项目3施工项目部的建立.ppt

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1、项目三 施工项目部的建立,一、项目管理组织结构的确定二、项目管理的组织结构形式三、项目经理,一、项目管理组织结构的确定,1、组织的基本概念组织有两重含义：组织机构、组织行为。组织机构是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。组织行为又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。,2、组织与目标的关系,从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的根本作用是保证项目目标的实现。主要体现：项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目目标。项目管理的首要任务是确定一个合理的、具有实现可能性的目标和实现目标的最佳途径，即项目管理规划

2、。项目管理规划为项目组织设定了目标和为实现目标的最佳途径。,组织与目标的关系,目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素,3、组织构成,在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系：一是管理层次与管理跨度的关系；二是部分职能与部门划分的关系。,1.管理层次与管理跨度的关系,（1）管理层次 根据项目目标的层次性，任何一个项目的管理都可以分为多个不同的管理层次.管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层。,决策层决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大决策，为项目负责；协调层协调层是决策层的重要参谋、咨询

3、层，是协调项目内外事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成本的主要控制监督者；执行层 执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。操作层操作层是指从事和完成具体任务的阶层。一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。,（2）管理跨度,管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。（3）管理层次与管理跨度的关系 一般地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。,部门职能与部门划分,（1）部门的划分 部门过多将造成资源浪费

4、和工作效率低下，部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困难等问题。（2）部门职能的确定 部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。,4、项目管理组织结构确定的原则,工作整体效率原则用户至上原则权职一致原则协作与分工统一的原则跨度与层次合理的原则具体灵活的原则,5、项目管理组织的建立步骤,确定合理的项目目标确定项目工作内容确定组织目标和组织工作内容组织结构设计工作岗位与工作职责确定人员配置工作流程与信息流程制定考核标准,项目管理组织机构设置程序,二、项目管理的组织结构形式 常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适

5、用范围、使用条件和特点，可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选择合适的项目组织形式组建项目管理机构（或项目经部）。,（1）职能型的组织形式项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项目组织形式。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下项目团队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司

6、中经常见到。,1、职能型,职能型组织结构案例1,职能型组织结构案例2,工程部,施工管理组,组长：副组长：组员：,设备材料采购组,招投标与合同管理组,投资控制组,财务组,市政协调组,设计管理组,电气组（强电、智能化）,组长：副组长：组员：,组长：副组长：组员：,组长：副组长：组员：,组长：副组长：组员：,组长：副组长：组员：,组长：副组长：组员：,组长：副组长：组员：,（2）职能型组织结构的适用范围,适合于生产、销售标准产品的企业。采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、公司规章制度完善等。,（3）

7、职能型组织结构的优点,项目团队中各成员无后顾之忧。由于各项目成员来自各职能部门，在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项目考虑，去工作。各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。当项目全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目的专业技术问题的解决。有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以项目的管理与发展不会因项目团队成员的流失

8、而有过大的影响。,（4）职能型组织结构的缺点,项目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受职能部门与项目经理的双重领导，而相对于职能部门来说，项目经理的约束显得更为无力。项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目中工作没有更多的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。对于参与多个项目的职能部门，特别是某个人来说，不利于项目之间的投入力量安排。不利于不同职能部门团队成员之间的交流。项目的发展空间容易受到限制。,2、项目型（1）项目式的组织形式项目式管理组织形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立

9、负责项目主要工作的一种组织管理模式。项目的具体工作主要由项目团队负责。项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。,（2）项目型组织结构的适用范围,适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长的大型项目也能应用到非盈利机构，如募捐活动的组织、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。,（3）项目式组织结构的优点,项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经理对项目及公司负责，团队成员对项目经理负责，项目经理可以调动团队内外各种有利因素，因而是真正意义上的项目负责人。团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部门之外，不受原各自工作的干扰，团队成员可以全身心地

10、投入到项目工作中去，也有利于团队精神的形成和发挥。项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度、响应速度变得快捷起来。,项目管理指令一致。命令主要来自于项目经理，团队成员避免了多头领导、无所适从的情况。项目管理相对简单，使项目费用、质量及进度等控制更加容易进行。项目团队内部容易沟通。当项目需要长期工作时，在项目团队的基础上容易形成一个新的职能部门。,（4）项目式组织结构的缺点,容易出现配置重复，资源浪费的问题。如果一个公司多个项目都按项目式进行管理组织，那么在资源的安排上很可能出现项目内部利用率不高，而项目之间则是重复与浪费的现象。项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目管理组织中

11、贯彻可能遇到阻碍。,项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力进行考虑，影响项目的后期工作。由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体的观念，在人力资源与物资资源上出现“屯积”的思想，造成资源浪费；同时，各职能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所保留，影响项目的最好完成。,3、矩阵型组织结构,（1）矩阵型组织形式矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员的工作，在项目工作期间，项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂

12、时的、半松散的组织形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。项目组织机构与职能部门共同采用矩阵的形式来设置项目管理的组织机构，对项目进行管理，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。,矩阵型组织结构案例1,总经理,（2）矩阵型组织结构的适用范围,适于需要同时承担多个规模及复杂程度不同的项目管理的企业项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需资源。在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务和管理职能分工很重要。项目矩阵形组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能型组织结构

13、的职能特点。经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、费用（预算）等问题。职能经理的职责是决定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责。,（3）矩阵式组织结构的优点,很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点如下：团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作.团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工作分心。各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。相对项目式组织组织结构来说，可在一定程度上避免资源的屯积与浪费。,（4

14、）矩阵式组织结构的缺点,虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也有一些不足，主要有以下几方面。项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的。信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，即要在项目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进行，所以易出现交流、沟通不够的问题。项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要接受两个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题。,三、项目经理,项目经理是项目管理的主要责任人，其根本职责是确保项目的全部工作在项目预算范围内按时

15、、优质地完成从而使客户/业主满意。项目经理在整个项目管理中是核心人物，他在项目管理中承担着多种角色：,领导者/决策人,计划者/分析师,协调人/促进者,控制者/评价者,组织者/合作者,项目经理,1.项目经理的地位,是施工项目实施阶段的第一责任人是协调各方面关系的桥梁和纽带对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心是施工项目责、权、利的主体,2.项目经理必备的素质与能力的要求,3.项目经理的职责,4.选拔项目经理的程序和方法,5.项目经理提高能力的方法,施工项目经理部的部门设置和人员配备,1.施工项目的劳动力组织2.各个单位共同参与施工项目管理的方式,施工项目管理制度的建立,1.制定施工项目管理制度的原则2.施工项目管理制度的分类和内容3.施工项目管理制度的制定,