销售团队管理.ppt

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1、销售团队建设和管理,一、销售经理的领导艺术,1、目前销售经理的四种类型及特点2、现代销售经理的角色转变3、销售经理的四个主要职能4、销售经理的素质要求5、销售经理的成长阶段6、销售管理的几个层面7、销售经理的主要工作,1、销售经理的四种管理类型,钻头（A drill sergeant）文书（Administration）枪头（Top gun）教练（The coach）,钻头（A drill sergeant）,并不真正信任别人；只盯着销售人员正在做错的事；认为销售人员本性希望尽量少干事（“X”理论）；把对销售人员的赞扬和鼓励看成是管理的弱点，而不是对销售人员有好处；与销售人员保持距离，把对销售

2、人员的友好看成易被手下利用；用对业务员的恐吓和叫喊作为原始的管理手段和激励工具。,文书（Administration）,非常执着于日常运作管理；对行动和任务完成，注重条理整洁和细节完美；只见树木，不见森林；忽视销售人员，很少与销售人员交流；精力集中在细节和可见的工作部分，非常看重上级领导对他工作的评价；,枪头（Top gun）,觉得他被提升为销售经理，唯一的原因是他的销售技巧；忽视经常跳出来进行和操纵客户拜访，甚至这些帮助不被业务员希望、不必要和不适合的情况下；集中精力完成个人销售，忽视销售团队成员的培训和成长；希望其他销售人员完全按照他的方法进行销售。,教练（The coach）,有规则和一

3、致和销售人员的销售；根据事先行动和销售人员一起工作；用肯定的方式领导、指示和培训销售人员；(Y理论)用肯定的方式和大多数销售人员进行沟通，抓住销售人员真在做的事前，并告诉他们如何做；通过区域战略、计划和财务来教授销售人员；不会宽恕无能，但试图用肯定的方式教授和指导业务员的行为改变。,讨论：,对照以上的类型，你认为自己属于哪一类？目前自己在销售团队管理中面临哪些问题？,2、现代销售经理的角色转变,传统销售经理：命令、监视、奖惩；现代销售经理：企划、教练、激发。你的业务员应该是：思想、行为上的主动,3、销售经理的四个主要职能,（1）、企划能力；（2）、沟通能力；（3）、激励能力；（4）、培训能力。

4、,（1）、企划能力,区域年度营销计划；团队年度、季度、月度销售计划；专题的促销策划。,（2）、沟通能力,反应决策；学习智慧；说服指令；激励驱动。,（3）、激励能力,让部下充满激情；在困难的时候，提供能量；引导他们积极、主动。,（4）、培训能力,对员工进行业务指导；促进销售人员的成长；培养一个有战斗力的团队。,4、销售经理的素质,（1）、业务素质：,产品知识,推销技巧,销售理念,（2）、人品素质,1、诚实；2、公正；3、有激情。,5、销售经理的成长阶段,自觉不自觉,无技能 有技能,销售经理的能力提升过程和提拔原则,6、销售管理的几个层面,领导管控流程工作,7、销售经理的工作,销售计划和目标管理；

5、销售人员管理；销售进程管理；考核与改善管理。,二、销售经理的企划能力3C企划模式,1、如何进行企划沟通2、如何分工合作3、如何授权,销售经理企划的3C模式,1、沟通（Communication）2、合作（Corporation）3、奉献、授权（Commotion）,3C企划模式对销售团队的作用,1、增加销售团队的精神；2、发挥每个成员的智慧；3、集体学习过程；4、激发个体的主动性和创造性。,三、对销售团队的沟通,1、四种类型的沟通模式2、克服的具体措施,四种沟通技巧类型,支持型,情绪型,反思型,主导型,没有好坏，只有自知之明和组合，如何容易犯错误,低支配 高支配,高合作低合作,情绪型,高主导、

6、高合作说话率直、热情、易激动；与别人很快能形成随意和轻松愉快的气氛；给人比较忙的印象，显得很活泼和主动；在许多情况下，会主动合作。喜欢非正式的鼓励；不隐瞒自己观点，表达意见比较情绪化。,主导型,高主导、低合作坦率、主动、进攻性、很独断；不喜欢浪费时间，谈话直入主题；给人印象是喜欢说不喜欢听；态度严肃、认真；表达观点意见鲜明。,反思型,低主导、低合作；控制情绪表达；喜欢规规矩矩；表达观点深思熟虑、有根有据；了解他们很难。,支持型,低主导、高合作；给人安静和保守的印象；非常注意聆听别人说话；倾向于避免使用权力；作决策时理性和深思。,管理团队沟通风格,了解他们的缺点，发展沟通风格的灵活性。情绪型：表

7、达观点太情绪化，姿势和表情夸大其词；不愿聆听别人；口快易冒犯别人；冷静、反思,主导型,对其他人没有耐心；独断、不承认错误；极有竞争性，处理关系冷淡。合作、热情,反思型,在社交中呆板、正式；不愿作决定、讨厌变化；过分注重细节。交往的热情、主动性,支持型,同意每个人的观点，不能坚持自己的立场；对赢得别人的赞同过分担心；努力迎合别人，不断寻找保证、确认。主动、主见。,四、对销售人员进行激励,1、如何树立销售人员的信心？2、如何对销售人员的进行考核？3、如何设计富有成效的销售人员的酬薪制度？4、如何管理销售人员的认知？,、激励的根源,（1）、区别动力（Movement）和动机（Motivation）动

8、力是外部压力的结果，是“不得不干”；动机是内在的要求，是“我要干”。,（2）、外在动力设计：薪水设计,两种薪水设计的利弊；低工资+高回扣；高工资+低回扣。业务晋升和目标分层设计稳定性和流动性,（3）、内在的动机设计,动机的深层：安全、认同、自尊、自我实现动机的显现：保障、人际沟通、晋升、视工作为爱好 原则导向，积极思维。,（4）、考评的方法,考评的目的；考评的方式；月度考评、季度、平年、年度考核的区别；激发驱动、解决问题、提升能力、促进进化。,五、如何对业务员培训,1、如何使手下业务人员有好的销售理念？2、如何培养销售人员的两个基本能力？3、如何使销售人员把握好销售节奏？4、如何使销售人员与客

9、户沟通顺畅？,培训主要内容：,1、如何培养销售人员的两个基本能力：智慧的心灵（mind set）智慧的行为(skill set)2、销售人员智慧的心灵：关键的销售观念；把握好销售节奏。,销售节奏,1、赢得权力；2、了解需求；3、作出推荐；4、完成销售。,智慧的行为包括：,1、推销技巧 2、沟通技巧 建立友好关系 聆听 获取销售机会 确认 作出产品推荐 观察 克服销售障碍 提问 解释,销售经理对销售人员培训要点,培训的目标：1、心理、信心和主动性的振作；2、思想和行为的改善。培训的技巧：1、观念与行为并重；2、积极思维和肯定；3、让每个人的经验共享；4、案例与创造性的最佳场所。,讨论：,对照上面

10、的四个能力，你觉得自己在哪些方面做得较好？在哪些方面需要改进？给自己制定一个改进计划和方法。,六、建立销售管理平台,1、销售的企划平台 市场策划、销售计划2、销售人员的绩效平台,、销售人员自我管理平台,（1）、销售人员的时间管理（2）、销售人员的记录管理 拜访记录、费用记录、销量记录（3）、销售人员的压力管理 压力的表现；压力的缓解。,、客户管理平台的设计,客户管理的设计步骤：1、确立顾客管理流程；2、定义管理的主要因素；3、了解顾客的观点和公司的要求；4、设计富有竞争行的顾客管理包；5、进行市场实验；6、建立执行控制。,讨论：,目前在你的管理中，销售管理的平台如何？对管理平台的作用和实际运作

11、，你对自己的销售平台建立有什么设想？,七、如何形成高效销售团队,1、销售人员的成长四个阶段2、如何进行有针对性的成长？3、达到高效的销售团队的标准是什么？4、如何提升整体销售团队绩效？,不愿意、无能力,认同但没有能力,认同、有能力,愿意、有能力,、销售团队意识和能力发展,针对性的管理,管理销售团队风格的发展,没有主观意愿、没有能力的团队：告诉有认识、没能力：诱导有认识、有能力：积极参与有主观意愿、有能力：委派与授权,练习：,请给你的人员按四个类型划分，如何对他们进行管理？,、销售团队发展周期,第一阶段：正式观望；第二阶段：飞速发展；第三阶段：经受考验；第四阶段：富有成效；第五阶段：走向成熟；第

12、六阶段：衰败堕落。,正式观望,试探；隐藏自己的想法；服从已建立的规则；对变化的理解；以权威为中心；很少聆听；很少关系别人；个人弱点被掩盖；把错误作依据；没有提出目标；目标没有沟通。,飞速发展,领导的表现被评价；相互关系有很大进步；“小集团”和“小派系”形成；个人强弱项被了解；任务受到争议；对团队氛围很在乎；团队需要被放在第一位；更公开表达不同观点。,经受考验阶段,成员抗拒团队；不遵循一致方法工作；工作不讲究方式方法；更主动性和激情；不动声色的人开始展示能力；对运作方法进行修正；开始进行行动改善；愿意尝试；价值和设定条件受到争议；风险问题被公开提出来；领导受到议论；开始涉及个人之间的憎恶反思自己

13、；更好地聆听。,富有成效,运作方法受到检查；程序得到修正；问题解决技巧得到发展；频繁的改善；清晰的目标；寻找更效率的方法；问题被创造性地处理；团队自豪感,走向成熟,公开、关心和改善三阶段的关系；有效的工作方法；正式、相互尊重；成功被其他人效仿；工作愉快和获益回报；欢迎外部帮助；公开于其他团队关系。,衰败堕落,思想保守；没有热情；自满；缺乏创造性冲突；思想正统；唯上主义综合症；缺乏外部挑战；呈现疲惫厌倦；处处考虑周全；不现实、保守；无理性决策；不能容忍意见分歧。,1、清晰的远景、价值、目标,2、有推动力的领导,7、个人的发展,6、合适的团队能力,5、有效发挥能力的组织结构,3、增加价值系统,4、

14、肯定的气氛,8、有效团队工作,、有效团队关键因素,清晰的远景、价值、目标,它是组织的大脑和心脏 缺乏远景、价值、目标表现在：对组织的核心价值存在怀疑；在决策时没有核心的远景指导；在把远景变成现实的目标不存在；没有清晰确立成功的标准并能够进行检测,销售团队的远景、价值、目标,公司远景、个人远景规划；明确的销售价值：海尔、海信销售目标：结果目标 过程目标,推动力的领导,战略层面领导；功能层面领导；任务层面领导。,缺乏有推动力领导的团队,组织缺乏英雄和口号；个人潜力不能转化为组织成绩；缺乏明确的目标、政策、标准、顺序和导向；明显的动力不足和对组织地位的认同；感到对组织不抱希望，对上级缺乏信任；个人主

15、动行动与组织目标不一致；来至环境的挑战被低估和忽视,增加价值的系统,控制系统：确保成员行为在确定范围内；计划系统：为未来挑战创造合适能力；学习系统：提升个人和集体能力；创新系统：创造适合未来销售的产品服务；能量系统：聚集和鼓动个人能量；认知系统：对外界和内部的刺激保持警惕。,有效组织系统特点：,系统包含集体智慧，阻止重复犯同样错误；系统“透明度高”，有益于成员开放学习；系统确保有效的行为可以复制；系统确保计划达到应有的结果；系统通过减少复杂性和提供原则产生标准。,无效组织系统,没有能力调整学习；扩展的管理系统不能增加价值；部门和专业之间缺乏整体性和统一行动；高级管理人员缺乏理解公司业务的手段；

16、重复错误。,肯定的氛围,缺乏肯定气氛团队特点：成员对团队并不尽心尽力；成员普遍存在担心和焦虑；缺乏信心和“将要赢”的感觉；通常存在自我挫败的冲突；很少有人关心组织集体的表现；缺乏或低的忠诚度；信息不能公开分享；不强调把竞争优势作为成功关键因素；高级经理把肯定气氛看成是实现计划的障碍而不是帮助。,有效发挥能力的组织结构,两种结构：集权项目组织；分权合作组织。关键因素：环境可预测程度；操作者需要自治程度；多学科专业需要；对参与者管理授权程度。,发挥组织能力的结构特点,结构突出为了任务达成；充分的资源被利用；组织有些部分可能灵活、适应，缺乏规则；组织有些部分可能不灵活、坚持原则，不能变通；在不能直接

17、导致达到组织目标成果的区域，需要强权；组织内的紧张意味着，管理者经常把成绩不佳和障碍怪罪于组织结构；认识和解决组织问题很难甚至不可能,合适的能力,组织的核心能力不等于个人能力；关键步骤：明确公司的战略远景和竞争战略；识别需要达到战略和竞争成功的不同层次能力；审视现有的能力，找到缺口；从事弥补、引发、革新能力发展方案，填补缺口。,没有适合能力,系统弱项连续导致组织绩效下降；革新比竞争对手慢；组织没有能力贯彻战略规划；过度投资不相关领域或随意投资；组织能力没有核心一致东西，能力分散。,个人的发展,自我管理能力：充分利用时间、精力；清晰的个人价值观：工作和个人生活平衡；清晰的个人目标；自我发展、物质

18、满足、生涯追求；连续的个人发展：问题解决能力、影响力、面对未来挑战需要的能力。,缺乏个人发展,在关键工作上缺乏必要能力；个人不能为自己的学习负责；不能满足组织对个人技能发展的要求；潜能没有被开发；关键技能没有充分发展或被忽视；成员并不感到为组织工作能力得到发挥；由于不能得到个人发展，缺乏个人激情，大家变得懒散。,有效团队工作特点,建立清晰的目标并为此工作；成员间开发的关系；通过分享不同观点，从争论中获益，促使组织更强大；高水平相互支持；个人关系建立在个人知识和信任基础上；潜在有害的冲突可通过努力解决；决策程序和过程行之有效；领导技巧和能力适合团队需要；不断改善运作和从经验中学习；个人得到发展，团队能够使不同性格的人相处；与其他成员的关系是合作和开发的,八、如何当好区域经理,1、是做市场还是做销售？2、如何进行区域市场推广计划？3、如何帮助销售人员拓展客户，提升销量？,1、是做市场还是做销售？,、如何进行区域市场推广计划,区域市场分析增长点确定策略和措施预算,、如何帮助销售人员拓展客户,销售漏斗管理潜在客户增加意向客户看护热恋客户的促成。,练习,请为自己的市场区域，制定一个半年的区域市场推广计划？,