项目管理过程.ppt

《项目管理过程.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理过程.ppt（68页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、第3章 项目管理过程,3.1 项目启动,一、需求分析(一)需求识别是指客户基于某些方面的变化而产生的一种特定需求。市场需求-由市场变化所引起的需求 竞争需求-公司基于提高自身的竞争力所引起的需求 技术需求-基于技术创新引起的需求 法律需求-基于一个国家或地区法律变化所引起的需求,3.1 项目启动,一、需求分析(二)需求建议书（RFP-Require For Proposal)是客户向承约商发出的用来说明如何满足识别需求所要进行的全部工作的书面文件。项目工作陈述 项目目标要求 客户供应条款 合同类型,客户的付款方式 项目的时间要求 对承约商项目申请书的要求 承约商项目申请书的评价标准,3.1 项

2、目启动,二、项目选择(一)项目识别 是根据客户的需求识别，在若干个备选方案中，承约商对一些能够满足客户需求的方案所进行的遴选过程。承约商在识别项目时需求考虑的因素：客户的预算能否满足其已识别的需求 客户识别的需求经济上是否合理 客户识别的需求在技术上是否可行,3.1 项目启动,二、项目的选择(二)项目构思 又称项目创意，是指承约商在需求建议书规定的条件和实际情况下提出各种实施方案来满足客户的需求。(三)项目选择 项目选择是指在各备选方案中经过初步的分析和比较，选择出技术可行、经济合理的方案的过程。生产因素 市场因素 财务因素,员工因素 其他因素,3.1 项目启动,二、项目选择(四)项目的可行性

3、研究 是对项目的经济、技术、进度、运营和规章制度等方面的可行性进行全面的调查和分析。项目可行性研究的过程：机会研究-地区研究、行业研究及资源研究 初步可行性研究 详细可行性研究项目可行性研究报告：,3.1 项目启动,三、项目的启动(一)项目启动的步骤 项目发起-是让项目干系人充分认识到项目实施的必要性，并承担起自己相应的责任。项目核准-是指项目实施组织的最高决策者正式承认项目的必要性，把完成项目的全部权力授权给项目组织的过程。项目启动-项目经理开始组建项目团队，并开始执行项目的具体工作的过程。启动的标志是：任命项目经理，开始组建项目团队 颁发项目章程,3.1 项目启动,三、项目的启动(二)项目

4、目标的确定是指实施项目所要达到的预期结果或形成的最终产品。项目目标的共性：项目目标由一个目标体系构成 不同阶段各方面目标的优先度不同 项目目标具有层次性,3.1 项目启动,三、项目的启动(二)项目目标的确定确定项目目标的准则：目标要清晰准确 目标要实际可行 目标描述简化明确 目标面向结果 目标应起激励作用,3.1 项目启动,四、项目启动的工具和方法(一)净现值法（NPV-Net Present Value)是指特定方案未来现金流入的现值与现金流出的现值之间的差额。,3.1 项目启动,四、项目启动的工具和方法(一)内部收益率法（IRR-Internal Return Rate)是指能够使未来现金

5、流入量的现值等于未来现金流出量现值的贴现率，也就是使方案的净现值为零的贴现率。,3.1 项目启动,四、项目启动的工具和方法(三)投资回收期法（PP-Payback of Period)是指回收全部投资的时间，通常用年来表示。静态投资回收期 动态投资回收期,3.1 项目启动,四、项目启动的工具和方法(四)要素加权分析法（选优矩阵法）它首先针对项目设定一系列的评价指标或要素，并给予它们一定的权重，然后对各个要素分别打分，综合分值最高的项目为选择项目。按要素重要性排列 给出权重系数 要素打分 计算综合加权分数,表31运用要素加权分析法对项目A、B、C的比较,3.1 项目启动,四、项目启动的工具和方法

6、(五)效益分析法 是一种将项目所涉及的全部成本和收益系统地进行权衡的方法。效益(收益，成本）经济效益收益成本 经济效率收益/成本,3.1 项目启动,四、项目启动的工具和方法(六)层次分析法（AHP-Analytic Hierarchy Process)是一种实用的多方案或多目标的决定方法。其基本思路是：首先将所要分析的问题层次化，根据问题的性质和所要达到的总目标，将问题分解成不同的组成方案；其次按照因素间的相互关系及隶属关系，将因素按不同层次聚集组合，形成一个多层次分析模型；最终将其归结为最低层（方案、措施、指标等）相对于最高层（总目标）相对重要程度的权值或相对优劣次序的问题。,3.1 项目启

7、动,四、项目启动的工具和方法*(六)层次分析法（AHP-Analytic Hierarchy Process)运用AHP法进行决策时，有如下4个步骤：建立系统的递阶层次结构 构造两两比较判断矩阵（正互反矩阵）针对某一个标准，计算各被支配元素的权重 计算当前一层元素关于总目标的排序权重,3.2 项目计划,一、项目计划的概述 质量计划、进度计划、资源计划、费用计划、作业计划、人力资源计划 控制进度计划的方法包括甘特图、网络计划技术，控制费用计划的方法是挣值分析方法。,3.2 项目计划,一、项目计划的概述(一)项目计划的定义 是团队成员在预算的范围内为完成项目的预定目标而进行科学预测并确定未来行动方

8、案的过程。项目计划工作过程要解决如下问题：什么：项目团队必须完成哪些工作 谁：确定每项工作由谁完成 何时：确定完成各项目工作的开始时间 耗时：确定完成各项工作需要多长时间 花费：确定完成每项工作需要多少成本,3.2 项目计划,一、项目计划的概述(二)项目基准计划与项目基线 项目基准计划是项目在最初启动所制定的，并能经过上级批准的计划，即初始拟定的计划。项目基线是指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标、人员和其他资源使用指标等。,3.2 项目计划,一、项目计划的概述(三)项目计划的形式 概念性计划也称为自上而下的计划，主要规定项目的战略导向和战略重点。详细计划也称为自下而上的计划。主要任务是

9、制定详细的工作分解结构图，提供了项目的详细范围 滚动计划对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段地重估自上而下计划所制定的进度和预算。,3.2 项目计划,二、项目计划的编制(一)项目计划编制的依据 项目相关的计划：如工作分解结构 历史资料：如估算数据库、过去项目绩效的纪录 组织政策：与项目相关的正式和非正式的组织政策 制约因素：影响项目绩效的那些限制因素 假设条件：因项目存在着未知因素而建立的假设,3.2 项目计划,二、项目计划的编制(二)项目计划编制的内容 范围计划：围绕目标和可交付成果 工作计划：WBS、作业 人员管理计划 资源供应计划：质量、数量、时间、来源，设计、制造、验

10、收时间 进度报告计划：时间顺序、开完工时间 成本计划,3.2 项目计划,二、项目计划的编制(二)项目计划编制的内容,质量计划：目标（功能）、标准（技术）、方针 变更控制计划：偏差时，处理步骤、程序 文件控制计划：资料管理 风险应付计划：分析不确定因素、预防、应对、控制 支持计划：软件、培训、行政,3.2 项目计划,二、项目计划的编制(三)项目计划编制的程序 定义项目的目标并进行目标分解 进行任务分解和排序 估算完成各项任务所需的时间 以网络图的形式来描绘活动之间的次序和相互依赖关系 确定完成各项目任务所需的人员、资金、设备等资源计划 编制项目的进度计划和成本基准计划 进行项目各项活动的成本估算

11、 汇总以上成果并编制成计划文档,图3-1 工程项目计划工作流程图,3.2 项目计划,三、项目计划的工具和方法(一)工作分解结构（WBSWork Breakdown Structure)它是将需要完成的项目按照其内在工作性质或内在结构划分为相对独立、内容单一和易于管理的工作单元，从而有助于找出项目工作范围内所有任务的项目管理工具。,3.2 项目计划,三、项目计划的工具和方法(一)工作分解结构（WBSWork Breakdown Structure)项目结构分析的内容：项目结构分析-即按系统规则将一个项目分解开来，得到不同层次的项目单元。按构成、时间顺序 项目单元的定义-对项目各工作具体内容进行详

12、细的描述 项目单元之间逻辑关系的分析-将全部项目单元还原成一个有机的项目整体，工作之间先后关系,3.2 项目计划,三、项目计划的工具和方法(一)工作分解结构（WBSWork Breakdown Structure)工作分解原则：项目活动按实施过程、产品开发周期分解等。工作分解到能以可靠的工作量估计为止。如有具体的负责人、成本便于核算层次包括总项目、子项目或活动、工作包工作包要求：可确定、可交付独立单元；具体负责人；时间最短周期；能确定资源和预算需求,3.2 项目计划,三、项目计划的工具和方法(一)工作分解结构（WBSWork Breakdown Structure)工作分解的基本思路：以项目目

13、标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行分解。工作分解结构的形式：项目结构分析表 工作结构分解结构图工作分解结构的编码：层次、代号,表32 项目结构分析表,表示预算和责任的WBS编码,3.2 项目计划,三、项目计划的工具和方法(二)责任分配矩阵（RAM-Responsibility Assignment Matrix)是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示出他们在组织工作中的关系、责任的方法和工具。P：主要负责人S：次要负责人,制造机器人项目的责任分配矩阵图,3.2 项目计划,三、项目计划的工具和方法(三)项目行动计划表 是指以工作分解结构图为基础

14、，将项目的一系列活动或任务进一步细分，并按内在的层次关系持续时间，紧前任务和所需的资源等汇总并记录所形成的表格。,制造机器人项目的行动计划表,3.3 项目执行与控制,一、项目执行(一)项目执行的定义 是指正式开始为完成项目进行的活动或努力的工作过程.在这个过程中,项目经理要协调和管理项目中存在的各种技术和组织等到方面的问题.(二)项目执行的准备工作 项目计划核实：现实、可行、完整，资源保证 项目参与者的确认：参与时间、职责确认、责任和风险 项目团队组建,项目规章制度的实施 项目执行动员,3.3 项目执行与控制,一、项目执行(三)项目执行工作的依据 项目计划 组织政策（正式和非正式组织）预防措施

15、 纠正措施,(四)项目执行工作的内容 按计划执行 进一步确认任务范围 质量的保证 项目团队建设 信息沟通 招标 供应商选择 合同管理,3.3 项目执行与控制,一、项目执行(五)项目执行工作的步骤 对将要进行的活动进行安排：人员职责 对工作进行授权 安排活动日程 估算活动所消耗的成本费用 项目经理组织项目团队按照项目的计划完成预定的工作(六)项目执行工作的成果 工作成果：那些完成、没完成、成本节约、超出记录 项目变更申请,3.3 项目执行与控制,二、项目控制(一)项目跟踪的定义 是指项目各级管理人员根据项目的规划和目标等,在项目实施的整个过程中对项目状态以及影响项目进展的内外部因素进行及时的、连

16、续的、系统的记录和报告的系列活动过程。项目跟踪的工作内容：对项目计划的执行情况进行监督 对影响项目目标实现的内外部因素的发展情况和趋势进行分析和预测,3.3 项目执行与控制,二、项目控制(二)项目控制工作的准则 项目的执行自始到终必须以项目计划为依据 定期和及时测量实际进展情况，并与计划进展相比较 随时监测和调整项目计划 充分的、及时的信息沟通 详细准确记录项目的进展和变化,3.3 项目执行与控制,二、项目控制(三)项目控制工作的步骤(面谈会议记录),建立项目的基准计划,收集有关项目进展情况,识别偏差,偏差的原因和趋势分析,采取管理行动纠正偏差,通知有关部门,3.3 项目执行与控制,二、项目控

17、制(四)项目变更控制定义 项目变更是指当项目的某些基准发生变化时，项目质量、成本和计划从而发生变化，为了达到项目的目标，对项目发生的各种变化采取必要的应变措施。项目变化是指项目的实际情况与项目基准发生偏差的状况 项目变更控制是指建立一套正规的程序对项目的变更进行有效的控制，从而更好地实现项目的目标,3.3 项目执行与控制,二、项目控制(四)项目变更控制的原则 把项目变更融入项目的计划中去 选择影响最小的方案 在准备变更申请和评估之前，必须与项目经理进行商讨 及时地发布项目的变更信息,3.3 项目执行与控制,三、项目执行与控制的工具与方法(一)偏差分析技术法 也称挣值法（EVA-Earned V

18、alue Analysis)，其基本思想是通过引进一个中间变量即“挣值”，来帮助项目管理者分析项目成本的变动情况，并给出项目成本与工期相关变化的信息，以便对项目成本发展趋势做出科学预测与判断和正确的决策。,3.3 项目执行与控制,三、项目执行与控制的工具与方法(一）偏差分析技术法 计划工作量的预算成本（BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled)，也称计划投资额。BCWS=项目预算成本（计划价格）项目计划工作量 已完成工作量的实际成本（ACWP，Actual Cost for Work Performed)，也称实际消耗投资额 ACWP=项目实际成本 项目实际完

19、成工作量已完成工作量的预算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed)，即挣值（EV）也称已实现的投资额 BCWP=实际完成的作业量已完成作业的预算成本,3.3 项目执行与控制,三、项目执行与控制的工具与方法(二）偏差分析技术法 进度偏差：SV=BCWP-BCWS 成本偏差：CV=BCWP-ACWP 进度执行指数：SPI=BCWP/BCWS 成本执行指数：CPI=BCWP/ACWP SV0,进度提前CV0，成本节约SPI1，实际完成工作量超过计划工作量，是有利的CPI1，实际成本小于计划成本，是有利的,3.3 项目执行与控制,三、项目执行与控制的工具与方法

20、(二）关键比值技术法 是指通过计算一组指标比值的乘积（即关键比值）来进行项目状态控制的一种分析方法。运用此方法应注意两点：第一指标比值可以根据项目执行工作过程中所需控制的指标设定;第二指标值就设置成正指标关键比值=比值1 比值2以成本比值和进度比值为例说明:关键比值=成本比值和进度比值=(预算成本/实际成本)(实际进度/计划进度),关键比值计算表,3.3 项目执行与控制,三、项目执行与控制的工具与方法(三）因果分析技术法 是以结果作为特性,原因作为因素,逐步深入研究和讨论项目目前存在的问题的方法。步骤如下：明确目前存在的问题定义原因的主要类型查找产生该问题的原因对原因进行筛选画出因果分析图,3

21、.3 项目执行与控制,三、项目执行与控制的工具与方法(三）因果分析技术法 因果分析法的可交付成果就是因果分析图，也称鱼骨图,因果分析图示例,3.4 项目收尾,一、项目收尾工作概述(一)项目收尾工作的定义 是项目管理过程的最后阶段，当项目的阶段目标或最终目标已经实现，或者项目的目标不可能、也不需要实现时，项目就进入了收尾工作过程。主要包括：项目验收、项目审计和项目后评价。,3.4 项目收尾,一、项目收尾工作概述(二)项目终止的原因 项目目标已经成功实现项目目标已经不可能实现项目组织发生重大变化，迫使项目无法继续开展项目被迫无限期延长项目目标与组织目标已经不一致项目不再具有实际应用价值，不需要继续

22、进行下去,3.4 项目收尾,一、项目收尾工作概述(三)项目终止的方式 绝对式终止（Termination by Extinction)项目活动终止内含式终止（Termination by Addition）:项目公司整合式终止（Termination by Integration）:公司或客户组成部分自然式终止（Termination by Starvation）:因特殊原因项目活动终止,项目实体存在,经济复苏重新开始.,3.4 项目收尾,一、项目收尾工作概述(四)项目总结报告 项目绩效:计划与实际管理绩效:问题解决方式效果项目组织结构:优缺点,对项目促进或制约作用项目团队:合作沟通项目管理技

23、术的运用:层次分析网络计划等,3.4 项目收尾,二、项目验收(一)项目验收的定义 也称范围核实或移交，是核查项目计划规定范围内各项工作或活动是否已经全部完成，可交付成果是否令人满意，并将核查结果记录在验收文件中的的一系列活动。向客户移交产品(图纸产品指标测试结果等),向内部上级交付项目文件资料.,3.4 项目收尾,二、项目验收(二)项目验收的标准和依据 验收标准:合同行业技术标准法规等 验收依据:目标成果及说明工作成果成果说明,3.4 项目收尾,二、项目验收(二)项目验收的程序,项目团队自检并提交验收申请,准备验收材料,项目收尾,客户验收工作组检查验收材料,签署验收鉴定书,正式验收,对项目的完

24、成情况进行初审,项目移交,返工或者处理,存在问题,项目验收程序图,3.4 项目收尾,三、项目审计(一)项目审计的定义 是对项目管理工作的全面检查，包括项目的文件记录、管理的方法和程序、财税情况预算和费用支出情况以及项目工作的完成情况。(一)项目审计的职能经济监督经济评价经济鉴定提出建议,3.4 项目收尾,四、项目后评价(一)项目后评价的定义及特点 是在项目完成并运营一段时间后对项目的准备、立项决策、设计施工、生产运营、经济效益和社会效益等方面进行的全面而系统的分析和评价，从而判别项目预期目标实现程度的一种评价方法。现实性:项目成果实际全面性:项目全过程反馈性:借鉴合作性:各部门参与,3.4 项

25、目收尾,四、项目后评价(二)项目后评价与可行性研究的比较 相同点：性质相同(技术经济论证)目的相同(经济、社会、环境效益）不同点：评价的主体不同：第三方（上级）或投资方在项目管理过程中所处的阶段不同：项目前后评价的依据不同：预测、实际评价的内容不同：运行状况、立项在决策中作用不同：反馈、决策,3.4 项目收尾,四、项目后评价(三)项目后评价的内容项目目标评价项目实施过程评价项目影响评价-经济、环境及社会项目持续性评价,3.4 项目收尾,四、项目后评价(四)项目后评价的方法资料收集法：抽样调研市场预测法分析研究指标计算法指标对比法因素分析法统计分析法,（五）项目后评价的可交付成果 项目后评价报告 摘要、概况、内容、问题、原因分析、经验教训、结论建议等,