项目管理与ERP实施.ppt

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1、项目管理与 ERP 实施,项目管理与 ERP 实施,主讲人 陈启申,1 项目管理2 防范风险与成功条件3 需求分析与目标4 投资效益分析5 制造业行业特点与软件选型6 实施要点7 业务流程重组8 实施评价,项目管理与 ERP 实施,1 项目管理2 防范风险与成功条件3 需求分析与目标4 投资效益分析5 制造业行业特点与软件选型6 实施要点7 业务流程重组8 实施评价,1 项目管理要点:项目管理与项目周期 ERP 项目管理的基本内容 前期工作 项目组织 项目经理 团队精神,项目管理,项目管理 合理组织、调配和利用 材料和设施、人力、资金等各种资源，保质量、保进度、保成本（预算）和谐地完成预期的项

2、目目标。,应用 工程建设、新产品开发、软件开发、重大型产品制造 ERP 项目实施,ERP 项目周期,项目是有时间性的 不同于日常例行工作 有开始日期和结束日期,ERP 项目的周期 前期阶段：培训、摸底、分析、决策 规划阶段：培训、分解、计划、组织 实施阶段：培训、数据、模拟、开发 交付阶段：培训、规程、切换、验收,ERP 内部集成项目跨度 正常情况：不超过18个月,决定项目跨度的因素,遵守项目管理的规范流程 项目定义明确 实施范围 管理基础 工作量：产品复杂性，物料数量 工艺路线工序数量 定单数量 参照样板 投入人力和人员素质 实施顾问得力 培训 激励机制,项目管理的基本内容,分析存在的问题，

3、找出原因与解决方案。为什么要做？确定项目的范围与目标。做到什么程度？项目组织。人力资源、职责、沟通。谁来做？工作分解：工作内容、层次、顺序。做什么？如何做？项目计划与进度控制，防范风险。何时做？如何保证?工作质量跟踪、控制、评价。做得如何？控制项目预算。花多少钱在做？工作成果、文档。做了什么？评价、审批 通过。做的结果满意否？下一步工作？还要做什么？,项目管理的十项工作,1 定义项目内容 2 编制项目计划 3 执行项目计划 4 预见和处理问题 5 控制项目范围 6 沟通交流情况 7 控制实施风险 8 管理各种文档 9 控制实施质量10 评价工作业绩,摘自：Gartner TechRepubli

4、c:Ten Steps,实施前,实施后,前期阶段工作,摸底 企业自身 同行或类似企业 软件公司、咨询公司,分析 战略/战术需求分析 投资效益分析,决策与选型 项目目标、阶段、范围、资金、进度 项目组织、人力调配,软件 实施顾问,ERP 的项目组织（大中型企业）,环环相扣 层层尽责 全心投入,项目组织,项目经理人选,1 熟悉企业的业务流程，有管理工作经历；2 渴求学习新知识，有改革创新精神，是“改革派”：3 思维敏捷，条理清楚，精力充沛，富有百折不挠的精神；4 有直觉的、敏锐的洞察力和预见推断能力；5 善于表达，能够整理详尽清晰的项目文档；6 善于与人沟通，能以理服人，能够与人合作共事：7 有较

5、强的组织和领导能力，在企业中有一定的威望：8 用 100%精力和时间投入项目实施。,项目经理的权限,授权的目的负起责任,主要权限 级别 奖惩,中层经理的职责,关心部门工作决策信息 服从企业总体信息集成 调配得力人员，支持项目实施 保证系统贯彻应用到所在部门,目 标 一 致、运 作 规 范：搭 配 得 当、人 尽 其 长；责 权 明 确、纪 律 严 明：信 任 合 作、交 流 通 畅：领 导 支 持、及 时 得 力：追 求 卓 越、活 力 久 长。,创 建 团 队 精 神,项目管理与 ERP 实施,1 项目管理2 防范风险与成功条件3 需求分析与目标4 投资效益分析5 制造业行业特点与软件选型6

6、 实施要点7 业务流程重组8 实施评价,2 防范风险与成功条件要点:实施 ERP 的风险 成功率的争议 成功的条件 谁对ERP项目成败负责,实施 ERP 的风险（一）,思想认识造成的风险 企业上下对ERP不理解或理解不一致 上ERP系统的目的不实事求是 选择实施ERP系统的时机不当 对变革的必要性理解不一 项目得不到企业管理高层的支持,组织工作造成的风险 项目组织的成员任命不当 缺少团队精神 没有激励机制，成员辛苦工作得不到肯定 人员变动频繁，关键人物流失,实施 ERP 的风险（二）,实施方法造成的风险 企业诊断和需求分析结论错误 选型方法或步骤不对 没有明确的项目定义 没有熟练掌握软件的功能

7、和应用，数据参数设置错误 忽视模拟运行，急于投入实际应用 忽视结合企业管理实际，得不到基层员工的支持,我国实施 MRP II 的某个调查：成功率仅 10%,成功率的争议,成功实施 ERP 的先天条件,企业有实现现代企业制度的机制 有可持续发展的经营战略 是全球竞争文化的企业 管理基础工作扎实 产品不断更新换代，有生命力，有稳定的经营环境 有改革开拓、不断进取的领导班子，对项目承担责任 各级一把手理解ERP，有一致的明确目标,成功实施 ERP 的后天要素,得力的项目经理，项目组织人选得当 重视培训教育，提高员工素质 管理人员/计算机人员配合默契 重视数据准确、及时、完整 选择适用的软件及长期合作

8、的软件商 项目管理实施方法和实施指导/服务支持 严格的工作纪律，严明的工作准则与规程 深化改革，重视业务流程重组 健全激励机制，建设复合型人才队伍,失败案例分析,Hershey 公司采用 SAP 产品 时机不当 众多系统同时上 根据 CFO Magazine 三露厂采用 Movex 软件（仅供参考）软件汉化问题（“不服水土”？）员工素质与培训问题 顾问经验问题,对所谓“成功率”一定要分析：成功的标准 成功率的计算方法 要了解具体过程 切忌人云亦云,谁对实施 ERP 成败负责,软件公司的考核 销售人员：销售额 服务人员：服务天数,谁使用ERP系统,结论：软件公司不考核成功率,谁选的软件商和服务商

9、,企业,企业,结论：企业对成功率负责,项目管理与 ERP 实施,1 项目管理2 防范风险与成功条件3 需求分析与目标4 投资效益分析5 制造业行业特点与软件选型6 实施要点7 业务流程重组8 实施评价,3 需求分析与目标要点:知己知彼原则 战略性需求分析 战术性需求分析 项目目标,知己知彼原则,决策层理解ERP,年内，成为本行业信息化的示范单位 年内，我省（市）大中型企业要实现信息化,攀比、政绩工程、面子工程,完成上级指令/不得不上/不上白不上,模糊目标，难判断成功,我们是行业的龙头老大，不能不上ERP 我们的对手上了 ERP，所以我们也要上 提高企业形象（IC工程）,为本企业的信息化搭建一个

10、平台 管理上一个台阶 提高管理水平,为什么上 ERP?,需求分析,战略性分析（宏观分析）该不该上ERP 什么时机上ERP,战术性分析（微观分析）业务流程分析 信息流分析,制订目标寻求方案,诊断问题找出根源,需求分析的战略要点,1.置身于全球竞争的环境之中 2.对比全球领先的第一、二、三位3.对比国内领先的第一、二、三位4.制定企业发展长远战略5.制定企业信息化战略6.高标定位、总体规划;实事求是、分步实施.,企业信息化是为企业的经营战略服务的,同谁比：不断地对比行业排头兵（不论在全球任何地方的）持续评价企业的业绩 寻求达到“同类中最好的”成就的方法 是行业最佳业务流程的标准,根据美国生产力与质

11、量中心（American Productivity&Quality Center，APQC）,企业的市场环境与竞争特点？企业所处的竞争地位 影响企业竞争力的主要因素？哪些问题可以用 ERP 解决？时机与可投入的资源？可行性分析/投资效益分析,该不该上 ERP,企业管理诊断（鱼刺法）,现象 原因分析（刨根问底）,利润率低,企业管理诊断分析,现象 原因分析（逐层剥离）,车间定单不能按计划完成,计划多变,能力计划不落实,质量引发差追加任务,加班引发质量不稳定,销售部门轻易允诺客户,工时定额不准,工艺落后不能保证质量,原材料质量问题,设备超负荷,工人缺勤率高,设备故障率高,工艺路线设计不当,替代工艺信

12、息不明,主生产计划编制问题,微观管理需求分析（战术性）,描述/分析：业务/数据流程 问题和改进方案？系统目标与评价方法 对软件功能的具体要求？实施阶段与周期？,现行业务流程,发现潜在客户,销售员联系本部,有现成存货,交易成功,皆大欢喜！,理想的业务流程,流程重组需要信息技术支持 流程重组伴随权力下放,经理人员的工作：研究问题 制定原则 培训员工 提供指导,发现潜在客户,根据需求制定目标,目标必须一致 目标必须量化 目标必须深入人心 目标必须积极可行,目标是判断成功的标尺,通过管理需求分析确定目标 高标准定位 总体规划，分清主次，分步实施,需求分析的参考做法,自上而下 请各级经理提出最头痛，最关

13、心的问题,自下而上 由系统人员描述存在问题的现有流程 找出流程中造成头痛的症结 提出消除头痛的理想流程 提出能实时提供经理关心信息的理想流程,自上而下 各级经理审查通过，确定目标,项目管理与 ERP 实施,1 项目管理2 防范风险与成功条件3 需求分析与目标4 投资效益分析5 制造业行业特点与软件选型6 实施要点7 业务流程重组8 实施评价,4 投资效益分析要点:实施ERP的效益 投资估算 分析方法,投资效益分析(一),效益（举例）降低库存量(资金占用利息)降低超储浪费(资金占用利息、报废损失)提高资源利用率(增加销售收入)减少采购成本(争取优惠、减少管理费用)提高交货履约率(减少赔偿费)加速

14、资金回收与周转(资金周转率)减少财务差错(坏帐损失)规范化管理对质量的保证(降低质量成本)成本控制与精确计算(明辨盈亏)加快对市场的响应速度(市场占有率),资金投入,调研、接待、差旅费用 咨询、培训等售前服务费用 软件费用（许可证费、资料费）硬件费用（计算机、终端机、打印机、服务器、网络通信设施、自动识别装置）新建机房、添加的办公设备 实施顾问费用（监理服务费用）二次开发和用户化的费用 日常维护费用（耗材、通信费用、工资等）升级及每年支付的相关费用,投资效益分析(二),净 现 值 累 计 值（元）,0,现金流曲线,效益分析,资本收益率 投资回收期,根据投资效益分析来决定选购软件的价位,投资效益

15、分析(三),项目管理与 ERP 实施,1 项目管理2 防范风险与成功条件3 需求分析与目标4 投资效益分析5 制造业行业特点与软件选型6 实施要点7 业务流程重组8 实施评价,5 制造业行业特点与软件选型 要点:行业解决方案 选型注意事项 选型步骤 自行开发问题 国产软件与进口软件 选择咨询公司和项目监理,知己知彼原则,决策层理解ERP,行业解决方案与企业特点,流水线(混流),间歇生产,连续流程,批流程,汽车行业 整车装配 发动机 铸锻毛坯化工行业 化肥/聚乙烯 洗衣粉制药行业 制剂 原料药建材行业 卫生洁具 水泥 塑料制品食品行业 灌装饮料 发酵烟草行业 卷接包 烟丝机床行业 紧固件 机床冶

16、金行业 冶炼 轧材家电行业 装配 零部件 纺织行业 服装 化纤船舶行业 锚链 造船,离散型,流水线(单一),流程型,制造业的 需求响应策略,设计 采购 加工 装配 发运,交货,选择软件功能考虑的重点要素（一）,表述企业的物料流程 确切表述产品结构 确切表述工艺流程 表述企业的资金流程 销售/采购业务流程 财务合并 表述企业的需求响应策略 现货生产（MTS、日用消费品）订单生产（MTO、定型产品）订单组装（ATO、客户化定制）订单设计（ETO、专项设计产品）,表述企业的计划特点 混流计划 表述企业的组织结构 单个企业，单个/多个工厂 集团企业，组织层次，多元化经营 跨国经营企业 实现供需链管理互

17、联网/电子商务 能够适应企业业务流程重组/应变能力,企业/行业 特点,选择软件功能考虑的重点要素（二）,选择软件商的要点,产品 功能：成熟、满足企业需求 分析、决策、优化、适应流程变化；报表格式及生成手段 技术：Internet（Web）、开发工具,适应企业发展,服务 实施支持及本地顾问素质 文档齐备（帮助文本、用户手册、培训教材、学习光盘等）,管理 既看全球，又看国内 公司战略及文化 股市,自行开发的问题,缺少先进思想指导，照搬手工管理 部门各自为政，缺少统一规划 人才、文档、维护问题 缺少先进开发手段 开发时间拖延，影响效益发挥,除非企业的需求非常特殊，,难以提高企业竞争力,国外 ERP

18、软件的背景,反映竞争环境的需求 体现现代管理思想 满足规范化管理 高度信息集成 用户面广、经验累积多 教育背景与复合型开发人才 协会/学会的作用,国外 ERP 软件的背景,不足：汉化质量差（无双字节情况下）价格及服务费一般较高 客户化、二次开发困难（在国内没有研发部门的情况）,软 件 与 国 情,不要笼统谈国情，要具体分析 必须遵守的国情：政府法令法规 企业千千万，代表不了“国”情 必须改变的：人员素质不高 必须改革的：不真实、不规范、不合法 必须改善的：三角债（灵活的业务流程）厂情（行业特点）：选用适用的行业管理软件,最大的国情 加入WTO、全球竞争、向国际惯例接轨,几 点 忠 告,在领导未

19、理解 ERP 之前，不要上 ERP 系统,绝对不能让不理解 ERP 的人员去选择 ERP 软件,谁选择 ERP 软件，谁负责 ERP 系统的实施,让接受了 ERP 培训的人员去实施 ERP 系统,软件选型班子,选型班子成员必须熟悉业务流程 内行看门道，外行看热闹 选型不是侃价，而是寻求解决方案,软件选型步骤,了解同行业用户的应用情况 访问软件公司3-5家 观摩演示(带着问题）访问软件公司的用户 用企业的数据上机操练 请咨询公司参谋 筛选软件公司1-2家 专家评审 洽谈 签订合同,选择咨询公司注意事项,从事咨询业务的年限 公司业绩 行业特长 首席顾问及行业顾问业绩 评价项目成果的标准 咨询费计算

20、方法 工作质量 如何管理变革和业务流程重组 有无后期跟踪 咨询结论/知识转移对企业的影响,对 ERP 实施顾问的要求,职业宗旨 把客户的价值与公司的价值统一起来 把“成交”与“成功”统一起来,技能要求 熟悉ERP 原理和软件产品 熟悉行业特点 熟悉企业管理 掌握项目管理方法,素质要求 善于预见问题，找出症结，妥善处理 与各种类型人员的交流沟通能力 组织和总结的能力,项目定义（Project Definition),目标及范围 双方责任 沟通方法 实施方法 培训计划 工作量（天数）风险估计及防范措施 完成期限及交付 费用及付款,项目管理与 ERP 实施,1 项目管理2 防范风险与成功条件3 需求

21、分析与目标4 投资效益分析5 制造业行业特点与软件选型6 实施要点7 业务流程重组8 实施评价,6 实施要点要点:实施进程 培训要点 数据准备 模拟运行 工作准则与工作规程 系统切换,企业内部信息化管理 合作伙伴之间信息沟通（Private Trading Exchange，PTX)电子集市（E-Marketpalce),2001年美国大中型企业12实现PTX 其中：80用于采购 78用于订单管理 52用于协同供应能力,ERP 项目实施 由里及外,ERP 内部集成项目实施进程,前期工作,领导层 培训,MRP II/ERP 原理培训,软件产品培训,产品信息,工艺信息,库存信息,参数设置,系统安装

22、 调试,系统/需求/可行性分析,需求信息,原型测试,培 训 最 终 用 户/扩 大 培 训,实 施 准 备,对比判别,系统设计,二次开发,模拟运行,二次开发,切换实施,巩固提高,全面实施,数据准备,1 2 3 4 5 6,硬件及系统员培训,程序员培训,选择软件,重点部门分步实施,原型模拟,财务信息,项目定义,改进完善,培训工作注意事项,原则 立足自立自强与软件公司长期合作相结合 培训考核持证上岗 注意事项 企业各级培训教员 听明白 讲明白 管理思想与信息技术应用并重 联系企业实际，解决实际问题 专业与全局结合 注意考核 温故知新 培训合作伙伴,数据准备注意事项,先培训，再准备数据 投入人力直接

23、影响项目实施进度 数据准备的难度（开拓信息资源）手工管理使用的数据 手工管理虽然使用，但不规范 手工管理未曾使用的数据 先“静态数据”，后“动态数据”发扬团队精神，协同整理 分析数据的合理性 建立保证数据准确的激励机制,模拟工作的目的与注意事项,目的 熟悉系统、弄清问题、练兵/试制、有利切换 注意事项 检查数据的合理性与准确性 带着问题模拟 记录备案，作为业务规程的基础 开门模拟群众基础,模 拟 运 行,软件功能模拟(原型测试)熟悉全部软件功能，参数关系 用软件处理现行管理中的各种问题 列出现行管理同软件系统的差异 分析差异，确定解决方案 实战性模拟(二次开发测试)测试修订后的系统 确认符合管

24、理需求，可实际应用 并行运行可理解为一种特殊的模拟测试 切换前的预演 时间决不可长,系 统 切 换,在经过上下认同的模拟运行基础上切换 培训持证上岗 不要破坏信息流的连续性和信息集成 按照功能或流程分步实施，而不是按模块 并行作业相当“预演”性质的模拟 尽量缩短并行时间,系统切换顺序的原则,急用先上 易上先上 按流程分步实施，保证信息集成 立竿见影，见效益，增信心 由里及外 实施计划中考虑切换顺序,工作准则与工作规程,定义 准则：处理各种事务或问题的原则或规则。规程：在新的业务流程基础上制定的事务处理顺序和步骤。,内容 标题(业务名称,版次,编制人,编制日期,审批人,审批日期)工作任务与范围

25、使用数据及文件 责任关系 工作程序及例外事件处理准则 业务流程图（部门、岗位、指令、处理时间）输入输出的 报表/凭证/票据 标准格式,特点 按照新的业务流程编制，“新宪法”。人治到法治、巩固成果。,工作准则和规程 流程图,岗 位,1(工作内容、处理时间、输出报表）2,主题 目的 范围 数据来源 事务处理准则 责任 工作流程 流程图 报表票据,项目管理与 ERP 实施,1 项目管理2 防范风险与成功条件3 需求分析与目标4 投资效益分析5 制造业行业特点与软件选型6 实施要点7 业务流程重组8 实施评价,7 业务流程重组要点:正确理解业务流程重组 变革管理 业务流程重组与信息技术 业务流程重组步

26、骤,业 务 流 程 重 组（Business Process Re-engineering,BPR）,“从根本上重新思考并彻底从新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展”。M.Hammer&James Champy（1991）,经常想想：“有什么必要一定要干我们现在在干的事”？“为什么一定要用现在这种工作方式来干”？“为什么一定要由这个岗位来做这件工作”？“怎样才能使供需链上的各种流，流快/流多？,不要把习以为常的事当成是理所应当的事,“与重组相关的最重要的技术是ERP系统的应用，一种集成的软件系统不仅支持单项的业务，而且支持完整的业务流程。尝试实施

27、ERP 系统的公司，如果不是事先或同步地进行业务流程重组，将会对实施地结果感到失望”。M.Hammer Reengineering the Corporation前言（2001）,业务流程重组与 ERP,ERP与业务流程重组,销售,计划,生产,厂级年计划,班组计划,车间月计划,传统手工管理,MRP 系统管理,销售/市场,销售运作计划（SOP）,生产计划,MPS/MRP,如实地描述现有的业务流程 找出现有业务流程的症结 提出一个理想的业务流程 着手改进不需要信息技术支持的业务流程 实施 ERP 改进需要 ERP 系统支持的业务流程,业务流程重组的步骤,采购订单下达,跟踪,检验,原料库、发料,接收

28、销售订单,制造,检验,发货,需 方,供 方,1.传统模式,供需链管理下的采购流程,成品库,电子商务/EDI,制造,检验,生产线（使用点）,供需合作伙伴（业务流程重组）,2.供需链管理模式,VMI,运输,运输,有需求、有目标，成为全体员工自觉的行动；成立指导性的权威组织；注意信息资源的开拓和采集；围绕供需链业务流程进行重组；以提高客户的满意度为准则；推行平行作业，加速信息处理时间；授权员工决策，实时处理和控制;充分估计和妥善处理负面影响。,业务流程重组注意事项,实施 ERP 企业的管理观念转变,从企业内部管理转向面向客户满意度管理 需要并接受供需链管理的合作竞争、协同运作原则 从传统成本核算转向

29、增值成本核算 重组业务流程，杜绝无效作业与浪费 减少管理层次，转向基于团队处理流程的组织 员工从企业全局效益出发，系统地考虑业务问题 为保证所有业务正常运作建立了规范化的工作规程 个人业绩同集体业绩同等评价考核 领导承诺学无止境和进取不懈的原则,在变革面前 要么积极投入，要么申明退出。决不允许坐在一旁 说三道四，指手画脚。引自中央电视台对话节目,惠普公司总裁 Carly Florina谈变革,项目管理与 ERP 实施,1 项目管理2 防范风险与成功条件3 需求分析与目标4 投资效益分析5 制造业行业特点与软件选型6 实施要点7 业务流程重组8 实施评价,8 实施评价要点:实施评价的意义 MRP

30、 II 实施评价 平衡记分卡,实 施 评 价,实施评价是企业的自我检查 评价是进取不懈的推动力 评价必须与目标对比 按计划实现目标就是成功 用数字说话量化 效益永远是主要标志 注意人的因素（团队建设、素质）,MRP II 企业ABCD 评级,A 级：实现物流信息同资金流信息集成 B 级：实现闭环MRP C 级：仅实现物流信息集成 D 级：基本上停留在数据处理水平,不足 没有对照目标 没有考虑过程 没有巩固措施,是 APICS一些专家的建议 不是 APICS 的标准 工业标准 进入市场的必要条件,评价 ERP 实施效果,平衡记分卡,确立目标的同时 量化目标 确定评价计算方法,摘自 Kaplan&Norton:The Balanced Scorecard-Measures that Drive Performance,什么是 100%成功（上海三菱电梯公司）,谢 谢！,