项目启动与项目计划.ppt

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1、第五章 项目启动与项目计划,一、项目描述与项目启动 二、项目范围计划三、项目时间进程计划四、项目其他专项计划,一、项目描述与项目启动,项目启动与项目计划是项目立项决策以后的一项重要工作；启动是项目执行前的各项准备工作；计划是项目管理的“龙头”，项目计划是项目实施的依据与指南；研究表明，20%的项目计划工作将会决定80%的项目成果。,（一）项目的背景描述,项目的背景描述内容主要包括：项目要求、环境、来源、意义（价值）以及解决的问题等。要对项目背景进行准确描述，首先必须了解项目所述的环境。下表给出了项目所处的环境类型：,案例：小天鹅项目背景描述,（二）项目的目标确定,项目目标是指实施项目所要达到的

2、预期结果或者最终产品；项目目标一般包括：成果性目标、约束性目标；成果性目标是要求实现什么样的项目成果；约束性目标是明确该项目所受到的约束条件。项目目标是评价项目是否成功的基准；在确定项目目标时，必须考虑下面两个问题：1、项目目标的共性问题 2、确定项目目标的准则,1、项目目标的共性问题（项目目标特点）,（1）多目标性项目目标是由一个目标体系构成。而时间进度、成本、技术性能一般是所有项目都具有的三个基本目标。（2）优先性不同阶段各方面目标的优先性不同。（3）层次性项目目标具有层次性。项目目标结构一般呈金字塔形状，如下图所示：,项目目标的层次性,2、确定项目目标的准则,SMART原则Specifi

3、c：具体Measurable：可测量Achievable：可实现Relevant（全员）相关性Traceable：可追踪（Timing 时间性）,案例：洗衣机项目目标确定,会展项目目标确定,确定会展项目目标，首先要明确以下几个问题：为什么要办展览?是否需要寻找适销市场和新客户?是否想要介绍新产品或提供新的服务项目?是否需要选择代理商或批发商?对合资是否感兴趣?或者通过展览来研究和开发市场？会展项目目标是指会展组织者根据营销战略、市场条件和会展情况制定的明确的、具体的会展目的及期望通过会展而达到的企业目标。由于会展涉及的主体包括政府、会展公司、参展商、服务分包商、观众等，因此，制定会展项目目标应

4、综合考虑各利益相关者的需要。,根据AUMA（奥马是德国展览与博览会协会、德国展览业的权威组织）做的一项调查研究，企业参加展览会的目标可分成：基本目标、产品目标、价格目标、宣传目标、销售目标。（1）基本目标了解新市场、寻找出口机会、交流经验、了解发展趋势、了解竞争情况、检验自身的竞争力、了解公司所处行业的状况、寻求合作机会、向新市场介绍本公司和产品。（2）产品目标推出新产品、介绍新发明、了解新产品推销的成果、了解市场对产品系列的接受程度、扩大产品系列。,AUMA所归纳的展会目标,（3）价格目标试探定价余地、将产品和服务推向市场。（4）宣传目标建立个人关系、增强公司形象、了解客户的需求、搜集市场信

5、息、加强与新闻媒介的关系、接触新客户、了解客户情况、挖掘现有客户的潜力、训练职员调研及推广技术。（5）销售目标扩大销售网络、寻求新代理、测试减少贸易层次的效果。,【案例】2011年西安世界园艺博览会目标（案例资料来源：人大经济论坛网站）,（一）战略目标1、通过本届世界园艺博览会向世界展示全新形象和发展面貌的新西安，大大提高西安及陕西的对外开放水平；2、拓展西安及陕西参与国际交往的途径，推进西安国际化进程；3、拓宽西安的国际化视野，深化生态文明，进一步带动区域发展；4、进一步丰富西安旅游产品，促进旅游业发展，催生城市旅游经济新的增长极；5、促进市民文明素质提升。,（二）运营总体目标在“天人长安、

6、创意自然”主题的指导下，创办一届“有创意、有特点、水平高、影响大”的世界园艺博览会。1、通过精细管理，营造出具有世界各地园艺景观和风情特色的会场，让参观者尽情享受大自然花、绿、水的魅力，增进环境意识；2、搭建一个能够充分展示城市与自然和谐共生及相关技术最新成果的世界级平台，成为参观者、园艺及相关专业者了解最新科技成果、学习交流的会场；3、开展城市与自然和谐共生、天人长安相关联的丰富多彩的活动，使会场处处充满喜庆节日气氛、洋溢着活力和欢乐；,4、提供各种各样的休闲娱乐场所和机会，使之成为能够体验包含世界各地的衣食住行和文化生活的博览会；5、打造西部旅游观光新热点，传播生态、节能、环保新理念，引导

7、绿色消费，促进生态产业发展，成为时尚西安都市生活新亮点；6、彰显西安作为世界历史文化名城的特色，突出城市创新生态、科技进步、最适宜人居等新元素；7、着眼于区域的可持续发展，为西安世园会在会期前后及会场内外形成巨大的影响力而努力。,（三）项目的重大里程碑计划,1、里程碑和里程碑计划里程碑：完成阶段性工作的标志。是项目中的重大事件，在项目过程中不占资源，是一个时间点，通常指一个可交付成果的完成。项目的重大里程碑反应项目实施全过程的关键进展点，设定项目的重大里程碑是把握项目阶段性成果、控制项目进程的有效措施。里程碑计划是一个目标计划，它表明为了达到特定的里程碑，去完成一系列活动。里程碑计划对项目的目

8、标和范围的管理很重要。里程碑计划是项目过程管理与控制的工具和方法，也是严格控制项目进程的主要依据。,一个完整的里程碑目标：范例,来源：2013年04月30日 都市快报,珠穆朗玛峰8848米,往海拔5900米的第一营地的路途需要经过非常危险的“昆布冰瀑”,第二前进营地，海拔约6500米，这里只需避免过于靠近雪山，防止雪崩。,第三营地7500米的山台，这段路途经过峻峭、晃眼的冰壁.,第四营地海拔7950米，第三四营地间路途极具挑战性。需4小时完成，初登者需8小时。,第四营地就是挑战珠峰的最高营地，被称作“生命禁区”或“死亡区”。一般登山者只能在那里待两到三天，他们在那里等待登顶时机。这个时机主要包

9、含两个要素：天晴、风弱。如果运气好，登山者在半夜11点左右就可以开始8到16个小时的攀登。自1953年新西兰的希拉里爵士首次从南坡登顶后，成功登顶的人不到3000人。,珠穆朗玛峰攀登里程碑,登山者一般在4月初抵达出发营地（5200米），大多先在营地住一两个星期，此时路上少风雪，雨季也未至。,软件开发的瀑布模型,软件开发过程的里程碑计划,里程碑,例：第二届中国中部投资贸易博览会重大活动事件安排里程碑,1、跨国公司座谈会。时间安排在4月25日下午，在郑州黄河迎宾馆举行。2、欢迎晚宴。时间安排在4月25日18：00，在郑州国际会展中心观景走廊、索菲特国际酒店、裕达国贸酒店等场所招待参会的境内外重要嘉

10、宾。3、领导及重要嘉宾视察展馆。时间安排在4月25日，党和国家领导人、国家部委局领导、各省（市、区）领导等视察展馆。4、大会开幕暨开馆式。时间安排在4月26日9：00，在郑州国际会展中心广场举行，邀请党和国家领导人、主办单位主要领导为第二届中部博览会剪彩开幕。5、承接产业梯度转移重大合作协议、项目签约仪式。时间安排在4月26日上午，在郑州国际会展中心举行。6、中韩双方投资合作委员会第五次联席会议。时间安排在4月26日下午，在郑州黄河迎宾馆举行。,7、文艺晚会。时间安排在4月26日20：00，在河南省体育中心举行，由中央电视台、河南卫视直播。8、项目对接会。在会前充分撮合衔接的基础上，举办项目对

11、接专项活动。9、中部六省合作项目签约仪式。大会组委会提供合作项目签约仪式场地，请各省筛选一批重大签约项目参加组委会统一组织的签约仪式；各省按时间段分别组织合作项目签约仪式。签约成果纳入大会统计并统一对外发布。10、漯河中原食品节。作为第二届中部博览会分会同时举办，以丰富和充实博览会内容。充分展示中部六省食品工业实力，促进食品加工业对外合作。11、洛阳牡丹花会。作为第二届中部博览会分会，以丰富和充实博览会内容，实现资源共享。12、闭幕式（成果及申办结果发布会）。4月28日上午在郑州国际会展中心举行。,2、可交付成果,可交付成果一种可见的、可以进行验证的工作结果。3、项目阶段特征 项目的每一个阶段

12、都以它的某种可交付成果的完成为标志。,（四）项目的综合描述,完成项目背景、目标、重大里程碑的确定分析和设定后，就要对项目进行综合描述。项目综合描述的内容：项目名称、项目背景、项目类型、项目目标、项目牵头与相关单位、主要任务描述、任务规范、资源估计、重大里程碑、项目主要风险等，旨在从环境、目标、范围、组织、时间、成本（代价）和质量效能等七个方面对项目予以明确。项目综合描述用于项目的报批或项目综合计划的制定。,项目综合描述模板,（五）项目的启动会议,在完成上述工作后，就需召开项目启动会议，展开具体的项目计划和实施工作；项目启动会议的主要目的和内容是：通报项目目标、环境、风险，任命负责人，明确项目团

13、队成员的构成以及职责和任务等。一个项目的启动，一般包括以下几个步骤：1、项目发起和游说 2、项目的核准和批准 3、项目资金的筹集 4、项目起动,项目启动的标志包括：（1）任命项目经理，开始组建项目团队；（2）颁发项目章程。在承包合同中，签署的合同就是提供给卖方的项目章程。因此，项目章程也可称为项目许可证书。,二、项目范围计划,项目计划（规划）过程如下图所示,项目计划过程,（一）项目计划概述,1、项目计划项目计划（Project Plan）用于协调所有项目计划编制文件、指导项目执行和控制的文件。其关键组成部分包括项目简介或概览、如何组织项目的描述、用于项目的管理和技术过程，描写所要完成的工作的部

14、分、进度信息和预算信息。任何计划都是为了解决三个问题：一是确定组织目标；二是确定为达成目标的行动时序；三是确定行动所需的资源比例。,会展项目计划,会展项目计划是会展项目未来行动过程的预定路线，即根据项目策划所选定的会展项目主题，确定会展项目所要完成的目标，并依次来制定实现这些目标的资源、进度、成本等的安排。会展活动是一个十分错综复杂的庞大系统，有会展专家统计，一次展会是由大大小小3600多项事件构成。因此，无论小型会展项目，还是大型世博会，虽然涉及人力、物力、财力是不同的，但所涉及考虑的细节问题都非常繁多，都需要在活动开始之前就制定好详细可行的执行计划，用计划来指导和规范项目团队的工作，同时，

15、利用计划可以检查和监督各部门各工作人员的工作，确保会展项目在预定事件得以顺利圆满的完成，达到预期的项目目标。,会展项目规划需要解决的五个问题：,战略式计划（5年以上）、战术式计划（15年）、作业式计划（6月1年）,2、项目计划编制的内容,项目计划内容包括范围、时间、资源、费用、质量、风险、采购、沟通、干系人管理和整体管理计划十个方面。其中，最主要的计划文件有：（1）范围计划（8）质量计划（2）工作计划（9）变更控制计划（3）人员管理计划（10）文件控制计划（4）技术计划（11）沟通计划（5）资源供应计划（12）风险应对计划（6）进度报告计划（13）干系人管里计划（7）成本计划（14）支持计划,

16、会展项目计划编制的作用,1、明确会展项目目标会展项目计划可以清晰地反映会展项目的总目标和各阶段的目标，并使项目团队清楚理解项目目标。2、明确各项任务根据会展项目的总目标确定的工作分解结构，可以确定会展项目的各项任务，不遗漏主要任务。3、合理分配资源会展项目计划可以确定各项任务所需资源（人力、物力、财力），通过工作细分将资源分配到最合适的地方。,4、明确工作职责，调动成员工作积极性根据会展项目计划的工作分解，可以确定需要由哪些人员组成什么样的部门来完成这项工作，使得项目成员提早明确自身工作职责，并且，有一部分项目的各项工作实际实施者也会参与到计划制定中，由于项目成员参与了项目计划的制定，就能调动

17、他们的工作积极性，使其更主动地完成他们各自的任务。5、实现对项目有效的监控、跟踪及控制在会展项目实施过程中，由于环境因素或人为因素的影响，项目进展需要以项目计划为基础和依据，保证会展项目运行部脱离项目目标，保证各项任务准时保质的完成。,会展项目计划编制程序,一般地，会展项目计划的编制遵循如下程序：1、确定会展项目目标 2、项目工作分解 3、工作排序 4、确定各工作任务完成时间 5、编制项目的进度计划 6、项目工作责任分配 7、项目成本预算 8、汇总计划并最终确定计划,制定会展项目计划的程序,制定会展项目目标,会展项目计划书及内容,会展项目计划书是项目计划的可交付成果。包括一般内容和辅助资料两部

18、分：1、一般内容（1）项目许可证和项目章程正式承认项目的存在并对项目提供一个概览。（2）采取的项目管理方法包括管理目标、项目控制措施等内容。（3）项目范围说明包括项目可交付成果和项目目标。（4）项目工作分解（WBS）,（5）项目开始时间及进度（6）责任分解与费用估算（7）主要里程碑和评估制度（8）人员安排计划（9）业绩考核和评估制度（10）项目主要风险2、辅助资料（1）项目各具体计划未考虑的事项（2）项目规划期间新增的文件或资料,会展项目计划的要素,（二）项目范围计划的含义,1、项目范围（Project Scope）项目范围是指为交付具有规定特征与功能产品、服务或成果所必须完成的工作。项目范围

19、定义案例：2、项目范围计划范围计划也称为范围规划。就是确定项目范围并编写项目说明书的过程。,确定会展项目范围,会展项目范围是指会展项目的“产出物范围”（即会展项目业主客户所要的项目产出物）和项目“工作范围”（即会展项目实施组织或项目团队为提交项目最终产品所必须完成的各项工作）的总和。,会展项目范围计划的主要内容包括：对于会展项目目标、产出物和工作范围等内容全面说明和描述及计划安排。,定义会展项目范围,会展项目范围,会展项目范围是指为达到项目目标所要做的各项工作内容，包含了所交付的产品或服务应该具有什么样的特征和功能以及为了实现该产品或服务所需要完成的工作内容。确定会展项目范围可以提高项目费用、

20、时间、资源估算的准确性，可以作为确定进度测量和控制的基准，有助于项目管理者清楚地分派责任。例如2011年西安世园会项目范围包括：为世园会运营提供的服务（包括对参展者、参观者、工作人员、要客、媒体活动和论坛等提供的各类服务）、管理（包括对安全、园区公共事务、门禁、物流、志愿者、场馆和停车场等各方面的管理）和商业化运作（包括票务营销、园区商业设施经营和管理等商业化运作）。,会展项目范围的内容,一般地，会展项目主要包括以下内容：1、参会者、参展商的确定。即确定参会人员或参展商的类型、层次、数量。2、专业观众和普通观众的确定。即确定观众人员的类别、购买能力水平、决策能力、数量等。3、制定合适的营销战略

21、。即通过一定营销方式组合，实现会议和展览产品的顺利销售，确保会展组织者的收入来源。4、确定会展服务的范围。即与会展服务总承包商或分承包商签订合同，为参会者、参展商和观众提供各种服务，如展品运输、展台搭建、保险、清洁、餐饮、邮寄等各项服务。5、展会现场的管理工作。即在展会现场协调参展商、观众和服务商之间的关系，确保展会顺利进行。6、会展评估工作。即在会展活动结束之后对展会环境、展览工作、展览效果等进行评估。,（三）项目工作任务分解结构,1、工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）项目范围计划的核心内容是工作任务分解结构。WBS是项目管理不可缺少的工具和技术。先按层

22、次把项目分解成子项目，再将子项目分解成更小的、更易管理的工作单元（或称工作包），直至具体的活动（或称工序）的方法。,WBS分解图,WBS是什么?是大型/复杂事物的逻辑分解方法。从某种程度上讲，WBS是项目管理的骨架。如下图所示。,工作分解结构一般包括以下部分：（1）列出项目的任务清单和有关规定说明；（2）把主要活动分解成各个分项活动；（3）把所有组成部分联系起来，确定它们 的等关系和平行关系；（4）核对分解是否正确。,工作包：工作包是完成项目目标所要进行的相关工作活动（或工序）的集合，它位于工作分解结构的最底层。WBS中的工作包是自然的。工作包应是特定的、可确定的、可交付的独立单元，用来定义和

23、描述工作内容、工作目标、工作结果、负责人、日期和持续时间、资源和费用。,WBS建立的方法,（1）自上而下法 确定项目目标，着重说明将要完成的整个项目所有的工作任务 准确确认完成每一个工作任务所需的所有任务。详细说明完成每一个任务所需的子任务。进一步细分步骤和的每一项，使其形成顺序的逻辑子分组，直到其能够详细地描述整个项目。,例如：开展一个宴会项目的步骤如下,第1步，定义项目目标：举办一次成功的宴会，让员工增加彼此沟通，并且得到福利，增强对公司的归属感；第2步，确定完成任务所需的所有子任务：丰盛的宴会、邀请员工、宴会厅布置第3部，确定其他的工作范围，以确保100%的工作被识别。例如宴会，需要准备

24、桌子、食品、饮料、环境布置等。如图4-4会议项目WBS所示：,（2）集思广益法制定工作分解结构在一个单独清单上记下认为必须完成的项目包括 所有的任务。研究清单，把工作分成有共同特征的几个主要类 型，并注意在每一个类型里必须按统一标准划分。把一个特定工作任务中的工作分成一些更小的任 务。使用向上而下法确定可能遗漏的任何需要追加的 工作。,2、WBS的类型,有两种常用的形式：按项目工作任务阶段过程分解过程导向型,产品导向型WBS,按项目的工作任务功能结构分解功能导向型,活动导向型WBS,某展览项目WBS,制定目标,制定营销计划,组织计划,平面布置图,确定承包商,制定参展条件,数据库管理,印刷资料,

25、参展商宣传,观众宣传,参展商管理,编制产品名录,展览场地管理,观众统计,参展商统计,开幕式,现场管理,协调,拆除,废物清理,控制消耗,检查,损坏情况,展后调查,展后评估,展会报告,2级,1级,0级,3、WBS的层次和分解步骤,WBS图的基本层次如下图所示。两图的层次不相同，是由于项目不同，其复杂程度与规模大小也各不相同之故所引起。,大项目,项 目,活 动,任 务,工作包,工作单元,大项目,项 目,阶 段,过 程,活 动,任 务,工作包,工作单元,0 级1 级2 级3 级4 级5 级,6级WBS图,8级WBS图,0 级1 级2 级3 级4 级5 级6 级7 级,WBS表达形式层次结构图和锯齿列表

26、,表格形式 WBS,例如：会议项目的树状WBS图,例如：会议项目大纲式,4、WBS的编码 为了简化WBS的信息交流过程，常利用编码技术对WBS进行信息转换。,5、典型项目的工作分解结构图,案例：消费市场调查项目,（四）项目责任分配矩阵,工作分解结构图一旦完成之后，这时就有必要将它与有关组织机构图加以对照，用工作分解结构来在有关组织机构当中分配任务和落实责任，这就构成了责任图，或称为责任矩阵。,责任分配矩阵,责任分配矩阵（RAM，Responsibility Assignment Matrix）是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示他们在组织工作中的关系、责任和地位的方法和

27、工具。下图是消费市场调查项目的责任分配矩阵图,案例：消费市场调查项目,论坛会议筹备职责分配矩阵,P（Principal）表示负责人；S（Support）表示支持者或参与者；R（Review）表示审核者,P（Principal）表示负责人；S（Support）表示支持者或参与者；R（Review）表示审核者,构建职责分配矩阵的具体步骤如下：（1）利用工作分解结构（WBS）列出需要完成的项目任务，注意要尽可能地把分无分解到可由一人单独完成，完成这项工作有且只能有一个交付结果。任务分解不彻底会造成难以落实到人头上，会导致人员分工出现混乱的局面；（2）列出参与项目管理以及负责执行项目任务的个人或职能部

28、门的名称，并且明确人员的教育背景、工作经验、性格特征以及能够用在项目上的工作时间情况，以便在分工时予以考虑；（3）以工作任务为行，以执行工作任务的个人或部门为列，画出相互关系矩阵图。（4）在矩阵图的行与列交叉窗口里，用字母、符号或数字显示任务与执行者在项目管理中的角色或职责。例如P（Principal）表示负责人；S（Support）表示支持者或参与者；R（Review）表示审核者。,（5）检查部门或人员的分无分配是否均衡、适当，是否存在过度分配或者分配不当的情况，如有必要则需要做进一步的调整和优化；（6）将责任矩阵与项目成员沟通，让每个人明白自己的项目中的任务和要求，确保他们明确各自的角色和

29、承担的责任，获取他们的承诺，从而确保项目各项任务的完成。（7）将责任矩阵与相关的之恩能够部门经理沟通，让职能部门经理清楚他们部门的人员在项目中承担的工作任务和职责，以及项目对这些工作任务的要求，以便最大程度地得到之恩能够部门的支持；（8）必要时，还需要将责任矩阵与客户沟通，获得客户的认可和确认。,责任分配表,注：负责 审批 参加 通知,责任图,说明：表中数字1、2、3、4、5的含义如下：1实际负责；2一般监督；3参与商议；4可以参与商议；5必须通知；6最后批准。,三、项目时间进程计划,项目时间进程计划：是在项目工作分解结构的基础上对项目活动作出的一系列时间安排。进程问题在项目生命周期引起的冲突

30、最多。制定项目进程计划的过程有：,活动定义,活动排序,活动时间估算,制定进程计划,会展项目进度计划,1、项目描述,4、工作责任分配表,2、项目分解,3、工作描述,5、工作先后关系,6、工作时间估计,7、进度安排,（一）活动定义,1、活动定义(Planning Activity Definition，PAD)就是界定完成项目目标、产生工作分解结构中规定的可交付成果或半成品所必须进行的具体活动。活动定义实例：定义项目组织与人员配备 2、活动清单活动定义的成果是活动清单、活动属性、里程碑清单和请求的变更。活动清单应包括本项目中将进行的所有活动，活动清单应当包括对每一个活动的说明。,案例：WBS基础上

31、的婚礼筹备项目活动清单,某展会展台施工活动清单,活动：定义项目组织与人员配备,活动定义,活动1,活动2,设计说明书,编写设计说明书,设计评审,活动属性,每项工作具有多重属性，如工作编码、工作描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素、建设条件等。,（二）活动排序,活动排序是确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。1、项目活动间的逻辑关系强制性依赖关系；可自由处理的依赖关系（软逻辑关系）；外部依赖关系。,2、逻辑关系的具体类型,有四种：,（三）活动时间,1、影响活动时间的因素主要有：参与人员的熟练程度、突发事件、供噢能力和效力、项目计划的调整等。2、活动时间

32、估算方法有：经验类比、历史数据、专家意见等。3、时间参数最早开始时间（ES）、最早结束时间（EF）最迟开始时间（LS）、最迟结束时间（LF）活动时间（t）、活动时差（FS）活动时间=EF-ES=LF-LS 时差=LS-ES=LF-EF,案例：中国威海国际食品博览会活动时间安排（资料来源威海市商务局政务网）,（四）进程计划,1、里程碑法,里程碑计划的步骤,1、制定目标分解结构：确定项目总目标；将总目标分解成阶段目标或子目标；根据子目标制定里程碑；2、绘制里程碑计划图；3、评估并修正里程碑计划；4、报告总经理或项目筹委会批准。,某展会项目里程碑计划表（号为里程碑事件标记）,进度表是说明项目的每个活

33、动何时发生以及需要什么样的资源。ABCDEFG为任务，甲乙丙丁为人。,2、甘特图法多用于小型的项目,甘特图（条形图）,某展会甘特图（用office project 2007软件绘制,3、网络图法,有两种形式：节点式、箭线式(1)节点法网络图(PDM Precedence Diagramming Method),(2)箭线法网络图（Arrow Diagramming Method ADM）,某会议项目的箭线图,Microsoft Project 2007绘制的网络图,（五）网络计划的编制,步骤：1、列出活动清单；2、界定活动间关系；3、界定工作任务；4、绘网络图；5、检查网络图逻辑关系。关键路径

34、：网络图中工期时间最长的路径。关键工作：时差为零的工作；由关键工作组成的路径为关键路径。,制定项目计划-网络图（节点式）,对于复杂的项目来说，管理比项目实施本身能产生更大的效益,某展会展台施工活动清单,某会展展台施工节点式网络图,（六）项目行动计划表,项目行动计划表是指以工作分解结构图为基础，将项目的一系列活动或任务进一步细分，并按内在的层次关系把持续时间、紧前任务和所需要的资源等，汇总并记录所形成的表格。,行动计划表,项目计划表,2007年中国(长沙)科交会整体工作进度安排表（资料来源于）,四、其他项目专项计划,（一）项目信息与沟通计划1、项目信息与沟通项目信息项目沟通2、项目信息与沟通计划

35、内容报告表单。有项目关键点检查、执行状态、任务完成、重大突发性事件、变更申请、进程、管理等报告。,3、项目冲突与变更管理计划在项目的内外环境中，冲突是不可避免的。冲突具有两面性：解决得好，则有助于项目管理团队的建设、改善项目状况，是一个学习和提高的机会；解决不当，有的会给项目带来灾难性的后果，有的则给项目埋下隐患。项目中主要的七种冲突进程计划冲突；项目优先权的冲突；人力资源冲突；技术意见冲突；,管理程序的冲突；个性冲突；费用的冲突。,冲突应对的五种基本策略：回避或者撤出非积极的结决途径；竞争或者强制非赢即输的策略；缓和或调停求同存异的策略；妥协都满意的策略；正视冲突解决的有效途径；,（二）项目

36、质量计划,项目质量是项目时间、资源费用和质量三大约束条件之一。1、项目质量计划的含义质量：一组固有特性满足要求的程度。项目固有特性：适应性、可信性、满意度、缺陷等。2、制定项目计划的依据主要有：项目质量方针、质量目标、范围说明书、项目成果说明书、项目标准和准则、其他过程的输出等。,3、制定项目质量计划的主要工具有：价值分析、基准比较、流程图（如因果图）、试验设计、质量成本。质量成本：ISO8402：2000的定义是：为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失。4、项目质量计划的结果质量计划：主要包括目的、职责、资源管理、项目结果或项目目标实现的控制、测量分析和改进等

37、内容。实施说明检查表其他过程输入,（三）项目资源与费用计划,制定项目资源与费用计划主要有资源计划、成本估算、成本预算三个子过程。1、资源计划编制资源计划编制就是确定完成项目获得所需要的的物质资源（人、设备、材料）种类，以及每种资源的需要量。编制的依据：WBS、历史信息、范围说明、资源库描述、组织方针。,2、费用估算,费用估算：就是编制一个完成项目各活动所需资源的成本的近似估算。成本估算：指项目实施组织为提供产品或服务所要付出费用的定量估算。报价：对提供产品或服务，项目实施组织应收取的费用。费用估算应考虑的主要内容：劳动力、分包商和顾问、专用设备和工具、原材料、预备费。费用估算依据：WBS、资源

38、需求、资源单价、活动时间估算、历史信息。,成本计划（或财务计划）。财务计划的主要内容之一是成本控制计划，包括资源计划、费用估算、费用预算。,3、费用预算费用预算：就是整个成本估算分配到各个工作单元，这是一种分配资源的计划。费用预算依据：费用估算、WBS、项目进程计划。项目费用预算的两个步骤：一是将项目费用估算分配到WBS中发生费用的各个工作包；二是在整个工作包期间进行工作包预算的分配。例：P155,（四）项目采购计划,1、项目采购项目采购是指从项目组织以外获取货物或服务的过程。项目采购分货物采购、建设项目采购、咨询服务采购。项目采购的基本形式：公开竞争招标采购；有限竞争性（或选择性）招标采购询

39、价采购；直接采购。,2、项目采购过程3、项目采购计划制定的依据和工具4、项目采购计划的结果合同类型：固定价格或总价合同对某种明确定义的产品实行一个规定的总价格。这种合同最适合可以明确定义的产品或服务；成本补偿合同按卖方实际成本加双方商定的卖方利润支付；工时和材料单价合同双方确定一个单位产品或服务的价格，总价则为单价与所需数量的乘积。,（五）项目风险管理计划,1、项目风险的含义与分类别项目风险：指项目全过程中不期望发生事件的客观不确定性。风险要素：事件；事件发生概率；事件影响（后果）；风险原因。项目风险类别静态风险和动态风险；纯粹风险与随机风险；其他分类。,2、项目风险管理的定义与流程,（1）项

40、目风险管理的定义项目风险管理是识别和评估项目的风险，建立、选择和管理解决项目风险的可选方案的组织方法。（2）项目风险管理的流程项目风管理的流程包含：风险识别；风险分析；风险评估；风险应对计划；风险监控；风险应对；风险管理总结。,3、项目风险管理计划的制定,（1）制定项目风险管理计划的依据项目计划的内容；风险管理的政策与经验；风险管理的职责与权限；风险的承受能力；风险管理计划的标准；可获得信息。（2）制定项目风险管理计划的的工具与技术工具项目风险管理模板；主要方法风险矩阵法（3）项目风险计划管理的成果,4、项目风险应对方法,项目风险应对的处理对策有三类：控制对策：包括风险回避、风险规避、风险缓解

41、、风险分离、风险分散；风险缓解方案有三种：预控方案、应急方案、挽救方案。转移对策：即将项目风险无偿或有偿地转移或转嫁给他人；自留对策：即由项目组织自设风险基金（储备基金），将风险留在本组织的方法。,案例：他们应如何启动筹集所需项目资金的项目？,某公司的领导班子正在商讨如何筹集资金以满足明年扩大生产线的需要，总经理王明首先发言：“由于公司扩大生产线的原因，资金需求量一直在增加，我们的资金几乎用光了，现在我们迫切需要弄清楚怎么才能获得更多的资金。”“我们必须建立一个筹集资金的项目”，副经理蒋魁响应道。“我们需要多少资金才能满足生产的需要？”销售经理周访问道。“大约100万元”，蒋魁回答，“在三个月内，这笔资金必须到位，才能保证我们公司不会关门停业。”问答：你认为他们应该如何启动该项目？,The End,