性，用行政命令代替程序。过分依赖监理、质监站，把我们的质检员变成了“救火队员”正确对待各种大检查和体系审核（业主会根据需要，邀请总站质量大检查，有时含有“政治”的成分），学会借势。“质量出了问题可以挽救吗？”,47,1.4费用管理,成本策划-项目策划书 理念：成本管理不只是某个部门的事，集思广益 索赔管理：项目经理挂帅

24、，控制经理牵头，以技术人员为主、各部门负责人共同参与，列出费用清单；采购管理：“网采”的意义，技术支持，采购人员前期询价，“货比三家”技术、质量、经营评审，经营人员签订合同 施工方案，工作安排，“科学合理”，因实而宜 项目经理的工作 每月必看财务报表 平衡:进度、质量、安全与成本的矛盾，找到一个合适的平衡点 重视工程签证，班组承包 合理支配进度款 加快资金回收，要钱 分包策划、分包过程管理，善于发现分包商的异动,48,1.5分包管理,分包策划-项目策划书 帮助分包商建立健全技术、质量、安全管理体系，经常组织培训(专业管理人员技能培训、专题培训）帮助分包商降低成本（人工、机械、材料）施工经理：总

25、体管理，按区域、按专业 管理人员：定期检查、督促、指导，所有对外文件、资料的审查、签字 农民工闹工资成为一道“风景”农民工工资不断提高，是造成分包成本增加的主要原因，郭台铭的贡献；专家预测中国劳动力市场正在迎来“刘易斯转折点”，劳动力越来越显不足，农民工工资还会增长；部分官僚和业外人士误认为“工程就是钱”；分包商内部管理不善,49,2、项目中期的管理特点,主要工作：落实（执行、监控）大量的资源投入，组织、协调工作多显得特别重要。目标一致，职责分明、关键是执行力。安全、质量监督管理，是现场形象的保证 对管理人员来说，体力劳动大于脑力劳动，70%在现场（组织、协调），30%在办公室（记录、总结、前

26、瞻性）现场：大干动员会、激进、加班加点 后勤服务（宿舍、食堂）大干后半期-农民工成帮结队闹工资 激励显得很重要 施工经理作为现场组织协调者，是抓落实的关键人员；专业工程师作为施工经理的助理，在整个项目中期大有作为。,50,3、落实,落实：把你策划的东西付诸实施，并落到实处，以达到预期目标策划不培训零 培训不落实零追究不落实的人检查不落实的事落实“落实”靠领导带头，落实需要执行力。领导既是制度的建设者，同时又是制度的破坏者。,51,执行力,执行力就是指将你的策划通过培训、组织、协调、监控等 步步落到实处的能力，或者说是完成预定目标的能力 在全球500强企业中，西点军校先后培养出了1000多名董事

27、长、2000多名副董事长、5000多名总经理，其数量与比重远远超过哈佛等名校的商学院。而同样在中国排名前500位的企业中，它们的总裁、副总裁具有军人背景的就有200人之多。柳传志、王石、任正非 西点的教学更强调人的多方面发展。它对学员有三方面的要求：学术、军事、体能。其成绩分别占总分的55%、30%和15%。西点必修的核心课程不仅包括数理工程的科目，还有社会科学和公共事务科目。这样，培养出来的学员不仅有专业的特长，还有广泛的社会知识，掌握基本的军事技能，具备强健的体魄，其综合素质和能力好于同龄人。敬业、服从、协作，对于一个组织而言，没有纪律便没有了一切。,52,激励：激发和鼓励，有效的激励是组

28、织发展和实现组织目标的动力 激励的方式（物质、精神）赞扬（真诚的欣赏和善意的赞许）加薪 升职 培训机会 激励的原则 公正，论功行赏 适时，因人而异给与你需要的，而不是你想要的物质奖励是必须的，绝不是万能的,4、激励,53,5、特殊工作的策划,针对一些特殊的、重要的、新的的工作或作业实施前进行的培训、交底、讨论活动。组织者：施工经理或专业工程师 培训对象：作业层 培训内容 脚手架搭设-侯仁波 管廊管道穿管方法施工培训-孙拥进 起重知识培训-任金奎 自动焊培训-唐元生 合金钢管道焊接培训-尹玉强 大机组安装、调试 塔盘安装培训-制造厂家.,54,三、项目后期管理与策划,1、实物量收尾2、管理收尾

29、验收评定资料，技术、质量人员 交工资料，技术人员 对内、外结算，预算人员、技术人员3、投料试车保运4、人员、机械撤场 现场作业量减小，资源逐步撤场 细微或者凌乱的工作更需要管理，收好尾同样是管理水平的展示。,55,1、现场实物量收尾,策划（剩余的工作量、组织机构、措施）具体工作形象描述：主体建成，机械完工前的工作扫尾（自查尾项，“三查四定”尾项），组织技术人员列出尾项清单；消项管理，每天对接会；施工经理按清单安排施工人员、机具试压，提前试压包编制、成立试压小组，资料清理、探伤清理试车，试车小组调试，调试小组气密，配合生产 做好人员稳定工作，做到有组织、有计划的撤离，保证项目管理收尾和后续工作的

30、照常进行。收尾工作量的大小主要看项目中期的管理水平，何时进入收尾需要现场指挥者把握。“虎头蛇尾”，劳务班的使用,56,2、管理工作收尾,工程验评资料（质量、技术）交工技术文件（技术、供应）对内、外工程结算（经营、技术）人员稳定还要靠培训,57,3、装置开车保运,装置保运 工作环境（工作内容、工作方式等的）改变，需要迅速转变角色，以适应新环境 主要区别在于：有计划与无计划、主动与被动 关键是：态度和反应速度 培训、演练（养兵千日，用兵一时）文明施工 安全管理,58,四、总结,工程总结 项目竣工总结 个人总结 优秀管理人员和优秀分包商的推荐 从理论到实践，再从实践到理论，如此反复，实践在不断提高，

31、理论在不断完善。这其中最关键的就是总结，一个善于总结的人，进步才会快。,59,1、项目竣工总结,60,2、个人总结,总结是一种习惯，无论是工作上，还是生活上。每天的工作需要总结，-施工日志 小的事情完成后需要总结，大的事情可以分阶段总结 善于总结的人，才会不断提高表达的效率“我是瞎子，请帮帮我”“今天是美好的一天，但我什么都看不见”把你想的、说的写出来，这是一种能力 请记住：善于总结是个好习惯，一定要养成，并且要书面总结。,61,人才在实践中发现，在实际工作中培养 注重人才的培养，通过项目的实施为公司发现和培养出一批优秀的年轻管理人才，应是项目管理的目标之一。发现品质好、业务素质高的年轻管理人

32、员，就要给予发展机会，进行重点培养。大胆使用年轻管理人员，并定期对其进行管理培训、技能培训。优秀分包商的推荐,3、人的培养与推荐,62,皇家壳牌石油的人力资源管理-人才定义,企业家型。企业家最突出的表现是敢于超越自己的能力和资源去开拓事业。比如说,一个小学毕业的人，他对电脑什么都不懂，但他敢于涉足这个行业，自己不懂可以去找懂的人，这样的人才就是企业家型的人才。职业经理人。职业经理人能充分利用现有资源，最大程度使其发挥作用。他能在自己力所能及的范围内做出成绩，这是他和企业家最大的区别。专业技术人员。他是一个能够出色完成专业工作的人，包括工程技术人员、管理人员、执行人员。最后一类人员是最基层的、最

33、具体的作业人员。,63,壳牌对人才的培养,发现、培养接班人。建立一种有计划的良好的内部培训、选拔机制。通过实际工作，来判断企业内部员工是否真正具有这种潜质，然后真正把他培养成企业的接班人。建立强大的专业化职业经理人队伍，更多地培养自己的专业人员、管理人员。针对行业特点和企业发展战略，制定一个具有良性循环的招聘、培养、留人计划，对企业的发展才会有大的促进作用。对大学毕业生的培养，规范培养制度，人才分类(业务、管理、领导)，制定培训计划，注重跟踪。,64,成就感-一件事情做完后，有一种幸福、快乐和满意的感觉。领导者的任务是让团队内的每位成员，都能拥有成就感，做到乐在工作，挑战工作，享受工作，进而享

34、受人生。任何时候都要牢记“做你需要做的事”，只有这样才能突出你的成绩，额外工作抢着做,哪怕是你只比别人多做一点点，就会让别人认可你，你也就有了成就感。,4、成就感,65,五、我心目中的优秀施工经理、优秀工程师,做好你需要做的事 领导者 被领导者,66,告诉组织内的每一为员工：牢记做你需要做的事，首先是努力做好本职工作，如果有精力那就多做一下对组织有利得事情 对一个组织而言，下属不是靠制度和规定去做事，大小事情都找领导，那么这个组织就没有管理 自下而上的沟通，向领导请示、汇报是必要的，可以提出问题，但要考虑好解决方案 自上而下的沟通，领导要定期和你的下属一对一的谈心，主动了解情况。重要的工作一定要这样做，同时也传达一个信息：你对该工作非常关注 千万记住：永远不要指望通过干掉你的上司而爬上去；通常是积极、主动的工作，展示出你的能力，然后是找到机会先把你的上司推上去，你再去坐他的位子,做好你需要做的事,67,项目管理全过程,策划 项目组织 项目策划书 管理制度、办法 关键工作的策划 培训 领导者管理思路 项目策划 管理规定、制度、办法 特殊工作培训 落实 执行 特殊工作策划、培训、执行 监控（安全、质量、进度、费用）收尾 总结 竣工总结 人才和优秀分包商推荐,形成震荡规范表现,项目前期中后期,68,69,谢谢！不妥之处请指正,