项目的人力资源管理.ppt

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1、第九章 项目的人力资源管理,9.1人力资源管理理论与实践的发展9.2软件项目人力资源管理的特点9.3 PMBOK的人力资源管理过程9.4 人力资源管理的激励理论9.5 软件项目的团队建设9.6 问题探讨,第九章 目录,9.1人力资源管理理论与实践的发展9.2软件项目人力资源管理的特点9.3 PMBOK的人力资源管理过程9.4 人力资源管理的激励理论9.5 软件项目的团队建设9.6 问题探讨,第九章 目录,9.1 人力资源管理的理论与实践回顾,软件企业与传统工业企业不同，与现代企业的其他行业也不同。其最主要特征就是，企业最主要的“资产”是一批掌握技术、熟悉业务、懂得管理的“人”。软件企业主要的成

2、本是人的成本，软件企业主要的财富积累是知识和经验的积累。因此，软件企业的人力资源管理，是企业最主要的管理内容。软件项目组的管理过程，几乎全部是围绕“人”来进行的管理。而作为被管理对象的“人”本身管理的讨论，则越来越成为软件领域所要讨论的核心问题。,人力资源管理理论和实践的发展古典的组织管理理论,人力资源管理是随着人类社会的进步、经济的发展而逐渐发展和完善起来的。人力资源管理形成于20世纪初，迄今为止已有100多年的历史。19世纪末到20世纪初，管理理论刚刚形成，这一时期存在着三大管理理论，相对后期的管理理论，我们称之为古典的组织管理理论：泰罗的人事管理理论（6点）法约尔的人事管理理论（10点）

3、韦伯的人事管理理论（4点）,人力资源管理理论和实践的发展古典的组织管理理论,泰罗的人事管理理论（6点）（1）科学地确定劳动定额（2）挑选与岗位技能要求相符的工人（3）实行刺激性的差别记件工资制（4）科学地培训工人（5）倡导劳资双方合作（6）实行专业职能管理，将脑力劳动与体力劳动分开,人力资源管理理论和实践的发展古典的组织管理理论,法约尔的人事管理理论（10点）（1）按岗位进行专业劳动分工（2）权责一致（3）纪律（4）个人利益服从整体利益（5）公平报酬（6）合适的集权与分权（7）秩序（8）人员稳定（9）团结与协作（10）首创精神,人力资源管理理论和实践的发展古典的组织管理理论,韦伯的人事管理理论

4、（4点）（1）劳动分工 工作应分解为简单的、例行的和明确定义的任务。（2）法定职权 每一个职位都有明确规定的职权范围。（3）正式的选拔 所有的组织成员都是依据经过培训、教育或正式考试取得的技术资格而被选拔的。（4）非人格性 进行理性管理，避免搀杂个人情感。,人力资源管理理论和实践的发展古典的组织管理理论,古典管理理论的共同点：古典管理理论关于人事管理的学说，对人事管理做出了重要的贡献，大大地提高了工作效率，促进了社会的发展和员工生活的改善。但是，古典管理理论对劳动者的社会和心理没有给予足够的关注，将工人看作是“经济的人”，认为人工作的唯一目的是为了金钱，人很懒惰，不愿意负责任。因此，主张采用“

5、胡罗卜加大棒”的管理方式，即一方面用金钱来刺激人努力工作，另一方面，通过严密的监督、控制以及惩罚逼迫其完成工作任务。随着社会的进步，生产方式的改变，特别是从主要依靠体力劳动，转变为主要依靠脑力劳动的改变，这种管理方式失去了原有的作用。于是，行为科学理论应运而生。,人力资源管理理论和实践的发展行为科学阶段的管理理论,霍桑实验行为科学理论是在著名的“霍桑实验”的基础上产生的。所谓“霍桑实验”是指1924 1932年在美国西方电气公司所属的霍桑工厂所做的实验。通过8年的实验，哈佛大学的教授埃尔顿-梅奥提出了以下观点：（1）工人是“社会人”，不是“经济的人”，他们不仅有经济上的需求，还有社会方面的需求

6、，如友谊的需求、归属的需求、与人交往的需求等。（2）劳动生产率不仅受生产技术和工作方法的影响，而且，还会受到人的心理因素的影响。行为与情绪是密切相关的，组织中人际关系的好坏、员工士气的高低是影响劳动生产率的重要因素。（3）正式组织中形成非正式组织是有一定必然性的，管理者应重视非正式组织的作用，因为它对满足员工的社会需求发挥着重要的作用。,人力资源管理理论和实践的发展现代企业的人力资源管理理论,第二次世界大战之后，管理理论的发展进入现代管理理论阶段。对人的管理也由人事管理发展成为人力资源管理。人事管理与人力资源管理的区别，主要体现在以下四个方面：管理的重点管理的活动管理的内容管理的方式,人力资源

7、管理理论和实践的发展现代企业的人力资源管理理论,人事管理与人力资源管理的区别：（1）管理的重点方面：人事管理是以事为核心。人事管理是管人和与人有关的事，而且，以管事为核心，偏重于比较具体的有关人员的录用、调配、提职、退休等工作。人力资源管理是以人为核心，研究人的心理、需求，激励和开发人的潜能，保障人的合法权益。,人力资源管理理论和实践的发展现代企业的人力资源管理理论,人事管理与人力资源管理的区别：（2）管理活动方面：人事管理是被动反应型。人事工作只管人员录用、调配、人事任免，像管理机器一样管理人。人力资源管理是主动开发型。首先根据组织目标做出人力资源规划，根据需要预先做出计划安排，并主动了解人

8、员的需求，并尽力满足员工的不同需求，为员工设计生涯发展，充分挖掘和发挥其潜力。,人力资源管理理论和实践的发展现代企业的人力资源管理理论,人事管理与人力资源管理的区别：（3）管理内容方面：人事管理的内容比较窄，主要是新人的录用、在职人员的管理以及老职工的退休。而人力资源管理的内容比较宽，它不仅包括人事管理的内容，而且还要包括制定人力资源发展规划、工作分析、员工生涯设计、协调工作关系等。,人力资源管理理论和实践的发展现代企业的人力资源管理理论,人事管理与人力资源管理的区别：（4）管理方式方面：人事管理是孤立的、静止的，人事管理的各项工作之间是分离的，与组织目标、其他部门目标、个人目标之间是脱节的。

9、而人力资源管理是整体的、动态的，它将组织目标、各部门目标以及各人目标有机结合起来，将选聘、考核、培训、激励等工作有机结合起来，形成一个系统。,人件与“湿件”,“人件”一词，是迪马可（Tom de Marco）和李斯特（Timothy Lister）1987年合写的人件：富有成果的项目和团队一书中的术语，原指的是与计算机互动的人的条件。以后大家逐渐理解为与计算机硬件、软件相对应的人。在管理学界，该书已是关于“人件”理论的经典之作，它专门讨论了软件开发和维护的团队管理问题。迪马可和李斯特根据他们管理软件开发项目长达十余年的经验，向那种以为可以从人和团队管理中获得最佳成果的习惯做法提出挑战。1995

10、年，康斯坦丁（Larry Constantine）出版了一部题为“康斯坦丁论人件”的论文集。康斯坦丁扩大了“人件”概念，将那些使用软件的人也包括进来。到了1999年2月，迪马可和李斯特出版了人件的第二版，增补了七章。这些增补内容视角更加宽广，对比较大型的组织中的团队如何运作进行了探索。迪马可和李斯特在人件一书中，探讨了软件项目管理者在对待被管理者方面容易犯的错误和工作环境方面存在的问题。,人件与“湿件”,人件在1987年出版后，立即成为最畅销的作品，特别是一些组织，开始认识到软件开发问题与程序语言、软件工程方法、软件过程成熟度无关。正如Bill Clinton所言，“是人，笨蛋！”你怎样去招聘

11、、面试、挑选最好的软件开发人才？你怎样去奖励与激励他们？你怎样将他们组织为有效的团队？在这些事情中管理扮演什么样的角色？每一个对此都有不同的观点，但很少有人去评价自己的组织。新的版本增加了8章，覆盖了关于竞争、过程改进程序、“辞职员工再访”、组织学习、“首要的人”的要领、关于“终极”管理的讨论和一些怎样最好地创建软件开发“群落”的极好建议。在后面的章节中，我们还会再来仔细讨论人件的某些观点，但是，人件确实是软件项目人力资源管理中，非常有针对性、非常值得软件项目经理认真阅读的一本好书，而且这个评价依然回继续保持下去。,人件与“湿件”,“湿件”一词的起源可能出自美国“赛博朋克”鲁迪卢克（Rudy

12、Rucker）1988年出版题为“湿件”的科幻小说。该书是卢克三卷本系列科幻小说软件、湿件和自由件的第二卷。它讲述了一个由人类创造出来的有感觉能力的肉身机器人如何反过来控制和改变人类的故事，对人类脑力（湿件）与带有编码化知识（软件）的机器人（硬件）的结合最终可能摆脱人类的控制并影响人类进化的前景，作了大胆的想象。卢克的书出版之后，“湿件”一词成为新经济增长理论的知识分类类型当中的一种。新经济增长理论把知识分为“软件”和“湿件”两种类型，与非知识即非人类要素如物品、自然资源、能源和物质基础设施等“硬件”（或称“物体”，objects），同为经济增长的投入。“软件”也称“思想”（ideas），是编

13、码化的、储存在人脑之外（如书籍、磁盘、录音录象带等）的知识；“湿件”也称“技能”（skills）或“只可意会的知识”（tacit knowledge），是储存于人脑之中、无法与拥有它的人分离的知识，包括能力、才干、信念（convictions）等等。,人件与“湿件”,软件与湿件之间的差异，在于编码化程度的不同。思想可以用言语、符号或其他表达手段来表述，而技能则无法形式化，总是处于只可意会不可言传的状态。对知识经济时代经济的持续增长来说，资本即硬件的积累固然重要，但知识（包括：生产新物件和更有效率地组织物件的新思想；使思想得以落实和物件得以利用的新的更好的技能）是更重要的源泉。新经济增长理论的知

14、识分类对于管理学的意义在于，它揭示了知识的两种类型即思想和技能的生成、传播和使用的不同特征。新思想的产生是很不容易的，但新思想一旦产生，却能很方便、廉价地传播，可以为任何数量的人使用。而技能则是由从人的内在素质到个人经验再到训练等种种因素组成，只有拥有它的人才能使用，它的传输是复杂、代价高昂和缓慢的。对经济组织的核心竞争力至关重要的知识积累和创新，是思想（软件）、技能（湿件）与机器设备、基础设施等物质生产要素（硬件）之间互动的结果，体现为复杂的持续性学习。,9.1人力资源管理理论与实践的发展9.2软件项目人力资源管理的特点9.3 PMBOK的人力资源管理过程9.4 人力资源管理的激励理论9.5

15、 软件项目的团队建设9.6 问题探讨,第九章 目录,9.2 软件项目的人力资源管理特点,软件的特点：（1）构造性：软件是有结构的，构造性是软件的一个本质特性。传统的软件开发是个体作坊式的，主要解决的是功能问题，较少考虑结构问题。造成软件复杂度高、维护难度大。（2）演化性 软件是客观事物的一种反映，是知识的提炼、知识的体现和知识的固化。因此，软件系统是不可能一成不变的。新需求、新技术不断出现、软件系统要不断升级，不断演化。（3）密集性 软件开发是典型的知识密集型活动，复杂度高、开发周期长、可靠性保证难。（4）复杂性 随着软件应用范围的快速扩大，以及软件运行平台从单机向网络的转变，软件的规模越来越

16、大、复杂度越来越高。,9.2 软件项目的人力资源管理特点,人的特点 亨利福特曾发出这样的感叹：“我买的是一双手，为什么总是得到一个人呢？”作为大机器生产之典型的福特主义装配线生产，需要的是像机器上的齿轮一样转动的工人按严格的规范操作，而人类的易变性会影响到这种装配线的规则性和标准化，从而影响生产率和质量。人的行为的标准就是机器运行的标准，与标准化相对立的创造性和个人色彩不仅不是优点，而且是必须通过泰勒式训练加以去除的。借用福特的话来说，就是把“一个人”训练为“一双手”。,项目本身的特点,一般项目的项目特点 软件项目与其他项目一样，具有项目所特有的属性。我们在第一章已经做过介绍。现在，我们结合人

17、力资源管理的内容，再简单回顾一下：（1）一次性：（2）独特性：（3）目标的确定性：（4）活动的整体性：（5）项目组织的临时性和开放性：（6）开发与实施的渐进性：,软件项目中人的特征,（1）高知识更新性：软件项目所需要的人的知识，是不断更新的知识。三年前熟悉的知识，可能三年后就基本没有什么价值。（2）高主观经验性：虽然软件的知识在不断更新，但是，开发经验、行业经验却是长期积累的。一个在行业中长期从事应用系统开发的熟练的系统分析师，是各软件企业抢手的热门人才。（3）高自主性：正是由于上述特点，高层次的软件人才，还是处于卖方市场。这使软件人才在人力资源市场的双向选择中，处于主动地位。软件企业如何留住

18、人才，是一个非常重要和困难的工作。（4）主观能动性：软件开发的特点，决定了软件人才个人行为，在开发过程中的影响和作用。工作绩效的好坏，工作效率的高低，在很大程度上，由项目中的个人所决定。（5）效率波动性：作为项目组中的个人，其效率的发挥，也是不稳定的。常常受各种因素的影响，呈现波动性。（6）资源消耗性：项目中的个人，是项目资源的消耗者。进度、成本、质量控制和变化，首先是因为项目中人的因素的变化。（7）不可存储性：项目的人力资源，包括：人的时间、精力、知识、积极性等。,软件项目团队的特点,由于项目的临时性、成员来源的多方面性、软件项目的任务和人员结构的特殊性，软件项目团队具有以下一些特点：（1）

19、人员构成的多样性（2）人员结构的层次性（3）人员能力的潜在性（4）人员组成的可变性,项目阶段人力资源工作的特点,从项目的阶段看，一般项目均有一个可行性研究、项目确定、开发完成、测试试用和加强改进等阶段。按照项目阶段的规范描述，应该是启动、计划、实施和收尾四个阶段。而产品项目的生命周期也有酝酿期、成长期、成熟期、衰退期和消亡期等不同的生命周期。项目的阶段与生命周期像对应和衔接。根据项目的不同阶段，项目的人力资源管理的重点不同。（1）启动阶段：1、确定项目经理2、人员获取，建立一个合适的项目团队,（2）计划阶段：1、在项目范围和工作说明中，考虑人力资源因素2、在工作分解结构中，考虑人力资源因素3、

20、编制项目的人力资源管理计划4、在成本估算中，考虑人力资源因素5、在制定项目进度计划中，考虑人力因素6、在编制项目预算中，考虑人力资源因素（3）实施阶段：1、团队建设与沟通2、计划跟踪中的人力资源因素3、质量管理中的人力资源因素4、变更控制中的人力资源因素（4）收尾阶段：1、项目总结与考核奖罚,项目阶段人力资源工作的特点,9.1人力资源管理理论与实践的发展9.2软件项目人力资源管理的特点9.3 PMBOK的人力资源管理过程9.4 人力资源管理的激励理论9.5 软件项目的团队建设9.6 问题探讨,第九章 目录,9.3 PMBOK的人力资源管理过程,管理规划-确定书面计划和分配项目任 务、职责和报告

21、关系。人员组织-得到需要分配到项目中工作 的人力资源。团队发展-提高个人和团队的技能以提 高项目资源。,项目人力资源管理的主要具体工作,项目人力资源规划项目人力资源需求分析项目人力资源招聘与选拔项目人力资源培训学习及使用项目人力资源绩效考核与评定项目人力资源激励,项目的人力资源管理规划,规划过程,规划结果,1、角色和责任分派矩阵 2、人员配备计划3、组织结构图 4、文字说明,项目的人员组织,组织过程输入手段和技巧输出,组织过程人员组织的过程包括：得到所需的人力资源（个人或团队），将其分配到项目中工作。在大多数情况下，可能无法得到“最佳”的人力资源，但项目经理必须注意保证所利用的人力资源能符合项

22、目的要求。项目人力资源的组织规划，一般在项目的开始阶段，就已经完成，并在项目的实施阶段，不断得到修正和补充。项目的人员组织过程，也应该在项目的开始阶段进行，并根据阶段需要，不断进行调整。,组织过程,人员配置管理计划的编制,人员管理计划。人员管理计划阐述人力资源在何时，以何种方式加入和离开项目小组。人员计划可能是正式的，也可能是非正式的，可能是十分详细的，也可能是框架概括型的，皆依项目的需要而定。它是整体项目计划中的辅助因素。应特别注意项目小组成员（个人或团体）不再为项目所需要时，他们是如何解散的。适当的再分配程序可以是：（1）通过减少或消除为了填补两次再分配之间的时间空档而“制造工作”的趋势来

23、降低成本。（2）通过降低或消除对未来就业机会的不确定心理来鼓舞士气。,人员组织的实施,（1）制定项目组织人员招聘计划（2）发布招聘信息（3）人员选择（4）人员录用招聘计划,项目经理招聘面试题,一般商务的基本概念：（面向商务中心所有岗位）售前项目管理的基本概念：（面向计划管理专员岗位）售前项目管理的素质要求与经验、经历：（面向计划管理专员岗位）实施阶段项目管理的基本概念（面向项目协调专员岗位）实施阶段项目管理的实际操作（面向项目协调专员岗位）实施阶段项目管理的经历与经验（面向项目协调专员岗位）项目收尾阶段的项目管理概念（面向综合管理专员岗位）项目收尾阶段的实际操作（面向综合管理专员岗位）项目收尾

24、阶段的实际经验与经历（面向综合管理专员岗位）考题,人力资源绩效的考核考评,成立专门的评估小组进行全方位的绩效评价评估结果公开评估结果和人事决策直接相关软件工程师绩效考核表项目经理绩效考核表绩效考核流程（管理者）绩效考核流程（员工）,交流互动,介绍你们企业的绩效考评方法请评价该方法的优点和欠缺的地方如果你是总经理，你打算如何改进绩效管理的困惑,9.1人力资源管理理论与实践的发展9.2软件项目人力资源管理的特点9.3 PMBOK的人力资源管理过程9.4 人力资源管理的激励理论9.5 软件项目的团队建设9.6 问题探讨,第九章 目录,9.4 有关激励的理论,例：杨森这几天一直很焦虑，因为他觉得项目组

25、成员的工作积极性并没有期望的那样高。他觉得现在项目组成员的工资、奖金及工作环境在同行业中算得上第一流了，但似乎并不满意，他真不知道在员工积极性调动上他还能相处什么新“招术”？他想问员工“你们真正想要什么？”。你能为他出些“点子”吗？,激励理论的基础（1）需要和需求的概念,需要与需求的概念：人是有需要的，需要是一个具体行为发生、发展终止的基本心理过程。人们的一切活动，都是为了满足自己的某种需要，需要是人们行为的出发点。什么是需求，需求是人们的需要（人所追求的目标）尚未满足而达到的一种表现形式。是“人”这个个体在某种重要而有用或必不可少的，例如：食物匮乏、丧失和被剥夺时内心的一种主观感受。需要是目

26、标，需求是对目标的“追求”过程。它们的具体过程是：缺乏某种东西（需要）期待获得满足产生欲望（需求）。因此，需求形成必须包含两个条件：（1）缺乏、不足之感；（2）期待，求足之感。从以上例子可以看出：需求与需要分不开，需要是多种多样的。,需要的分类：生理上需要、物质需要：衣、食、住、行、安全、成家等人类的基本需要，推动人们行为的强有力的需要“利”心理上的需要、精神需要：除了生理需要外的需要都属于此种需要。如：文化、成就、归属、地位、自我成就、理想抱负等“功”。需要的迫切性：远的间接需要：较概括的、抽象的、总的需求，常以理想抱负等形式表现出来这种需要会促使行为产生较持久、稳定的动力，使人们的方向、目

27、的很明确。近的直接需要：在以上的需要下，会产生一系列的具体需要，是促使人们行动的直接动力。需要的范围：个人需要：直接用于个体的个人消费当前与直接的个人利益。全体社会成员的社会需要用于全社会的共同消费，代表全体劳动人民的共同利益、长远利益。社会需要的满足是社会存在及发展的前提与条件，也是个体需要得以满足及提高的前提。,激励理论的基础（1）需要和需求的概念,动机的概念：心理学对动机的概念是：引起动作、行为的直接原因。它是一个全部的心理过程。实际上，动机是需要与行为之间的重要中介。人类的由动机引发的、维持与导向的行为，称为动机性行为。因此，研究动机是讨论需要和行为之间的必不可少的环节。动机的来源：上

28、面我们介绍，动机来源于需要，从需要的来源，又可分为内在和外在：内在条件（需要）：个人缺乏某种东西的状态失去平衡、紧张增加或不舒服。外在条件（刺激）：个人身外刺激因素存在。动机行为不论其来源何处，都会因时、因地、因情况、因人而产生不同的结果，这就是个体的差异，又相互作用因此，行为是个体与环境交互作用的结果。,激励理论的基础（2）行为与动机的概念,动机的种类：凡是有关行为发生的原因和条件都可称之为动机，其分类为：生理性动机：起源于身体内部心理平衡状态的变化，是生物的共同需要如饥、渴、睡、性、冷热等衍生性动机：起源于心理和社会因素，是经过学习而产生，因人而异，是非机体性需要或个别性需要而产生的。如爱

29、情、亲和、成就、独立、社会赞许等。优势动机：人的行为的全部动机结构中，优势动机是强度最高的动机。如先挣钱、后享受，先上学、后休闲等。,激励理论的基础（3）需要、动机、目标与行为关系,对动机具有决定性影响作用的三种因素：嗜好与兴趣：在同时有几个目标时，或同样可以满足某种个人需求时，则以兴趣嗜好为选择目标。如逛街、看电影、读小说、听音乐都可满足休闲目的时，你选哪种？价值观：价值观与兴趣有关，其终极点就是理想。与生活方式、生活目标有关，价值观涉及到更广泛、更长期的行动。抱负水准：一种现象将自己的工作做到某种质量标准的心理需求。行为动机的测量方法：行为动机无法直接测量，只能从表现的外在行为去推断分析。

30、推断的方法有：观察法、自陈法、投射法等。,激励理论的基础（3）需要、动机、目标与行为关系,激励理论,认知评价理论认为：激励因素可以分为内在激励因素，如成就感、责任、胜任工作所产生的愉快等，和外在激励因素，如薪水、晋升、良好的工作环境等。主要的内在激励理论有：（1）马洛斯的需求层次论（2）麦格雷戈的X、Y理论和大内的Z理论（3）麦格雷戈的自我需要理论（4）阿尔德弗的ERG理论（5）麦克利兰的三层成就需要理论（6）赫茨伯格的双因素理论主要的外在激励理论有：（1）洛克的目标设置理论（2）弗罗姆的期望理论（3）亚当斯的公平等价理论,内在激励理论,（1）马洛斯的需求层次论（2）麦格雷戈的X、Y理论和大内

31、的Z理论（3）麦格雷戈的自我需要理论（4）阿尔德弗的ERG理论（5）麦克利兰的三层成就需要理论（6）赫茨伯格的双因素理论,王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理想的动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有预想的大，你能说出为什么吗？,马斯洛的需要层次理论,马斯洛的需要层次理论,1 生理的需要 2 安全的需要 3 社交的需要4 受尊重的需要 5 自我实现的需要,生理的需要,安全的需要,社交的需要,受尊重的需要,自我实现的需要,答案：需要针对不同的层次对象，建立（满足）不同的目标,麦格雷戈

32、的X理论和Y理论和大内的Z理论,美国学者道格拉斯麦格雷戈根据企业对待员工的不同态度和管理方法，总结出了X、Y两种理论。X理论认为人是经济人，人天生是懒惰的，生活的目的就是追求物质方面的满足。不负责任，没有志向，在允许的条件下，会消极怠工，所以必须强迫他们工作。这种理论在很长一段时间是西方工业国家管理员工的出发点。所谓X理论，反映的是经理人对员工的不信任，主张对员工严加看管。Y理论是后期比较流行的理论。这种理论认为人是自我实现的人，工作是人们的一种需要，员工通过工作才能实现自我的价值。员工能够自我监督和控制，能主动承担责任，具有创造精神。因此，Y理论认为员工都是善良的，完全可以通过激励的方式使其

33、自觉地为企业工作。日本学者威廉大内在比较了日本和美国企业的不同的管理特点之后，参照X理论和Y理论，提出了所谓Z理论，将日本的企业文化管理加以归纳。Z理论强调管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和亲密性所组成。根据这种理论，管理者要对员工表示信任，而信任可以激励员工以真诚的态度对待企业、对待同事，为企业而忠心耿耿地工作。微妙性是指企业对员工的不同个性的了解，以便根据各自的个性和特长组成最佳搭档或团队，增强劳动率。而亲密性强调个人感情的作用，提倡在员工之间应建立一种亲密和谐的伙伴关系，为了企业的目标而共同努力。,其他内在激励理论,麦格雷戈的自我需要理论 麦格雷戈在企业的人性面一书中，将人的需要分为

34、生理需要、安 全需要、社会需要、自我需要和自我实现需要五个层次。阿尔德弗的ERG理论阿尔德弗（C.P.Alderfer）于1969年提出的一种与马斯洛需求层次理论密切相关但有些不同的理论。他把人的需要分为三类，即存在需要、关系需要和成长需要。麦克利兰的成就三层需要理论 成就需要理论是麦克利兰（D.C.McClelland）于50年代提出的，他把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要，尤其是对成就需要进行了深入的探讨。,匹兹伯格的双因素理论,邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满

35、意水平。这是为什么？,匹兹伯格的双因素理论,健康因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感,匹兹伯格的双因素理论,双因素理论认为：健康因素如果不满足，会产生不满意的情况；健康因素即使满足了，也不能激励员工更卖力地干活。人们工作的主要激励因素是个人成绩表现以及由此获得的认可度，包括：工作成就、认可度、工作本身、责任、晋升和发展 答案：激励措施比福利措施更有效,外在激励理论,（1）洛克的目标设置理论（2

36、）弗罗姆的期望理论（3）亚当斯的公平等价理论,洛克的目标设置理论,洛克提出了目标设置理论，认为工作目标的明确性可以提高工作的绩效。因为人有希望了解自己行为的结果和目的的认知倾向，这种倾向可以减少行为的盲目性，提高行为的自我控制程度。明确的工作目标可以使人们知道他们要完成什么工作，以及付出多大努力可以完成。特别是目标相对于员工的能力有一定的难度但又是通过一定程度的努力可以实现的，这种目标能提供一种挑战性，同时通过目标的完成，员工获得成就感，也满足了自我成长的需要。目标设置理论非常强调及时地给予员工工作情况的反馈，使得员工对自己的工作完成情况有清楚的认识。洛克的理论，是目标管理重要的理论依据。由于

37、目标管理具有任务目标明确、量化，易于评价考核的优点，因此在企业管理中得到了广泛的应用，目标管理同样适合软件项目的管理。,佛罗姆的期望理论,A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？,佛罗姆的期望理论,弗罗姆认为，人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。用公式表示期望理论就是：动机激励水平M=效价V（效果的可能性）*期望值E（效果的价值）,佛罗姆的期望理论,效价：是指个人对某种结果效用价值的判断，即人们对某种目标的、某种结果能否满足个人需要

38、的价值判断。或者说是某种结果对个人的吸引力。如果目标结果：很重要 效价0 无意义 效价=0 不 利 效价 0效价的阶段性：效价可能不是一步达到的，因此，它可能有多个阶段性：低阶结果-为了达到高阶结果必须达到的最初结果。高阶结果-是个人在某一行动中希望达到的最终结果。,佛罗姆的期望理论,期望：期望是使一个人对自己通过努力达到某种结果可能性大小的主观估计。因此，期望是一种主观概率，它的数值在0与1之间。主观的0概率是指个人绝对肯定某种行为将不会得到结果，主观的1概率则肯定这一行动一定会得到结果，而其它的概率水平则介于两者之间。所以，希望概率越接近1，则对人的激励水平也越高。所以，弗罗姆的期望理论认

39、为，要发挥激励的作用，要考虑被激励者对效价和期望的认识和感觉，不能一相情愿。例如，以奖酬为例，虽然公司规定达成某一工作指标可以得到丰厚的奖励，但是如果员工认为达到这一指标的可能性很小，则不会付出较大的努力，激励的作用就非常有限。这就是激励效果的影响因素。我们例子的答案是什么？,佛罗姆的期望理论,激励效果的影响因素：个体因素：人无论如何理智冷静，但是当他在思想、分析、推理、判断和沟通时，都免不了受到个体情绪影响（问题越重要的，受情绪影因素的影响就越大）。这些影响可能包括：中枢神经系统和内分泌系统功能影响生理系统影响。个人情绪的反应直接影响行为的应发和进行（情绪被视为影响，自己对自己的体会较难。而

40、他人则较易发现。）情绪冲突会对人的行为产生较大影响（当然这种影响有可能向好的方面转变，但也可能影响坏的方面转变。）,佛罗姆的期望理论,激励效果的影响因素：环境因素：环境对人的行为是会有所影响的，要将人的引向某一方向，那么就必须使人们与其周围环境做出相应的变化和调整：或改变环境很难、也很有限。或使人适应环境。如果人与环境经常处于不协调的状态下，不但会影响人的行为，而且会导致生理上的变化。引导人们适应环境的方法主要有以下几种：目标设置：目标内容明确规定标准：不能太高或太低，是一种跳一跳，就能摘到的果子。制定方案建议制度，集思广益，参考他人经验、教训。公开授权：权、责公开化，使是每人都正视自己的权利

41、和责任,佛罗姆的期望理论,激励效果的分析：实际结果与期望值的比较：高兴、信心大增 结果/期望1 高兴=预料之中，平平 结果/期望=1 正常 产生挫折感、激发力量失去作用，失望 不高兴 结果/期望1所以，动机和绩效的关系并不是绝对化的，能力和机遇对于绩效也有非常重要的作用。可以认为员工的工作绩效是能力、动机和机遇三者相结合作用的结果。,亚当斯的公平理论,公平等价理论是美国亚当斯(J.S.Adams)，于六十年代首先提出来的。它又称为“社会比较理论”侧重于研究报酬对人们工作积极性的影响。公平等价理论是建立在员工会把自己的报酬与投入之比与其它人的报酬与投入之比进行比较这一假设上。公平理论的基本观点是

42、：当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。公平等价理论认为，员工所负的责任、权职和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激励起着重要作用。,亚当斯的公平理论,公平理论对我们的启发：影响奖励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。激励时应力求公正，使比较在客观上相对平衡，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观。包括：1)大家认识到绝对的公平是没有的；2)不要盲目

43、攀比，所谓盲目性起源于纯主观的比较，多听听别人的看法，也许会客观一些；3)不要按劳付酬，按劳付酬是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。,亚当斯的公平理论,要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织的成员感到组织的分配是公正的。,泰穆汗和威廉姆的权利研究,郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼，因为领导说他“权利欲望”太大，让他踏踏实实工作，否则就解雇他。他觉得我想“当官”又不是“不好好工作”，难道按领导的说法“当官的都不是好员工”吗？,泰穆汗和威廉姆的权力研究,高层经理给项目经理的授权：任务分配权、预算制定与控制权、提升建议/批准权、资金使用权、处罚权。项目经理的权力不是职务所固

44、有的项目经理主要通过个人的人格魅力、经验、影响力、协调能力来从事管理影响力不可能只靠权力答案：提高项目经理的影响力,泰穆汗和威廉姆的权力研究,项目经理的9条基本影响因素1、权利发布命令的正当的等级权利2、任务可感知到的对工作任务分配的影响力3、预算可感知到支配资金的能力4、提升提拔员工的权力5、资金涨工资和增加福利的权利6、处罚有实施处罚的权利7、工作挑战为特定员工分配所喜好的工作的权力8、专门技术拥有其他人很需要的知识、技术和技能9、友谊良好的人际关系,交流互动,你认为，在IT企业，那一种理论比较符合企业实际，或者都不符合？你认为对待“白领”阶层，应该如何激励？,9.1人力资源管理理论与实践

45、的发展9.2软件项目人力资源管理的特点9.3 PMBOK的人力资源管理过程9.4 人力资源管理的激励理论9.5 软件项目的团队建设9.6 问题探讨,第九章 目录,9.5 软件项目的团队建设,项目组成员形成团队不仅是项目成功的保证而且也能满足成员的需求,我们还是一个团队吗？,共同认可的明确的目标合理的分工与协作积极的参与互相信任良好的信息沟通高度的凝聚力与民主气氛学习是一种经常化的活动,项目团队的特征,（1）项目团队通常是跨职能的（2）项目团队通常是一个临时性的（3）项目团队成员具有不稳定性,项目团队的作用,（1）更有效地实现目标（2）可满足成员心理需要（3）使个人得到更快的进步（4）较强的凝聚

46、力（5）提高决策的质量,开始建立“团队”的时机,从项目开始的第一天从项目计划的制定就鼓励“团队”活动,新“团队”的建立,利用WBS等工具决定需要做什么通过前段的结果决定需要什么样的团队成员招聘团队成员通过团队成员的参与制定项目计划,项目团队,例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？”“是的，我知道我的职责了，我会努力工作的”这总是张啸与员工结

47、束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。,“团队”发展的不同阶段,形成阶段(Forming)疑问阶段(Storming)规范阶段(Norming)执行阶段(Performing),“团队”发展不同阶段需要的领导风格,例：刘光是一个项目经理，他着力于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至

48、连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？,“团队”发展不同阶段需要的领导风格,形成阶段(Forming)-指导型的领导风格(Directive style)疑问阶段(Storming)-影响型的领导风格(Selling or Influence style)规范阶段(Norming)-参与型的领导风格(Participative style)执行阶段(Performing)-授权型领导风格(Delegative style),“团队”成员的基本要求,例：假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真

49、正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？,“团队”成员的选择,项目团队成员的选择应遵循以下三个原则（1）用更少更好的人（2）使任务与人员技能和动机相匹配（3）人员选择应强调彼此之间的互补性和协调性,“团队”成员的基本要求,候选人具备项目工作所需要的技能候选人的需要可以通过参与项目而实现候选人应具有于原有员工相融的个性候选人应不反对项目工作的各种约束,建设团队的工具与方法,团队建设活动一般管理技术绩效考评与奖励系统人员配置培训,项目团队的凝聚力,凝聚力的概念 凝聚力指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引。也有人把凝聚力定义力：团队使成员积极从事团队活动，

50、拒绝离开的吸引力。团队的凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有重要作用。一个团体如果失去了凝聚力，就不可能完成组织赋予的任务，本身也就失去了存在的条件。,项目团队的凝聚力,影响团队凝聚力的因素 1、成员与成员之间的吸引力。成员利益一致，关系和谐，互相关心、爱护和帮助，吸引力就大；反之，吸引力就小，甚至相互反感，相互排斥。2、团队活动对成员的吸引力。团队活动的内容、形式、频率适合成员，吸引力就大；反之，活动不受成员的欢迎，吸引力就会降低，甚至会令成员产生厌倦、反感心理，从而脱离该团队。3、团队对满足成员个人需要的吸引力。团队满足成员个人的各种物质和心理需要，是增强团体吸引力的