项目管理1-项目管理概述.ppt

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1、项目管理概述,知识点,项目(Project)项目利害关系者(Project Stakeholder)项目利害关系者管理组织结构(Organization Structure)矩阵型组织(Matrix Organization)强矩阵(Strong Matrix)弱矩阵(Weak Matrix),知识点,平衡矩阵(Balanced Matrix)项目型组织(Projectized Organization)项目督办员(Project Expediter)三重制约(Triple Constraint)项目组合(Portfolio)大型项目(Program)子项目(Subproject)项目管理办公

2、室(PMO),知识点,项目生命周期(Project Life Cycle)项目管理生命周期项目产品生命周期项目管理九大知识领域,项目管理框架,管理界的3M项目管理是一套专业的管理知识体系，英文缩写PMP（Project Management Program）。要想清晰地阐述一个事物，最好的办法就是给它设置参照物。为了说明项目管理知识体系的特点，我们也为它设置两个类比参照物：工商管理MBA，公共管理MPA，与项目管理PMP一道，三者称为管理界的3M体系。,项目管理框架,项目管理框架,项目管理的发展历程,项目管理框架,项目的基本概念一种旨在创造某种独特的产品、服务或结果的一次性努力。项目的主要特点

3、-一次性(Temporary)：具有明确的开始和结束时间。-独特性(Unique)：能够产生独特的产品、服务或结果，指在关键特性上与其他的产品、服务或结果有不同之处。,项目管理框架,-具有特定的、明确的目标：目标必须经过明确定义并且现实可行，通常包括时间目标、质量目标和费用目标。-逐步细化(Progressive Elaboration)：由于项目的独特性，对项目特点的认识随着项目的进展逐渐清晰、具体。-具有相互关联的活动，并且总是消耗一定的资源。,项目管理框架,项目区别于运营-工作性质的区别-工作环境的区别-工作组织的区别,项目管理框架,项目的层次分解,项目管理框架,项目管理(Project

4、 Management)在项目活动中应用知识、技能、工具和技术，以达到项目要求。项目管理工作包括：-识别需求-设立明确的、可以实现的项目目标。-平衡项目对质量、范围、时间和费用的要求。-调整计划、实现各种项目利害关系者的不同期望。,项目管理框架,一个项目要取得成功，至关重要的三点：-项目必须满足客户的要求：质量或范围-项目必须不超出预算：费用-项目必须按时完成：时间三重制约(Triple Constraint)项目活动总是受到有限的时间以及各种可投入的人力、物力等资源的制约，而且项目的不同目标之间也常常是相互制约的。某一方面的加强往往需要另一个方面做出让步，所以要在不同的目标之间进行权衡，以获

5、得总体最佳收益。,项目管理框架,项目活动中相互制约和竞争的因素通常为：费用、时间、工作范围(需求或范围说明)、质量以及客户满意度(或项目利害关系者满意度)。这些因素相互交织在一起，某一方面发生变化将会引起其他至少一个方面产生变化,项目管理框架,项目管理框架,项目管理、运营管理和战略管理一个组织的发展战略确定以后，具体工作是通过组织的项目管理和运营管理来实现的。一个组织的管理工作通常包括三个方面：-战略管理：从宏观上帮助组织明确和把握组织发展的方向。-运营管理：管理日常的、重复性的工作。-项目管理：管理一次性的、创新性的工作。,项目管理框架,按项目方式管理(MBP)按项目方式管理是指一种针对组织

6、日常运作的管理方式，即利用管理项目的方法和技术来管理组织的日常运作。目标管理(MBO)通过设定具体的、可以衡量的目标来定义管理职责。项目是实施目标管理技术的理想环境，因为每个项目都是以目标为导向的。项目和项目经理的目标应该反映执行组织和高级管理层的目标，同时也应反映客户的目标。要想成功地实施按目标管理，必须得到组织高级管理层的支持。,项目管理框架,项目管理知识体系成功的项目管理需要综合至少5个领域的知识：-项目管理知识-应用领域知识-项目环境知识-通用管理知识和技巧-人际关系技巧,项目管理框架,项目管理知识主要包括项目生命周期的定义、5个过程组和9大知识领域。,项目管理框架,应用领域知识应用领

7、域是本类项目具有明显的共同因素的项目类型。其定义方式一般可分为职能部门和辅助学科、技术因素、管理专门化和工业集团化。行业内项目运作需遵守所在行业的行业标准(Standard)和规范(Regulation)。国际标准化组织(ISO)认为标准和规范的主要区别在于规范的执行是强制性的。,项目管理框架,项目环境知识：主要的项目外部环境包括：-文化与社会环境-国际与政治环境-自然环境通用管理包含了对企业持续运作的规划、组织、人事安排、执行和控制。它是项目经理所要具备的基础知识，为项目管理提供了一些基本的管理技巧。,项目管理框架,人际关系技巧(Interpersonal Skills,又称软技巧Soft

8、Skills)-有效沟通:信息的交流-组织：把事情办成的能力。这既需要适当了解包括执行组织、客户、合作方及其他个人、组织等在内的所有正式和非正式的组织结构，又要了解权力和政治机制。在这里，权力是指影响行为、改变事件进程、消除阻力，使人们去做他们不愿意做的事情的潜在能力；政治是让具有不同利益的人行动一致。,项目管理框架,-领导：确立一个远景和战略方向，并激励人们去实现。相比之下，管理更侧重于不断地制造出利害关系者期望的产品。领导不是领导者单方面的行为，它包含处理领导者与被领导者之间的人际关系，领导者对被领导者施加影响。-激励：激发人们克服障碍，发挥潜能。-谈判和冲突管理-问题解决,项目管理框架,

9、项目管理框架,项目利害关系者(Project Stakeholder)项目利害关系者是指积极参与到项目中的个人或组织，项目的执行及完成可能会对他们的利益带来正面或负面影响，他们也可能对项目和项目结果施加影响。项目利害关系者不仅包括项目经理、出资人和项目团队，还包括与项目利益相关的各方，也可能包括能对项目施加影响而不受项目影响的一些个人或组织。,项目管理框架,主要的利害关系者包括：-项目经理(PM)：负责对项目进行管理的个人。项目经理在项目管理中具有非常重要的作用，负责规划、组织、领导和控制项目，对项目目标的实现负责，是项目的灵魂。-客户(Customer)：使用项目产品的组织或个人。他与用户(

10、User)是同义词，但有时客户指项目产品的购买者，用户指项目产品的使用者，如最终用户(End User),项目管理框架,-项目实施组织(Performing Organization)：大部分人员直接参与项目工作的单位。-项目团队成员(Project Team Members)：具体从事项目工作的人员，对客户、执行组织和公众负有职业责任。-项目管理团队(Project Management Team)：直接参与项目管理活动的项目团队成员。-项目出资人(Sponsor)：为项目提供资助的个人或团体，可能在项目执行组织内，也可能在项目执行组织外。-承包商(Contractors)、供应商(Supp

11、liers)和卖主(Vendors),项目管理框架,-有影响的个人或组织(Influencer)-项目管理办公室(PMO)-其他如：政府机构、城市居民、社会团体、特殊利益集团、赞助人、新闻媒体、销售商等。项目利害关系者管理：项目经理必须识别项目利害关系者，确定他们的需求，尽可能地对他们有可能对项目产生影响的需求加以管理，以保证项目的成功。,项目管理框架,利害关系者管理可以分为以下几步：-识别利害关系者-评估他们的知识和技能-分析项目是否可以满足他们的需求-确保他们的需要将得到满足。-通过分配工作、利用其特长、向其通报情况、共同面对变更和经验教训等方式使他们参加到项目中来。-项目收尾时获得他们的

12、认可和接受。,项目管理框架,组织结构对项目的影响组织结构是指一个组织内部各成员之间命令下达和工作汇报的关系。目标决定组织，组织是目标实现的决定因素，醒目管理团队应清醒地认识到组织系统对项目的影响。执行组织的结构经常成为项目所需资源种类和利用效率的制约因素。PMI根据项目经理权限的大小，将组织结构分成5类：职能型组织、弱矩阵型组织、平衡矩阵型组织、强矩阵型组织和项目型组织。,项目管理框架,职能型组织（Functional Organization）职能型组织是最常见的一种组织形式，在组织模式中一值占主导地位。它将组织成员划分成不同层级，并按照专业进行分组。根本特征：科层化组织+专业分工命令源惟一

13、，既不能越级汇报，也不能越级指挥。基层信息层层向上汇报，领导命令层层下达。,项目管理框架,项目管理框架,优点-专业化程度高、专家集中-团队成员只向一个上级汇报-有利于行业领域内的个人发展-专业人员比较容易管理缺点-人员忠于自己的部门，而非客户或项目-项目经理没有权威-不同专业间缺乏沟通合作-对待项目问题，人们过于强调自己的专业,项目型组织（Projectized Organization）项目型组织是项目经理具有全权来协调和指导项目成员工作的一种组织结构。项目人员有项目经理分配工作，并向项目经理汇报。由于项目本身常常跨越不同的专业领域，所以往往从项目目标出发，直接组建跨专业团队。项目型组织并不

14、排斥科层化，而且大型的项目组织必然会伴随科层化，并继承科层化组织命令源惟一的特性。,项目管理框架,项目管理框架,项目管理框架,优点-工作效率高-员工对项目高度负责-目标一致，一切围绕项目进行-较职能型沟通更有效缺点-人员没有归属感-缺少专业交流，不利于个人发展-资源利用效率低-项目间沟通协作程度低,项目管理框架,矩阵型组织(Matrix Organization)兼具职能型组织和项目型组织的特点，项目经理和职能经理双重领导。-强矩阵：以项目经理为主导-弱矩阵：以职能经理为主导-平衡矩阵：项目经理和职能经理权力均衡,项目管理框架,项目管理框架,优点-项目目标可见度高-项目经理对资源的控制增强-能

15、从职能部门获得较多的支持-最大限度利用稀有资源-较好的协调关系-信息相对于职能型能更好地纵向和横向传播-项目结束后，团队成员有归宿,项目管理框架,缺点-人员行政管理费用增加-项目团队的上级不止一个-监控更加复杂-资源分配问题较棘手-需要大量的手续和制度-与项目经理比，职能经理的权力大小不同-更易造成潜在冲突和内耗,项目管理框架,项目管理办公室(PMO)PMO是企业或其他组织为集中和协调管理其项目而设立的一种职能机构。它根据组织的整体目标，对项目的计划、优先权和实施进行协调。为使之有效运转，要清楚三个关键问题：-一定要明确项目办公室的职责-需要高层领导授权-必须正确使用管理过程和技术才能提高项目

16、绩效PMO和PM在项目管理目标方面的主要区别在于：PM专注于单个项目，PMO着眼于组织的整体利益。,项目管理框架,PMO的主要作用：-在项目间共享、调配资源-交换和管理项目的政策、方法、模板和其他文档-为组织管理项目提供支持和保障，提供项目管理或项目管理软件方面的培训，以及提供特殊的项目管理工具-为项目分派不同的项目经理，并对项目结果负责-负责管理所有项目（或在不同程度、类型或影响上）-识别和整理项目管理方法以及好的经验和标准-监督项目经理-集中项目配置管理-集中存储和管理项目风险-协调项目间的沟通管理-从组织级别监督项目进度和预算-协调整体项目质量标准,项目管理框架,项目生命周期（Proje

17、ct Life Cycle）PMI定义：总体上连续的各个项目阶段的全体，项目阶段的数量和名称由参加项目的机构的控制需要所决定。-项目阶段：项目阶段的划分是为了更好地管理项目，也便于将项目与执行组织的日常运营更好地衔接起来。对于项目阶段的划分，没有一个统一的规则进行限定，通常为4-6个。-阶段以完成一个或多个可交付成果为标志，一般使用该阶段的主要任务名称来命名，如：研发阶段、制造阶段。可交付项目阶段的结束通常以完成对工作及可交付成果的审查为标志。-项目阶段的结尾审查(Phase-End Review)也称为阶段出口(Phase Exit)、阶段大门(Phase Gate)或终结点(Kill Po

18、int),项目管理框架,项目管理框架,项目管理框架,项目生命周期说明了项目具体要做什么，有不同的项目阶段组成。大多数项目的生命周期具有以下共同特征：-项目阶段首尾衔接：通常根据某种形式的技术信息传递或技术部件的交接确定-资源需求的变化：费用和人员在开始阶段投入最低，随着项目的开展，投入逐渐加大，项目接近收尾时投入迅速降低-风险的变化：由于项目开始阶段的风险和不确定性最高，因此项目成功的可能性最低。但因实际费用投入最小，所以规避风险的可能性最大，风险事件的影响最小；随着项目的开展，成功的可能性逐步增大，投入增加，风险事件的影响也不断增大。-影响力的变化：项目利害关系者对项目产品最终特性和项目最终

19、费用的影响力在开始阶段最高；随着项目开展而逐渐降低。这主要是因为随着项目进行，变更和纠正行动的代价也逐渐增大。-冲突的变化：概念阶段的冲突最多，收尾阶段次之,项目管理框架,项目管理框架,产品的生命周期指项目制造的产品的生命周期。一个项目的生命周期通常只是项目产品生命周期的最初阶段。项目管理生命周期项目管理生命周期由项目管理过程组构成，说明了管理项目要做什么。根据PMI的观点，划分为5个过程组：,项目管理框架,-启动(Initiating)-计划编制(Planning)-执行(Executing)-监督与控制(Monitoring and Controlling)-收尾(Closing),项目管

20、理框架,项目管理框架,项目管理框架,项目管理框架,项目生命周期（面向产品的过程）：描述了为生产出某种特定的项目产品要经过哪些具体的步骤。它的重要特性之一就是具有时间箭头，一个阶段一旦完成(除非返工)就不再回头。项目管理生命周期的项目管理过程组是对项目管理工作本身的一种理论抽象，对各种项目管理都具有普遍的指导意义。它不仅可以指导整个项目周期，也可以指导每一个具体的环节如项目阶段，甚至每一个具体的项目活动或任务；,项目管理框架,项目管理知识领域PMBOK将项目管理工作划分为9大知识领域(Knowledge Areas)。项目管理是一个全局性和综合性的工作，项目诸要素(Element)要相互协调一致

21、，才能达到预定目标。不能拘泥于细节问题而迷失项目的整体方向。,项目管理框架,项目整体管理(Project Integration Management)主要过程包括:-制定项目章程-制定初步项目范围说明-制定项目管理计划-指导与管理项目执行-监督与控制项目工作-整体变更控制-项目收尾,项目管理框架,项目范围管理(Project Scope Management)实施一个项目首先必须知道项目应该做哪些工作，不做哪些工作，即项目的范围是什么，就要进行范围管理，主要过程包括：-范围计划编制-范围定义-制作工作分解结构（WBS）-范围核实-范围控制,项目管理框架,项目时间管理(Project Time

22、 Management)，项目实施过程中，都会有一个进度要求，如什么时间开始施工、什么时间完成某一阶段的工作、什么时间必须结束。为保证项目的进度，就要进行时间管理，主要过程包括：-活动定义-活动排序-活动资源估算-活动持续时间估算-制定进度表-进度控制,项目管理框架,项目活动都受到投入资金的限制，为保证项目在批准的预算内完成，就要进行项目费用管理(Project Cost Management)主要过程包括：-费用估算-费用预算-费用控制,项目管理框架,一个成功的项目必须实现既定的质量目标，要让客户对项目产品满意，需要进行项目质量管理(Project Quality Management),主

23、要过程包括：-质量计划编制-实施质量保证-实施质量控制,项目管理框架,项目一旦开展，就要投入大量个方面的人员，如何有效利用这些人员，需要进行项目人力资源管理(Project Human Resource Management)，主要过程包括：-人力资源计划编制-项目团队组建-项目团队建设-项目团队管理,项目管理框架,为了使项目有关各方协调一致，提高效率，必须把和项目有关的各种信息及时有效地通知到相关人员，需要进行项目沟通管理(Project Communication Management)，主要过程包括：-沟通计划编制-信息发布-绩效报告-利害关系者管理,项目管理框架,项目的独特性使得项目具

24、有一定的不确定性和风险。对可能存在的风险进行分析识别，制定出应对措施，以达到降低不利风险产生的影响和发生概率，扩大有利风险产生的影响和发生概率(注意：风险具有积极和消极双重涵义)，这就要求我们进行项目风险管理(Project Risk Management)，主要过程包括：-风险管理计划编制-风险识别-定性风险分析-定量风向分析-风险应对规划-风险控制,项目管理框架,项目所需的资源或服务经常需要从项目执行组织外部获得，需要进行项目采购管理(Project Procurement Management)，主要过程包括：-采购计划编制-发包计划编制-询价-选择卖方-合同管理-合同收尾,项目管理框架

25、,寻求一致(Buy-in)是项目利害关系者参与到不同的项目阶段中去，有利于提高满足客户要求的可能性，获得他们的认同，共同分担项目目标，这对于项目成功非常关键。这是PMI非常强调的一种观点，对现实工作有着重要意义。逐步细化(Progressive Elaboration)逐步细化是PMI强调的一种工作精神，具体落实到项目管理中，就是在各个过程组的相互联系中使项目的计划编制、执行、管理不断滚动式推进到新的高度，持续改进(Continuous Improvement)。,项目管理过程,知识点,过程(Process)项目管理过程和面向产品的过程项目管理过程组(Project Management Pr

26、ocess Groups)启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组,项目管理过程,过程(Process)一组为完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行动和活动。每一个项目管理过程涉及到三部分：-依据(Inputs)-工具和技术(Tools and Techniques)-成果(Outputs)每个管理过程的运转机理就是根据输入的文档或可文档化的信息，通过使用相关的工具和技术，输出新的文档或可文档化的信息。各过程之间通过依据与成果联系起来，一个过程的成果会成为另一个过程的依据（或最终结果）。,项目管理过程,项目管理过程(Project Management Proce

27、sses)项目管理过程是对项目管理工作本身的一种理论抽象。PMBOK的项目管理过程组所讨论的就是这一类过程，分为启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组面向产品的过程(Product-Oriented Processes)有时被称为项目的实现过程，它描述的是：为确定和生产出项目产品及项目可交付成果所需经过的具体步骤。一般用生产出项目可交付成果的项目阶段(如概念阶段、开发阶段)来进行说明和描述。不同应用领域的项目，面向产品的过程是不同的。,项目管理过程,项目管理过程,启动过程组定义和授权一个项目或项目阶段。项目启动的一个标志就是任命项目经理和建立项目管理团队。规划过程组定义和细

28、化目标，规划为实现目标和达到项目范围的行动路线。执行过程组统一协调人员和其他资源实施项目计划监控过程组通过定期测量和监督项目进展情况，识别与项目管理计划存在的偏差，必要时采取纠正行动来实现项目目标。收尾过程组正式验收产品、服务或成果，并有条不紊地结束项目或项目阶段。,项目管理过程,项目管理过程组之间的相互作用(Process Interactions)-项目管理过程组之间具有前后依赖关系：5个标准化过程组以项目启动（明确项目需求和目标）为起点，依次经过规划过程组(制定项目管理计划)、执行过程组（组织资源执行项目计划）、监控过程组(跟踪控制调整)，最后以项目收尾(实现项目目标或阶段目标)为终点。

29、-项目管理过程组之间是一种信息收集、处理和传递的关系,项目管理过程,-项目管理过程组之间具有时间上的重叠关系：项目过程组之间的界限并不明显，它们在整个项目执行过程中不同程度地交叉重叠，并不是一个过程完成之后，另外一个过程才能够开始。甚至跨越不同的项目阶段。-监控过程组对5个过程组进行监督和控制：项目管理的整体特征要求监控过程组与其他过程组的所有方面的相互作用，不仅监控本过程组内的工作，还监控项目自启动到收尾的整个项目工作的始终。,项目管理过程,项目管理过程的应用-不同项目可以选择不同的项目管理过程-不同项目管理过程，具体内容会各有不同-不同项目的管理过程的先后顺序会有所不同-有些项目事先给定的约束条件会改变某些项目管理过程-项目的规模和复杂程度对管理过程的要求不同,Q&A,Q&A,致谢,谢谢！,