项目管理知识体系培训.ppt

《项目管理知识体系培训.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理知识体系培训.ppt（97页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、成 都 地 铁,项目管理知识培训,2023年8月30日,培训大纲,第一章 绪论 第二章 项目管理环境 第三章 项目管理过程 第四章 项目综合管理 第五章 项目范围管理 第六章 项目时间管理 第七章 项目成本管理 第八章 项目质量管理 第九章 项目人力资源管理 第十章 项目沟通管理 第十一章 项目风险管理 第十二章 项目采购管理,第一章 绪论,为什么要培训项目管理什么是项目管理地铁项目特征地铁公司组织特征和项目管理体制怎样才能做好项目管理我在项目管理中的位置和角色,第一章 绪论,什么是项目 需要由人或组织机构来完成受制于有限的资源遵循某种程序进行计划、执行和控制项目管理在项目活动中运用知识、技能

2、、工具和技术来实现项目要求项目管理通过应用下列过程得以完成启动计划编制执行控制和收尾,第一章 绪论,项目管理的定义和基本要素项目利害关系人（项目干系人）资源：具有现实和潜在价值、有利于项目的东西资源划分：自然和人造资源、内部和外部资源、有形和无形资源资源利用：项目资源需求变化大，资源合理、有效使用至关重要目标规定要求：工程范围及内容、质量、利润或成本、工期期望要求：环境影响、交通影响需求：需求决定目标不同需求之间需要统筹、协调和平衡项目干系人决定了需求的表达、变化和实现,第一章 绪论,项目管理的定义和基本要素目标,进度,品质,成本,进度要求不变品质要求越高，项目成本越高,成本要求不变进度要求越

3、高，项目品质越低,品质要求不变过低或过快的进度要求，都会导致项目成本增加,第一章 绪论,项目管理框架项目管理环境项目执行的环境项目管理团队必须了解和认识项目所处的背景、环境对项目日常活动的管理只是取得成功必要而不充分条件 项目管理过程项目管理各个过程如何相互作用,第一章 绪论,项目管理的知识和方法,例如：项目范围、生命周期、定义、干系人、工作分解结构、计划网络等,例如：土木工程、机械、电子、信号、通信、材料、施工、安装,例如：领导与激励、决策与控制、组织与策划、沟通与谈判等,例如：文化与社会环境、政策环境、自然环境等,例如：财务管理、采购、物流、人事福利、信息等,第一章 绪论,项目管理知识的9

4、个领域项目综合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理采购管理,第一章 绪论,项目管理的9个领域项目综合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理采购管理,项目综合管理 制定项目章程 制定项目管理计划项目计划编制 项目计划实施 监控项目工作综合变更控制,第一章 绪论,项目管理的9个领域项目综合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理采购管理,项目范围管理启动范围计划编制范围定义范围确认范围变更控制,第一章 绪论,项目管理的9个领域项目综合管理

5、项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理采购管理,项目时间管理活动定义活动排序历时估算进度计划编制进度控制,第一章 绪论,项目管理的9个领域项目综合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理采购管理,项目成本管理资源计划编制 成本估算 成本预算 成本控制,第一章 绪论,项目管理的9个领域项目综合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理采购管理,项目质量控制 质量计划编制 质量保证 质量控制,第一章 绪论,项目管理的9个领域项目综合管理项目范围管理

6、项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理采购管理,项目沟通管理 沟通计划编制信息分发 绩效报告 管理收尾,第一章 绪论,项目管理的9个领域项目综合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理采购管理,项目风险管理 风险管理计划编制风险识别 风险定性分析 风险定量分析 风险应对计划编制 风险监控,第一章 绪论,项目管理的9个领域项目综合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理采购管理,12.项目采购管理 12.1 采购计划编制 询价计划编制 询价 供方选择 合同

7、管理 合同收尾,第二章 项目管理环境,项目生命周期,生命周期工作量,第二章 项目管理环境,项目建设阶段对成本和工作人员的需求,第二章 项目管理环境,项目管理进程,项目提出,项目启动,概念检查,交验,项目结束,里程碑,进程,评估,*,时间,质量保证,项目管理,变更管理,可研,设计,实施,安装,分析,设计,实施,系统集成,调试,交验,调试,结束,第二章 项目管理环境,项目决策与投资控制,第二章 项目管理环境,项目阶段在项目开始时，成功完成项目的概率是最低的，而风险和不确定性是最高的。随着项目逐步地向前发展，完成项目的概率通常会越来越高在项目起始阶段，项目干系人对项目产品的最终特征和最终成本的影响力

8、是最大随着项目的进行，这种影响力逐渐削弱了。这主要是由于随着项目的逐步发展，变更和纠正错误的成本通常会与日俱增,第二章 项目管理环境,项目管理的重要性项目管理贯串于项目生命周期各阶段不同阶段项目管理侧重点有所不同业主决策对项目投资影响至关重要，且主要在包括招标以前的各项管理控制投资规模合理的选线合适的土建规模和设备系统，满足运能、服务水平要求完善的设计合理的工期避免发生不必要的变更精明的招标与合同管理合理的项目融资,第二章 项目管理环境,项目干系人项目干系人是指那些积极参与该项目工作的个体和组织，或者是那些由于项目的执行或项目的成功其利益会受到正面或反面影响的个体和组织项目管理团队必须识别哪些

9、个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，然后设法满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功每个项目的主要干系人有 项目经理：负责管理项目的个人（业主、设计、监理、施工、安装）客户：使用项目产品的个人或组织（乘客）其他（行政部门、行业部门、利益团体或个人）公司员工直接从事项目的各项工作,第二章 项目管理环境,组织对项目的影响企业独特的、可描述的组织文化将对项目产生直接的影响在一个开拓型的组织中，团队所提出的非常规性的或高风险性的建议更容易被采纳在一个等级制度严格的组织中，一个高度民主的项目经理可能容易遇到麻烦，而在一个很民主的组织中，一个注重等级的项目经理同样也会受到挑组织结构对项目实施

10、的影响,第二章 项目管理环境,组织对项目的影响组织结构对项目实施的影响,第二章 项目管理环境,平衡矩阵型组织构架,第二章 项目管理环境,地铁公司组织构架,第二章 项目管理环境,平衡矩阵型的管理模式负责：独立、自始至终完成所承担的任务牵头：负责组织各部门相关室和人员完成特定任务配合：在负责部门或牵头部门的协调下完成特定环节的任务参与：在牵头部门或项目负责人的领导下完成给定任务,第二章 项目管理环境,部门阶段职责,第二章 项目管理环境,部门阶段职责,第二章 项目管理环境,部门阶段职责,第二章 项目管理环境,部门阶段职责,第二章 项目管理环境,部门阶段职责,第二章 项目管理环境,部门阶段职责,第三章

11、 项目管理过程,项目过程五个过程组（每个过程组有一个或多个管理过程）启动过程组：批准一个项目或阶段计划编制过程组：界定和改进目标，从各种备选的行动方案中选择最 好的方案，以实现所承担项目所要求达到的目标执行过程组：协调人力和其它资源，执行计划控制过程组：通过定期监控和测量进展情况，确定与计划存在的 偏差，以便在必要时采取纠正措施，从而确保项目 目标的实现收尾过程组：项目或阶段的正式验收，并且有序地结束该项目或 阶段,第三章 项目管理过程,项目过程过程相互关系,第三章 项目管理过程,项目过程过程相互关系,第三章 项目管理过程,项目过程过程时间关系,第三章 项目管理过程,项目过程项目边界,第三章

12、项目管理过程,第四章 项目综合管理,项目综合管理包括保证项目各要素相互协调所需要的过程。为满足或超越项目干系人的需要和期望，它需要在相互影响的项目目标和方案中做出权衡项目计划编制：综合和协调所有项目计划来生成一份连贯一致的 文档项目计划执行：通过执行项目计划所包含的活动来执行项目计划综合变更控制：协调整个项目的变更,第四章 项目综合管理,第五章 项目范围管理,项目范围管理包括保证项目包含且仅包含所有为顺利完成项目所需的全部工作所需要的过程启动：批准项目或项目阶段 范围计划编制：编制一个书面的范围说明，作为将来项目决 策的依据 范围定义：将项目可交付成果分解成若干小的、容易管 理的单元（WBS）

13、范围核实：将项目范围正式接受 范围变更控制：控制范围变更,第六章 项目时间管理,时间管理包括为确保项目按时完成所需的各个过程，主要过程包括活动定义：确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的各项具体活动 活动排序：确定各活动之间的依赖关系，并形成文档活动历时估算：估算完成单项活动所需要的单位时间量进度计划编制：分析活动顺序、活动历时和资源需求，以编制项目进度计划进度控制：控制项目进度的变化,第六章 项目时间管理,活动定义活动排序,第六章 项目时间管理,管理工具：P3e/c,第六章 项目时间管理,第六章 项目时间管理,工作分解结构（WBS）定义：工作分解结构将项目分解未子项目，子项目再分解为更小、

14、更易管理的工作单元，直至具体的活动分解主要步骤确定项目主要组成部分，通常是可交付的成果和项目管理活动确定在每个细化了的组成部分的层次上能否进行进度和成本的恰当估算确定可交付成果的组成部分（必须是切实、可验证的）核实分解的正确性,第六章 项目时间管理,工作分解结构（WBS）,第六章 项目时间管理,活动历时估算制度进度计划,第六章 项目时间管理,干特图里程碑,第六章 项目时间管理（地铁一期工程筹划）,第六章 项目时间管理,进度控制 对造成进度变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致认可 确定进度变更是否已经发生当变更发生时对实际变更进行管理进度控制必须与其他控制管理过程结合在一起用,第六章 项目

15、时间管理,计划控制容易出现的问题项目计划制定不严谨、随意性大、可操作性差缺乏贯串项目全过程的详细计划计划执行、检查和控制不足计划制定与调整尽可能制定合理和详细的计划各子项目应有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性计划不如变化快，关键是计划调整应跟上变化,第七章 项目成本控制,项目成本管理是保证在批准预算内完成项目，活动包括资源计划编制：资源计划编制就是确定完成项目活动所需资源（人、设备、材料）的种类及其数量成本估算：编制一个为完成项目各活动所需资源成本的近似估值算 成本预算：将总成本估算分配到各单项工作上 成本控制：控制项目预算的变更,第七章 项目成本控制,资源计划成本估算,第七章 项目

16、成本控制,项目成本预算,第七章 项目成本控制,成本控制包括监测成本执行情况，以寻找出并掌握与计划的偏差及原因确保所有变更都准确地记录在成本基准计划中防止把不正确、不适宜或未批准的变更纳入成本基准计划将批准的变更通知项目干系人采取措施，把预计的成本控制在可接受的范围内成本控制必须和其它控制过程结合（范围控制、进度控制、质量控制和其它控制）,第八章 项目质量管理,管理过程 质量计划编制：确定适合于项目的质量标准并决定如何满足这些标准质量保证：定期评价总体项目绩效，以树立项目满足相关质量标准的信心质量控制：监控具体项目结果以确定其是否符合相关的质量标准，并制定相应措施来消除导致绩效不令人满意的原因主

17、动采取的质量提高措施（例如，全面质量管理，持续改进，等等）提高项目管理的质量提高项目产品质量,第八章 项目质量管理,质量计划编制确定哪种质量标准适合该项目决定如何达到这些标准的方法,第八章 项目质量管理,质量保证在质量体系中执行全部有计划、有系统的活动质量控制监控特定的项目成果，以判定它们是否符合有关的质量标准找出方法消除造成项目成果不令人满意的原因,第九章 项目人力资源管理,项目人力资源管理组织计划编制：确定、分配项目任务、职责和报告关系，并形成文档人员获取：获取项目所需要的人力资源，并将他们分配到项目上进行工作团队发展：提高个人和团队的技能以提高项目绩效保证参加项目的人员能够被最有效使用所

18、需要的过程,第九章 项目人力资源管理,组织计划决定、分配项目角色、职责以及报告关系，并形成文档任务、职责和报告关系可以分配到个人或团队项目界面 组织界面：不同的组织单位之间正式的或非正式的报告关系。组织层面可能十分复杂，也可能非常简单技术界面：技术层面既存在于项目各阶段之中，也存在于项目各阶段之间人际界面：在项目中工作的不同个人之间的正式的或非正式的报告关系,第九章 项目人力资源管理,人员获取得到所需的人力资源（个人或团队），将其分配到项目中工作,第九章 项目人力资源管理,团队发展提高项目干系人作为个体做出贡献的能力和提高项目团队作为团队尽其职责的能力个人能力的提高（管理上的和技术上的）是提高

19、团队能力的必要基础 团队成员个人需要对职能经理和项目经理都要负责,第十章 项目沟通管理,项目沟通管理包括确保及时、正确的产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息参与项目的任何人都必须做好发送和接收信息的准备，并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目主要过程沟通计划编制：决定项目干系人的信息和沟通需求：谁，需要什么信息，什么时候需要，怎样获得信息分发：使需要的信息及时发送给项目干系人绩效报告：收集和发布绩效信息，包括状况报告、进度测量和预测管理收尾：产生、收集和发布项目或项目阶段完工的正式文件,第十章 项目沟通管理,沟通计划决定项目干系人的信息和沟通需求谁？需要什么信息？什么时候需要

20、？怎么获得？识别项目干系人的信息需求和决定满足需求的适当方式是项目获得成功的重要因素,第十章 项目沟通管理,信息分发将需要的信息及时地传送给项目干系人对突发的信息需求作出反应,第十章 项目沟通管理,绩效报告包括收集和发布绩效信息，从而向项目干系人提供为达到项目目标如何使用资源的信息主要过程 状况报告：描述项目当前所处的状况-例如，与进度计划和预算指标有关的状态进展报告：描述项目团队已完成的工作-例如，进度计划完成百分比，或者完成的任务有哪些，没有完成的任务有哪些 预测：对未来项目的状况和进度作出预计,第十章 项目沟通管理,项目或阶段在达到目标后需要进行收尾管理收尾包括对项目结果的鉴定和记录，以

21、便由发起人、委托人或顾客正式接受项目的产品对项目记录的收集、对符合最终技术规范的保证、对项目的成功、效果及取得的教训进行的分析以及这些信息的存档以备将来利用管理收尾活动不能等到项目结束才进行，项目的每一阶段应以适当的方式结束，以确保重要和有用的信息不会被丢失,十一章 项目风险管理,风险管理是对项目风险进行识别、分析和应对的系统化过程。它包括把对于项目目标而言正面事件的概率和影响结果扩到最大和把负面事件的概率和影响结果减少到最小主要过程 风险管理计划：决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动风险识别：确定何种风险可能影响项目，并将这些风险的特性整理成文档风险定性分析：对项目风险和条件进行定性分析

22、，将它们对项目目标的影响按优先顺序排列风险定量分析：测量风险出现的概率和结果，并评估它们对项目目标的影响风险应对计划编制：开发制定一些程序和技术手段，用来提高实现项目目标的机会和减少风险对实现项目目标的威胁风险监控：在项目的整个生命周期内，监视残余风险，识别新的风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性,十一章 项目风险管理,风险管理计划编制决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动风险管理的水平、类型和可见度不仅要与风险相称，也要与项目对组织的重要性相称,十一章 项目风险管理,风险识别确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件 风险识别的参与者尽可能地包括以下人员：项目

23、团队、风险管理小组、来自公司其它部分的某一问题的专家、客户、最终用户、其他项目经理、项目干系人和外界的专家等风险识别是一个反复重复的作业过程一旦风险被识别出来，通常就可以编制甚至执行简单和有效的风险应对措施,十一章 项目风险管理,风险识别风险分类 技术、质量或操作风险：例如，依赖未被证实的或复杂的技术；绩效目标不现实；在项目执行过程中所用技术或工业标准发生变更项目管理风险：如时间和资源的不良配置，项目计划质量不高，项目管理原则使用不当组织风险：如成本、时间和范围目标在内部不统一，缺乏对项目的优先排序，资金不足或中断，与组织中的其它项目之间出现资源需求冲突外部风险：如法律和法规环境的变化、劳工问

24、题、项目业主的优先次序发生变化、国家风险以及天气等。对于不可抗力，如地震、洪水、国家的不稳定 等，一般来讲需要的是灾后恢复措施，而不是风险管理,十一章 项目风险管理,定性风险分解,十一章 项目风险管理,定性风险分析是评估已识别风险的影响和可能性的过程，这一过程按风险对项目目标可能的影响对风险进行排序定性风险分析是在明确特定风险和指导风险应对两方面确定其重要性的方法定性风险分析要求使用已有的定性分析方法和工具来评估风险的概率和后果,十一章 项目风险管理,定性风险分析概率/影响风险评分矩阵,十一章 项目风险管理,定性风险分析概率-影响(P-I)矩阵,十一章 项目风险管理,风险定量分析量化分析每一风

25、险的概率及其对项目目标造成的后果分析项目总体风险的程度,十一章 项目风险管理,风险应对计划编制选择方案和制定措施，目的是为了提升实现项目目标的机会、减低对项目目标的威胁它包括确定和派遣人员或单位，负责每个已经认可的风险应对行动保证已识别出的风险得到合适的处置风险应对计划编制的有效性将直接决定项目的风险是增加还是减少 风险应对计划编制必须与以下各项相适应：风险的严重性、应对挑战所需成本的有效性、完成任务的适时性、项目环境下的现实性、得到所有项目参与方的认同，并且由一个专人负责通常需要从多个选择方案中挑选最佳的风险应对方案,十一章 项目风险管理,风险应对计划编制,十一章 项目风险管理,风险应对计划

26、编制对每一风险，应针对性地选择“主要和备用”策略主要策略有：规避、转移、减轻和接受规避：风险规避就是通过变更项目计划，从而消除风险或产生风险的条件，或者保护项目目标免受风险的影响在项目早期出现的某些风险事件可以通过澄清需求、获取信息、加强沟通、听取专家意见的方式加以应对减少项目范围以规避高风险工作增加项目资源或时间；采用一种熟悉的，而不是创新的方法或规避使用一个不熟悉的分包商,十一章 项目风险管理,风险应对计划编制主要策略转移：风险转移是设法将某风险的结果连同对风险进行应对的权利转移给第三方。转移风险只是将管理风险的责任转移给另一方。它不能消除风险 在财务风险应对中，转移风险责任是最为有效的方

27、法转移风险几乎总是会伴有向接受风险的一方支付风险成本。这类成本包括保险费用、履约保证金、担保和保证费用可以使用合同方式将某些特定风险的责任转移给另一方。如果项目的设计是稳定，那么使用固定价格合同就可能将责任转移给卖方,十一章 项目风险管理,风险应对计划编制主要策略减轻：设法将某一负面风险事件的概率和/或其影响降低到一种可以承受的限度早期采取措施，降低风险发生的概率或风险对项目的影响，比在风险发生后再亡羊补牢要更为有效风险减轻采用的形式可能是执行一种减少问题的新的行动方案。例如，采用更简单一些的作业过程、进行更多的地震试验或工程技术试验、或挑选更稳定的卖方。它可能涉及变更环境条件，以使风险发生的

28、概率降低。例如，增加项目资源或给进度计划增加时间当不可能减少风险的概率时，一种减轻措施可能是针对那些决定风险严重性的关联环节，来处理风险对项目的影响,十一章 项目风险管理,风险应对计划编制主要策略接受：这种手段意味着项目队伍决定以不变的项目计划去应对某一风险，或项目队伍不能找到其它合适的风险应对策略积极的接受行动包括制定一个应急计划，以备风险发生之用。消极的接受不需要采取任何行动，仅让项目队伍在风险发生时，去对付风险应急计划适用于项目进行中发生的已识别的风险提前制订应急计划能够大大减少风险发生时应对行动的成本如果风险有很大的影响，或所选择的策略可能并不完全奏效，就应着手编制一个退却计划。退却计

29、划可能包括分配应急储备和变更项目范围最通常的风险接受措施是为了应对已知风险，建立一项应急补助或储备，包括一定量的时间、资金、或其它资源,十一章 项目风险管理,风险监控跟踪已识别的风险，监测残余风险和识别新的风险，保证风险计划的执行，并评价这些计划对减轻风险的有效性风险监控记录与应急计划执行相关联的风险量度。风险监控是项目整个生命周期中的一个持续进行的过程。随着项目的进展，风险会不断变化，可能会有新的风险出现，也可能预期的风险会消失。良好的风险监控过程能为我们提供信息，帮助我们在风险发生前做出有效的决策。为了定期对项目风险水平的可接受程度做出评估，所有项目干系人之间的沟通是必要的。,十一章 项目

30、风险管理,风险监控风险监控的目的是决定风险应对措施是否已经按计划得到执行风险应对措施是否象期望的那样有效，或是否需要制定新的应对方案项目假设是否仍然成立风险水平与以前的状态相比是否发生了变化，并作出“趋势”分析某一风险触发器是否已经发生适当的政策和程序是否得到了遵从先前未曾识别出的风险是否已经发生或出现风险控制可能涉及选择备用策略方案、执行某一应急计划、采取纠正措施或重新制定项目计划,十二章 项目采购管理,项目采购管理包括为达到项目范围而获取货物（设备、材料）和服务（施工、安装）主要过程采购计划编制：决定何时采购何物和取得何种服务采购文件编制：获得报价单、投标、出价、或在适当时候取得建议书 招

31、标：从可能的卖方中进行选择合同管理：管理与卖方的关系合同收尾：合同的完成和解决，包括对未解决事项的解决方案,十二章 项目采购管理,采购计划编制是确定从项目组织外部采购哪些产品和服务能够最好满足项目需求的过程。它必须在范围定义的工作中完成采购计划编制涉及需要考虑的事项包括是否采购？怎样采购？采购什么？采购多少？什么时候采购？,十二章 项目采购管理,采购文件编制编制招标文件商务部分：资质、业绩、资信等级、人员配备、设备资源、主要合同条款、评标细则技术部分：货物/服务的图纸、技术文件、功能和性能需求等清单部分：分部分项工程清单、主要材料清单、措施清单等,十二章 项目采购管理,合同管理确保卖方履行合同

32、要求对合同关系适用适当的项目管理过程并把这些过程的输出统一到整个项目的管理中主要过程项目计划执行：授权承包商在适当时间进行工作 绩效报告：监控承包商成本、进度计划和技术绩效 质量控制：检查和核实分包商产品的充分性 变更控制：保证变更能得到适当的批准和保证所有应知情的人员获知变更 合同管理还包括财务管理部分，支付条款应在合同中规定。支付条款中，价款的支付应与取得的进展联系在一起,十二章 项目采购管理,合同收尾产品核实：所有工作正确地令人满意地完成了吗？管理收尾：更新记录以反映最终结果和将信息归档以备将来使用合同条款也可能为合同收尾规定特定的程序提前终止合同是合同收尾的特殊情形,思考,我明确项目的近期和最终目标吗？我制定和执行了计划吗？我熟悉工作流程吗？我知晓职责和权限吗？我掌握我所管辖领域的技术要点吗？我充分利用了有用资源吗？我具有效益成本概念吗？我掌握充足的信息和进行了有效沟通吗？我总结过去一周或一个月存在的疏漏吗？我清楚本周的工作重点吗？,结束语,感谢您加入成都地铁并尽快融入团队！愿每位员工在各自岗位上做出应有贡献！成都地铁会应为有您的贡献而骄傲！,