项目管理理论.ppt

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1、计算机信息系统集成高级项目经理项目管理理论及系统集成技术,日程安排,第一部分：项目管理框架现代项目管理绪论项目管理环境与管理过程第二部分：项目管理知识体系项目的综合管理（集成管理）项目的范围管理项目的时间管理项目的成本管理项目的质量管理项目的人力资源管理,日程安排（续）,项目的沟通管理项目的风险管理项目的采购管理第三部分：系统集成技术系统集成概述系统集成技术选择企业应用集成系统集成安全解决方案,第一部分：项目管理框架,现代项目管理绪论项目管理环境与管理过程,1.1 项目管理的发展1.2 传统项目管理发展阶段1.3 现在项目管理阶段1.4 项目的定义和概念1.5 项目的特点1.6 项目的分类1.

2、7 项目与运营的区别1.8 现代项目管理知识体系,1.现代项目管理绪论,1.1 项目管理的发展,现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域。它与传统的项目管理具有很大的不同，在当今信息社会和知识经济之中人们创造社会财富和福利的途径与方式已经由过去重复进行的生产活动为主，逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。项目开发与实施是主要的物质财富和精神财富生产的手段，现代项目管理正在成为现代社会中主要的管理领域。项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。,从四十年代中期到六十年代，主要是应用于国防工程建设和工民建工程

3、建设。传统项目管理方法主要是致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。从60年代起，建立起两大国际性项目管理协会，即：以欧洲为主的国际项目管理协会（International Project Management，AssociationIPMA）和以美国为首的美国项目管理协会（Project Management InstitutePMI）以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用、做出了卓越的贡献。,1.2 传统项目管理发展阶段,1.3 现代项目管理阶段,80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，项目管理

4、的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产与生活的各个领域和各行各业，并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。今天，项目已经成了社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式，所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一。,1.4 项目的定义和概念,一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。PMI的定义：项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务（其中：“时限”是指每一个项目都有明确的起点和终点；“特定”是指一个项目所形成的产品或服务在关键特性上不同于其他相似的产品和服务）。,典型的项目

5、包括：1新产品或新服务的开发项目 2技术改造与技术革新项目 3组织结构、组织模式的变革项目 4科学技术研究与开发项目 5信息系统的集成与开发项目 6建筑物、设施或民宅的建设项目 7大型体育比赛项目或文娱演出项目,1.4 项目的定义和概念,1.5 项目的特点,目的性 目的性是指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。独特性 独特性是指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。一次性 一次性（也被称为“时限性”）是指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。制约性 制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制

6、约。其它特性 这包括：项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。,1.6 项目的分类,1、业务项目和自我开发项目 业务项目是由专业性项目公司为特定的客户或业主所完成的项目。自我开发项目是项目团队为自己企业或组织所完成的各种开发项目。2、企业项目、政府项目和非盈利机构的项目 企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业主或顾客。政府性项目是由国家或地方政府提供投资或资源，并作为业主或顾客，而非盈利机构的项目是指像学校、社团、社区等组织提供投资或资源，为满足这些组织的需要而开展的各种项目。,3、盈利性项目和非盈利性项目 盈利性项目是以获得平

7、均利润为目标而开展的项目，非盈利项目是以增加社会福利或公益为目标所开展的项目。4大项目、项目和子项目 按照项目的规模和统属关系有“Program”、“Project”和“Subproject”三个。一个项目可以组合分解成各种不同层次的子项目。,1.6 项目的分类,1.7 项目与运营的区别,1、工作性质与内容的不同“运营”中存在着大量的常规性、不断重复的工作或劳动，而“项目”中则存在较多创新性的一次性工作或劳动。2、工作环境与方式的不同“运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的，而“项目”的环境是相对开放和相对不确定的。3、组织与管理上的不同 一般运营工作的组织是相对不变的和相对持久的，运营的组织

8、形式基本上是分部门成体系的。项目的组织是相对变化的和相对临时性的，项目的组织形式多数是团队性的。,1.8 项目管理定义,项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。要想满足或超过项目涉及人员的需求和期望，我们是需要在下面这些相互间有冲突的要求中寻求平衡：1 范围、时间、成本和质量 2 有不同需求和期望的项目涉及人员 3 明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求（期望）,1.8 现代项目管理知识体系,所谓现代项目管理知识体系是指在现代项目管理中所要开展的各种管理活动中要使用的各种理论、方法和工具等一系列内容的总称。现代项目管理

9、知识体系是PMI从1984年开始研究，1996年推出并投入使用，2000年新版修订，并以此为蓝本制订了ISO10006标准的一整套现代项目管理的程序、技术、工具和方法。,1项目集成管理 确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调与配合，以及相应的管理理论、方法、工具。2项目范围管理 计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的工作和必须要完成的工作的管理工作的理论、方法、工具。3项目时间管理 又叫项目工期进度管理，是有关如何按时完成项目工作的理论、方法、工具。,1.8 现代项目管理知识体系构成,4项目成本管理 又叫项目选价管理，是如何在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作，所需的管理理论、方法

10、、工具。5.项目质量管理 如何确保项目质量，以及保证项目质量所需的管理理论、方法、工具。6项目人力资源管理 如何更有效地利用项目所涉及的人力资源，以及在项目人力资源管理方面所需的管理理论、方法、工具。,1.8 现代项目管理知识体系构成,7项目沟通管理 如何有效、及时地生成、收集、储存、处理和最有效的使用项目信息，以及在项目信息和沟通管理方面所需的管理理论、方法、工具。8项目风险管理 如何识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险，以及项目风险管理所需的管理理论方法、工具。9.项目采购管理 也叫做项目获得管理，是有关从项目组织外部寻求和获得各种商品与劳务的管理，以及这一管理所需的理论、方法、工具。

11、,1.8 现代项目管理知识体系构成,1.8 现代项目管理知识体系构成,2.1 项目的阶段2.2 项目的生命周期2.3 项目的管理过程2.4 项目相关利益主体2.5 组织影响力2.6 项目团队2.7 项目经理,2.项目管理环境,2.1 项目的阶段,现代项目管理一般将项目划分为四个主要的工作阶段：1项目的定义与决策阶段 在这一阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。在项目建议书或项目提案获得通过以后，需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。（附图1）2项目的计划和设计阶段 在这一阶段中，人们首先要

12、为已经决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等）。同时，还需要进行必要的项目设计工作，以全面设计和界定项目，以及项目各阶段所需要开展的工作，提出有关项目产出物的全面要求和规定。（附图2）,2.1 项目的阶段,3项目的实施与控制阶段 在这一阶段中，人们开始项目的实施。在项目实施的同时，人们要开展各种各样的控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计、计划的要求和目标相一致。（附图3）4项目的完工与交付阶段 项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够真正结束。在项目的完工与交付阶段，人们要对照项目定义和决策阶段提出的项目目标和项目计划与设

13、计阶段所提出的各种项目要求，首先由项目团队全面检验项目的整个工作和项目的产出物，然后由项目团队向项目的业主或用户进行验收和移交工作，直至项目的业主或用户最终接受了项目的整个工作和工作结果，项目才算最终结束。（附图4）,图1 项目定义与决策阶段工作流程图,2.1 项目定义和决策阶段,图2 项目计划与设计阶段工作流程图,2.1 项目计划和设计阶段,图3 项目实施与控制阶段的工作流程图,2.1 项目实施和控制阶段,图4 项目完工与交付阶段的工作流程图,2.1 项目完工与交付阶段,2.1 项目阶段的特征,每个项目阶段都以一个或一个以上的工作成果的完成为标志，这种工作成果有形的，可鉴定的。如一份可行性研

14、究报告、一份详尽的设计图或一个工作模型。这些中间过程，以至项目的各阶段都是总体逻辑顺序安排的一部分，制定这种逻辑顺序是为了确保我们能够正确的界定项目的产品。一个项目阶段的结束通常以对关键的工作成果和项目实施情况的回顾为标志，作这样的回顾有两个目的：1)决定该项目是否进入下一个阶段；2)尽可能以较小的代价查明和纠正错误。这些阶段末的回顾常被称之为阶段出口，进阶之门或是关键点。每个项目阶段通常都规定了一系列工作任务，设定这些工作任务使得管理控制能达到既定的水平。大多数这些工作任务都与主要的阶段工作成果有关，这些阶段通常也根据这些工作任务来命名：识别需求、设计、构建、测试、启动、运转，以及其它恬当的

15、名称。,2.2 项目的生命周期,项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。美国项目管理协会的定义：“项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。”,项目生命周期包括下述几个方面的主要内容：1项目的时限 包括一个项目的起点和终点，以及一个项目各个阶段的起点和终点。2项目的阶段 包括一个具体项目主要阶段的划分和各个主要阶段中具体阶段的划分，这种阶段划分将一个项目分解成一系

16、列前后接续，并且便于管理的项目阶段。3项目的任务 包括项目各个阶段的主要任务和项目各阶段主要任务中的主要活动等。4项目的成果 项目生命周期同时还需要明确给出项目各阶段的可交付成果。这同样包括项目各个阶段和项目各个阶段中主要活动的成果。,2.2 项目的生命周期,2.2 项目生命周期的说明和描述,既可以是一般性文字说明，也可能是比较详细的具体描述。包括文字、图、表以及核检表（Check List）等方式。1典型的项目生命周期描述 项目的生命周期可以分为四个阶段，也可以分成五个、十个、甚至更多的项目阶段。最为典型的项目生命周期是由下图给出的四阶段项目生命周期。,2美国国防部项目的生命周期描述 美国防

17、部1993年修订的项目管理规程中，给出了下图所示的项目生命周期的项目阶段划分和对阶段性的里程碑说明和描述,2.2 项目生命周期的说明和描述,3一般工程建设项目的生命周期描述 一般工程建设项目的生命周期也可以划分为四个阶段，下图给出了一般工程建设项目四阶段生命周期的图示描述。这些阶段包括：,2.2 项目生命周期的说明和描述,2.3 项目的管理过程,一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程。这种项目管理过程一般由五个不同的管理具体工作过程构成。1起始过程 它包含有：定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，以及决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作。

18、2计划过程 它包含有：拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。3实施过程 它包含有：组织和协调人力资源和其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等方面的工作。4控制过程 它包括：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。这些都是保障项目目标得以实现，防止偏差积累而造成项目失败的管理工作与活动。5结束过程 它包括：制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束的管理工作和活动。,各管理工作过程之间的相互联

19、系,结束过程,（图中箭头代表了文件和文件内容的流程）,起始过程,计划过程,实施过程,控制过程,2.3 项目的管理过程,2.3 项目的管理过程,2.3 项目的管理过程,2.4 项目相关利益主体,一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，这些组织、群体或个人都是这一项目的相关利益主体或叫相关利益者。在项目的管理当中，一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：1项目的业主 项目的投资人和所有者，最终决策者。2项目的客户 使用项目成果的个人或组织。3项目经理 负责管理整个项目的个人。一个项目的领导得、组织者、管理者和项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者。4项目团队 从事项目全部或部分

20、工作的组织或群体。是由一组个体或几组个体作为成员，为实现项目的一个或多个目标而协同工作的群体。5项目的其他相关利益主体 项目的供应商、贷款银行、政府主管部门，项目直接或间接涉及的市民、社区、公共社团等。,2.5 组织影响力,任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同。组织结构从大类上可以按照从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。,2.5 组织影响力,2.6 项目团队,一、项目团队的定义与特性 1项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建

21、的协同工作队伍。2项目团队的特性 项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高的目的性。项目团队是一种一次性临时组织。项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目 经理构成。项目团队强调的是团队精神和团队合作。项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双 重领导。不同组织中的项目团队具有不同的人员构成、不 同的稳定性和不同的责权利构成。项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。,二、项目团队的创建与发展 任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：1形成阶段 形成阶段是项目团队的初创和组建阶段。在这个阶段中

22、，团队成员由个体而归属于一个团队，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。在这一阶段，项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每个人确定职责和角色，以创建一个良好的项目团队。,2.6 项目团队,2震荡阶段 这是项目团队发展的第二阶段。这一阶段，团队成员按照分工开始了初步的合作，有些成员会发现项目的工作与个人当初的设想不一致，有些会发现项目团队成员之间的关系与自己期望的不同，有些团队成员与项目管理人员和项目经理发生矛盾和抵触，团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。在震荡阶段项目经理需要应付和解决出现的各

23、种问题和矛盾，需要容忍不满的出现，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素。3规范阶段 经受了震荡阶段的考验后，项目团队就进入了正常发展的规范阶段。这一阶段的项目团队的矛盾要低于震荡阶段。这一阶段团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊、和满意。项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得进步予以表扬，应积极支持项目团队成员的各种建议和参与，应该努力地去规范整个团队的行为和全体团队成员的行为。4辉煌阶段 是项目团队不断取得成就的阶段。在这个阶段中，项目团队的成员积极工作，努力为实现项目目标而做贡献。这一阶段成员的情绪特点是：开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该积极

24、放权，以使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励。同时，项目经理应该及时公告项目的进程、表彰先进的团队成员，努力帮助项目团队完成项目计划，实现项目的目标。,2.6 项目团队,2.6 项目团队,三、团队精神的内涵 1、高度的相互信任 2、相互依赖性 3、统一的共同目标 4、全面的互助合作 5、平等的关系与积极的参与 6、自我激励和自我约束四、影响团队绩效的因素 1领导不力项目经理和管理人员能力不足。2目标不明项目和项目管理的目标不清楚。3职责不清项目相关利益者之间的职责不明确。4缺乏沟通项目相关利益者和项目团队沟通不利。5激励不足项目团队和项目相关利益者缺乏激励。6规章不全项目管理和变更制度不

25、全或实施不利。7约束无力主要对于项目团队成员行为约束不力。,2.7 项目经理,一、项目经理的角色与职责 1项目经理是项目的领导者/决策人 2项目经理是项目的计划者/分析师 3项目经理是项目的组织者/合作者 4项目经理是项目的控制者/评价者 5项目经理是项目利益的协调人/促进者二、项目经理技能要求 1项目经理的概念性技能 分析问题的能力 正确决策的能力 解决问题的能力 灵活应变的能力,2项目经理的人际关系能力 沟通能力 项目经理在口头沟通方面必须具备“听”和“说”两个方面的能力。项目经理在书面沟通方面需要具备能够读懂，并会使用各种书面文件的能力。激励能力 项目经理必须具有深入了解和正确认识项目团

26、队成员各种需求的能力。项目经理要能够正确选择激励手段。制定出合理的奖惩制度。适时地采用奖惩和其他一些激励措施。影响他人行为的能力 这包括：运用职权去影响他人行为的能力。运用个人权力去影响他人行为的能力。,2.7 项目经理,2.7 项目经理,2项目经理的人际关系能力（续）人际交往能力 与项目业主、项目客户、项目的其他相关利益者以及项目团队的全体成员打交道，人际关系交往能力。处理矛盾和冲突的能力 其中最主要的能力如下：协商的能力调停的能力妥协的能力搁置的能力激化的能力,2.7 项目经理,3项目经理的专业技能 项目经理在整个项目实现过程所需的处理项目所属专业领域技术问题的能力，这包括：项目所属专业的

27、相关知识项目所属专业的技术技能项目所属专业的管理技能三、项目经理的素质要求 1要有勇于承担责任的精神 2要有积极创新精神 3要有实事求是的作风 4任劳任怨积极肯干的作风,项目的综合管理（集成管理）项目的范围管理项目的时间管理项目的成本管理项目的质量管理项目的人力资源管理项目的沟通管理项目的风险管理项目的采购管理,第二部分：项目管理知识体系,1.项目的综合管理,1.1 项目综合管理综述1.2 项目计划的开发1.3 项目计划的实施1.4 项目的全程变化控制,1.1 项目综合管理综述,项目综合管理包括的这些程序要求确保对项目的各种要素进行正确的协调。为满足或超越项目参与者的需要和原望，它包括在相互冲

28、突的目标和众多的任选目标中权衡得失。虽然所有的项目管理程序在某种程度上看都是一个整体，但本章所描述的这些程序是最基本的综合管理知识。下图对下列主要程序进行了总述：1.2 项目计划的开发-吸收其他规划程序的成果，制定内容充实、结构紧凑的项目文件。1.3 项目计划的实施-通过项目执行组织的具体活动执行这项计划。1.4 全程变化控制-协调全部项目内部的变化过程。,1.1 项目综合管理综述,1.2 项目计划的开发,项目计划的开发是用其他计划程序的输出，创建一个内容充实、结构紧凑的文件，使它能够引导项目计划的实施和控制。这个过程几乎经常重复几次。,1.3 项目计划的实施,项目计划执行是实施这个项目计划的

29、主要过程-项目的巨额预算在这个执行过程中被花掉。在这个过程，项目经理和项目管理团队必须协调和指导项目中存在各种技术和组织问题。这是项目的应用领域最有影响的项目程序。因为项目产品是在这个过程中产生的。,1.4 全程变化控制,全程变化控制是关于(a)影响造成项目变化的因素，并尽量使这些因素向有利的方向发展；(b)判断项目变化范围是否已经发生；(c)一旦范围变化已经发生，就要采取实际的处理措施。全程变化控制要求：保持绩效测量标准的一致性-所有被通过的变化应该能够反映在这个项目计划中，但是，只有项目范围界定的改变会影响绩效测量标准.要确保产品范围的变化要在已确定了的工作范围中反映出来 协调变化过程的理

30、论体系用下面的图表4-2来阐明。例如,一个工作进程表的改变,通常会影响成本、风险、质量和人员调整。,1.4 全程变化控制,2.项目的范围管理,2.1 范围管理概述2.2 项目的启动阶段2.3 项目范围的定义2.4 项目范围的确认2.5 制定项目的范围计划2.6 项目范围的控制,2.1 范围管理概述,一、项目范围和项目范围管理的概念“范围”既可以指项目的“产品范围”，即项目业主/客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能，也可以指项目“工作范围”，即项目团队或承包商为提交项目业主/客户指定的服务和作业所需完成的所有工作。二、项目范围管理的主要工作 1项目的起始工作 2编制项目范围计划 3项

31、目范围的界定 4项目范围的确认 5项目范围变更的控制三、项目范围管理的重要意义 1.为项目实施提供任务范围的框架 2.对项目实施进行有效的控制 3.为项目绩效度量提供基线 4.为项目最终交付提供依据,2.1 范围管理概述,2.2 项目的启动阶段,一、项目起始的定义 正式识别一个新项目或确定一个已存在项目下一个阶段是否应该继续进行下去的工作属于项目的起始过程。项目的起始通常是发生在项目业主/客户遇到了某种或某些“刺激”和必须针对这种刺激做出回应或对策的时候，这方面的刺激主要有：1市场需求“刺激”是由于市场需求量变化而引起的。2竞争需求“刺激”是由于市场竞争变化引起的。3消费需求 由于出现新的消费

32、需求而引起的。4科技进步 由于技术出现新的变化而引起的。5法律要求 由于一个国家或地区的法律体系和要求的变化引起的。,2.2 项目的启动阶段,二、定义一个项目的依据和方法 依据主要包括：1项目产出物描述 2组织的战略计划 3项目方案的选择标准 4相关的历史信息 方法主要包括：1决策树或决策表等定量分析的方法 2层次分析法等定量与定性相结合的方法,2.3 项目范围的定义,一、项目范围定义的依据 项目范围定义工作的依据主要是：1）项目起始的决定 2）项目的限制条件 3）项目的假设前提条件 4）项目其它相关的信息二、项目范围定义的方法和技术 1工作分解结构模板 在很多专业应用领域中，均有标准或半标准

33、的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。下页是美国国防部国防装备项目的工作分解结构模板图。,2.3 项目范围的定义,2.3 项目范围的定义,2工作分解技术 工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出的要素非常详尽，能够支持下一步的项目活动分析与定义为止的一种方法。项目工作分解技术的主要步骤如下：识别主要的项目要素 分解项目的构成要素 检验工作分解结果的正确性,2.3 项目范围的定义,2.3 项目范围的定义,三、项目范围定义的工作结果 项目范围定义的工作结构包括下述内容：1项目工作分解结构（WBS）这是由那些构成并界定了项目

34、总体范围的项目要素，按照一定的原则分类编组而构成的层次型结构体系。所有这些细化了的项目工作构成了整个项目的工作范围。2项目工作分解结构字典 这是关于项目工作分解结构的分条说明。项目工作分解结构的所有“工作包”都应收集在工作分解结构“字典”里。,2.4 项目范围的确认,一、项目范围确认的概念 项目范围确认是指项目相关利益者（项目业主/客户、项目发起人、项目委托人、项目组织等），对于项目范围的正式认可和接受的工作过程。二、项目范围确认的对象和依据 项目范围确认的对象是项目范围定义所生成的主要文件。项目范围确认的依据包括项目定义、项目范围定义的各种依据和项目施工的结果以及有关项目所要提供产出物的文件

35、等。,2.4 项目范围的确认,三、项目范围确认的方法和技术 项目范围确认的方法和技术主要有如下几个方面：1项目范围核检表 项目范围核检的主要内容如下：项目目标是否完善和准确 指标是否可靠和有效 约束和限制条件是否真实和符合实际 重要假设前提是否合理 风险是否可以接受 成功把握是否很大 范围定义是否能够保证上述目标的实现 范围能够给出的效益是否高于成本 范围定义是否需要进一步进行辅助性研究,2.4 项目范围的确认,2项目工作分解结构检核表 主要内容：项目目标的描述是否清楚生成物的各项成果的描述是否清楚所有成果是否都是为实现项目目标服务的工作分解结构中的工作包是否都是为形成项目某项成果服务的项目目

36、标的层次描述是否清楚工作分解结构的层次分解结构是否合理工作分解结构的层次是否与项目目标层次的描述统一工作、成果、目标和目标之间的逻辑是否正确、合理工作分解结构各项工作所需资源是否明确与合理工作分解结构总体协调是否合理指标值是否是可度量的数量、质量、时间指标工作是否有合理的数量、质量和时间度量指标指标值与项目工作绩效的度量标准是否匹配,2.5 制定项目的范围计划,一、制定项目范围计划的概念 制定项目范围计划是指编写一个书面的项目范围规范的工作和过程。这个项目范围规范文件将作为未来项目范围方面决策的基础。项目范围计划给定了一个项目的范围安排，是项目业主和项目团队考核工作和绩效的依据。二、制定项目范

37、围计划的方法 1提出项目范围计划备选方案的方法 头脑风暴法 横向思维法 2项目产出物结构分析方法 3项目成本/收益分析方法 4专家判断法,2.5 制定项目的范围计划,三、项目范围计划制定的工作结果 1项目范围的综述 项目的理由 项目产出物 项目的目标 2项目范围管理计划 主要描述如何管理和控制项目的范围以及如何将项目范围变更进行集成管理。3相关的支持细节,2.6 项目范围的控制,一、项目范围变动控制的概念 项目条件和环境的变化会使项目范围发生变动，并造成项目工期、成本或质量等的改变，所以必须对项目范围变动进行严格的控制，这方面的工作主要包括：分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件。管理和控

38、制那些能够引起项目范围变动的因素和条件。分析和确认各方面提出的项目变动要求的合理性和可行性。分析和确认项目范围变动是否已实际发生，以及这些变动的风 险和内容。当项目范围变动发生时，对其进行管理和控制，设法使这些变 动朝有益的方向发展，努力消除项目范围变动的不利影响。,2.6 项目范围的控制,二、项目范围控制的依据1.分析结构。WBS确定了项目的范围基准线。2.执行报告。执行质量报告是提供一个项目范围执行情况，如中间产品已经完成或没有完成的资料。执行报告也能提醒项目团队公布未来可能发生的情况。3.改变要求。改变要求可以采取很多形式-口头的或书面的、直接的或间接的、从内部或外部开始及法定的（合法的）批准的或任选的。改变的可能是要求扩大项目范围或缩小范围。许多要求的改变都是这样一些情况导致的：一个外在事件发生了（如：政府的法规发生了变化）。产品范围的界定有错误或疏漏（比如：程控交换系统设计的失败，是因为它的覆盖面不够大）。项目范围的界定有错误或疏漏（比如：用材料清单代替了工作分析结构）产值增加的变化（比如：通过采用先进的技术，改变项目的发展环境，可降低成本，当环境还是原来的情况时，降低成本是不可能的）。4范围管理计划。,