强名企的KPI绩效管理操作手册(精装版）.docx

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1、强名企的KPI绩效管理操作手册（精装版）第四部分绩效计划绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的要紧平台与关键手段，通过它能够在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益与员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同与同意。进行绩效计划的过程是各级经理与员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及流程。一、绩效计划的含义绩效计划是被评估者与评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划与评估表，它是双方在明晰责、权、

2、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。关于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而关于员工而言，则为绩效计划过程。因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它表达了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施与年度工作目标的实现，有利于在公司内部制造一种突出绩效的企业文化。绩效计划制定的原则不论是关于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注意下列原则。1 .价值驱动原则。要与提升公司价值与追求股东回报最大化的宗旨相一

3、致，突出以价值制造为核心的企业文化。2 .流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。3 .与公司进展战略与年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体进展战略与年度生产经营目标的实现，因此在考核内容的选择与指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的进展目标，自上而下逐层进行分解、设计与选择。4 .突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标与工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标与工作目标，而不是整个工作过

4、程的具体化。通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过6个，工作目标不能超过5个，否则就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标与工作目标的实现上。5 .可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够操纵的，要界定在员工职责与权利操纵的范围之内，也就是说要与员工的工作职责与权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高,无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。6

5、 .全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者与管理层多方参与.这种参与能够使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。7 .足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。8 .客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核与沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质与难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过

6、程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。9 .综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此务必要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容与权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。10 .职位特色原则。与薪酬系统不一致，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不一致职位划入有限的职级体系。因此，相似但不一致的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择与目标的设定要充分考虑到不一致业务、不一致部门中类似职位各自的特色与共性。二、经营业绩计划的制定各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分

7、解的过程,也是各子公司与总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重与目标值进行沟通并达成一致的过程。（一）经营业绩计划的要素公司经营业绩计划及评估表的要素要紧包含下列几方面：1 .绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包含各类关键绩效指标。2 .权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以表达工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度。3 .目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值与挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。4 .绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期通常为一年一次。（一）公司经营业绩计划的步骤1 .集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。2 .确定

8、集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续管理，收集汇总数据，计算绩效分值。3 .集团（总公司）通过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。4 .各子公司通过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。三、员工绩效计划的制定员工绩效计划过程即评估者与被评估者（各级员工与直接上级）之间进行充分沟通，明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力进展计划，以保证员工绩效目标的实现。要紧流程如下：（一）员工绩效计划要素员

9、工绩效计划及评估表格的要紧构成要素如下：1 .被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级直接挂钩，便于熟悉被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化人力资源管理体系。2 .评估者信息：便于熟悉被评估者的直接负责人与管理部门。通常，评估者是按业务管理权限来确定的，常常为上一级正职（或者正职授权的副职）。3 .关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本根据，提供查阅、调整绩效计划及评估内容的基本参照信息。4 .绩效计划及评估内容：包含关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。5 .权重

10、：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以表达工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度，并便于查看不一致职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。6 .指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值与挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则要紧按照工作目标设定中设制的评估标准及时间进行判定。7 .绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销售人员、市场人员等，根据其职务与应完成的工作目标等具体工作特点，也能够月度或者季度为评估周期，设定相应指标。8 .能力进展计划：制定能力进展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人

11、能力的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要进展什么样的能力，如何进展，形成持续不断、协调一致的进展道路。（一）员工绩效计划的制定流程关于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在己分别作了全面的阐述。下面，我们将按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。】.职位工作职责界定职位工作职责界定，要紧是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实现的要紧工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。要紧由人力资源部门协助公司高层管理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提与基础。（全面的职位分析方法请见工作分析手册一职位分析，职位描述与职位评估）职位

12、职责界定完毕后，就能够开始着手为其设定关键绩效指标了。2 .设定关键绩效指标这一步要紧是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述,为被评估者制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效指标。总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的激励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。3 .工作目标设定公司内部不一致职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是能够用量化的关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容很多属于宏观管理，定性的含量

13、比较大。因此，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司进展战略、业务进展计划，针对被评估者的职位职责描述与工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充与完善。在设定工作目标与完成情况时要考虑下列问题：- 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。- 作为关键绩效指标的补充，不能与关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相关于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，能够用关键绩效指标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作目标完成效果评价。- 只选择对公司价值有奉献的关

14、键工作领域，而非所有工作内容。- 不宜过多，通常不超过5个。- 不一致工作目标应针对不一致工作方面，不应重兔；而每个工作目标，应只针对单一的工作方面。4 .权重分配权重是绩效指标体系的重要构成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的操纵与影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，给予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的具体方法通常为：(1)关键绩效指标与工作目标完成效果之间的权重分配通常来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为零，如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公

15、室、审计等，通常要设工作目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设置上的不一致，在实际操作中权重的高低要视情况而确定。(2)关键绩效指标权重的确定在设定各项指标权重时应注意下列问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工总数，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以表达一致性。每一项的权重通常不要小于5%,否则对综合绩效的影响太微弱。为表达各指标权重的轻重缓急的不一致，指标之间的权重差异最好也操纵在5%以上。(3)工作目标权重的确定工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不一致的评价方法，其各项工作目标或者目的权重之与为100%.通常只有35项指标，因此权重的分配比较容易拉开

16、差距。在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估者对被评估者工作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。下表是我们在结合上述原则与方法基础上,提出的一个不一致层次人员关键绩效指标与工作目标权重的分配建议表。表6：各级员工关键绩效指标与工作目标权重分配建议表考核对象内容及权重关键绩效指标工作目标完成情况各厂总经理及以上管理者100%各中层管理人员60%40%各基层管理人员20%80%纯粹操作/事务执行员工100%5 .确定关键绩效指标与工作的指标值绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效

17、管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内容而设立，包含关键绩效指标的目标指标、挑战目标，与工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者与被评估者双方共同商定确立。关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设定过程不完全相同。关键绩效指标往往包含企业或者部门的重要经营结果，其目标值的设定直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它有关管理程序，因此往往需通过正式的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用于基层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切有关，要紧通过经理人与员工之间的沟通

18、即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标准一并进行了全面的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重点。引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是挑战指标。(I)目标指标目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或者单位应达到的绩效表现。目标指标的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见，各级经理与员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，

19、并根据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而确定合理的水平；第三应参考为上级职位有关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现。目标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。（2）挑战指标挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性

20、目标；反之亦然。比如A,B两家子公司，销售收入分别是100O万与6000万，由于盈利能力不一致，年度利润目标指标定为AlOo万，B400万。但A的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现150万利润，而B的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现500万利润。这样的情况下，只设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而假如将A的挑战性目标定为150万，B定为600万，就能够抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。理论上讲，不管是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者与被评估者来协商确定。指标值要在听取评估者与被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一经确定,通常不作调整。

21、如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请,并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。在确定过程中，特别要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求，尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差异能够因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效水平不一致产生差异。比如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。6 .指标检验作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准。从横向上，

22、检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择与权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或者进一步分解，能否保证公司整体进展战略目标与业务计划的实现。7 .制定能力进展计划在制定了关键绩效指标，设定了有关的工作目标之后，经理与员工应该就员工如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重进展的能力领域，与希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的进展行动方案。第六部分绩效评估与绩效应用真正的绩效管理系统并不仅仅是简单的年初设定考核标准，然后年终进行考核，而是一种通过年初进行绩效计划，让职位在职者本人明确该努力

23、的方向，在绩效年度内不断努力，上级人员不断提供指导与反馈，层层帮助完成各层级的目标。因此绩效管理系统不只是对绩效目标最终完成情况的考评，而应是对绩效目标全过程、全方位的管理，包含绩效目标的确定、执行过程中的日常或者阶段检查指导、反馈、修正、考评、奖励等，它是一个周期性循环的过程。这个周期性循环的过程的最后也是较关键的一步是：制定科学合理的评价方法，进行绩效评估与考核，并进行正确的奖励。绩效评估考核工作通常由人力资源部负责牵头组织、协调，有关部门予以配合。一、绩效评估（一）目的对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评估以探寻如何改进与提高今后的绩效。（二）评估与考核内容1 .对过去一年实际

24、绩效的回顾及评估，其中包含收集关键绩效指标或者工作目标执行的结果，将实际结果与己设定的衡量标准进行参照，评出分数级别。2 .为下一绩效年度制定或者调整关键绩效指标、工作目标及能力进展计划。3 .确定报酬调整与奖励方案。（三）收集执行结果1 .由人力资源部负责组织，有关部门或者单位予以配合。2 .关于工作目标的考核，应在进行考核会议前要做一些计划与准备工作，收集有关人员的绩效具体执行情况，倾听各有关方面的反馈：即该下属人员的内、外部客户反馈。有关的文档、数据信息，回想一下你平常的观察。对员工实际绩效与个人行为方式及能力表现有较清晰的熟悉，并初步评估员工的绩效、分数级别与能力表现情况。安排好与下属

25、进行绩效讨论的会议时间，向下属传递一个信息：你很重视此次会议。3 .让员工准备：员工务必在评估会议前明白会议的议程。最好在两周前通知并让其熟悉会议的目的，让员工自己准备一些已完成绩效的资料并事先进行自我评估。（四）个人绩效分值的计算为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常使用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为：个人绩效分值=2（KPIi绩效分值XKPIi权重）XKPl总权重+E（工作目标完成分值X权重）X工作目标总权重（五）个人绩效反馈年度考核结束后，应及时将绩效结果反馈给被评估人，在被评估人没有异议的情况下，再与个人奖惩进行挂钩。被评估人若

26、有异议，可通过公司制定的申诉程序进行申诉。象中期回顾一样，可使用绩效评估讨论会议来进行绩效反馈。（六）绩效评估讨论1.强调绩效评估的目的及会议将讨论的议程设定一个宽松的讨论氛围，介绍绩效评估要紧的目的是探寻今后如何提高绩效。重申员工参与的重要性。逐项讨论指标或者目标完成情况。在双方均有准备的情况下，对绩效计划及评估表格上所列指标或者目标的完成情况进行逐条讨论,让下属对每项指标或者目标先作一总结。分享您对其绩效的观察。无须对具体的细节加以讨论而是注重较突显的成果，目标达到或者超越的情况。2 .逐项评估分数级别在对所有列出的关键绩效指标或者工作目标的完成效果逐项讨论后，让下属先对其关键绩效指标或者

27、工作目标的完成情况根据衡量标准来给予分数级别，指出那些您觉得较合适的分数级别，讨论那些您觉得有差异的分数级别，寻找与回顾绩效事实，注重绩效事实而非人员本身，获得对分数的一致认同。假如先期目标与衡量指标较清晰，在日常工作中又不断进行跟踪指导及中期回顾，在综合绩效评估会议上获得认同的难度就会大大降低，由于员工不可能对结果感到特别的惊讶。3 .进行绩效诊断在评估中，对那些完成较好的绩效指标及目标与那些未完成的指标及目标进行原因分析，在什么方面员工表现出贯有的行为模式以获得了某些强项或者导致了某些弱项？有什么方面假如使用了不一致的做法就可能达到目标或者标准？4 .商讨改进计划告诉员工加总各项分值后的个

28、人绩效评估得分。询问为保持良好绩效，解决有关问题能够采取的行动方案。记录这些行动方案为制定下年度绩效计划备用。制定相应能力进展领域、具体行动与期望结果。5 .上级经理批阅各级经理将属下员工的绩效评估结果上报给上级经理进行批阅，上级经理提供自己关于绩效评估的意见并与评估双方进行最终评估结果认定二、绩效结果应用绩效管理务必与薪酬等激励机制相挂钩才能表达其价值。如何根据员工的绩效考核结果确定合理的薪酬奖励，是保证绩效考核激励作用的要紧手段与核心问题。在设计绩效管理体系的同时，我们也根据企业自身特点同步为各级员工设计了与绩效挂钩的薪酬体系。通常绩效结果会应用于如下方面：1 .工资晋升（具体晋升情况因企

29、业情况而定）2 .绩效奖金的确定（具体确定办法因企业情况而定）3 .职业进展绩效管理的最终目的是提高生产率与效率，通过每位员工的成功而促成企业的成功。当员工绩效评估的分数级别较低时，应商讨如何提高完成绩效所需的能力来提高绩效，并制定行动计划。要根据绩效考核结果，结合其他考核，发掘出绩效突出、素养好、有创新能力的优秀管理人员与员工，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素养与能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予以提拔重用。同时，要通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者素养与任职岗位的差距，按照公司经营方针与长远进展战略对管理人员的要求，设计并实施有针对性的培养计划，及时提高管理人员的

30、能力与水平。对那些绩效不能达到要求，能力改进并不明显的员工要考虑是否有其他合适的岗位比原岗位更能发挥其作用。通过对员工职业进展的考虑，使工作绩效、工作能力或者行为方式与员工个人的职业前景互为连结，从而强化了提高绩效与能力的意识，促使所有员工努力去提高能力，完成绩效目标。也使将人力成本向绩效转化，向人力资本的转化得到具体的落实。为了更好地对绩效不一致表现者的管理，可参考下列的人才矩阵模型.表7：人才矩阵模型能力与潜力高中低不合格合格中等优秀绩效4 .其他奖励实行绩效与薪酬挂钩，尽管对提升员工的绩效水平有较好的激励作用，也是一种要紧的激励手段。但是不可否认其本身也存在一些局限性，同时因组织因素、环

31、境因素与个人因素又造成了固定工资增长与激励性奖金具体操作的难度与复杂性，这些问题解决不好，将损害绩效奖励的激励作用。在实际操作中应积极地规避这些消极因素，能够在更大范围内考虑奖励与激励的方式。实现以工资增长与绩效奖金为要紧奖励与激励手段，配合其他奖励方式，并给奖励配备一个连续的政策框架，充分发挥其他奖励的潜在作用，能够较好地弥补绩效工资的制约作用。下面对其他奖励方式作一简要的介绍：熟悉掌握奖励的不一致形式，与不一致奖励的效应，是实施有效奖励的第一步。从广义角度讲，能够将奖励分为两大类：一类是外在奖励。包含工资增长、绩效奖金与其他具有酬劳性质的奖励，如职位的提升、培训机会、考察学习、旅游渡假、来

32、自高层的认可与夸奖。二类是内在奖励。包含员工对自己的奖励（如成就感），福利，授予荣誉称号，给予挑战性的职责，重要而有意义的工作，在设定目标与制定决策时的影响力等。以上讲的奖励的形式，可根据不一致类型人员、不一致地点时间与员工不一致的奖励需求选择不一致的奖励方式，这样才能达到真正激励的目的，也就是说要奖励正确的东西，奖励员工希望得到的东西，就是我们在实施奖励时应该遵循的一个原则。另外在奖励时还应该把握不要把认识局限于绩效最好的员工上；奖励还要具体、及时。三、绩效计划修订由于公司战略方向或者每年公司的侧重点会随着公司进展的不一致阶段或者外界竞争形势的改变而作相应的调整，各层级部门或者员工的工作目标

33、也会作相应的调整。绩效考核完成后，在广泛听取各方意见的基础上，应该对绩效管理的实践进行全面地总结分析，具体可从下列几个方面考虑：1 .绩效计划的绩效考核内容（包含关键绩效指标、工作目标设定）找出最成功的部分是什么？最难操作的是什么？意义不大的是什么？工作目标调整将反映在要紧工作活动内容或者关键结果区域。另外，即使是相同的工作活动内容或者相同的关键结果区域，也能够由于完成该结果区域的能力或者外界因素等原因而作相应的调整，这种调整会反映在衡量标准上。2 .绩效计划目标值（包含关键绩效指标的目标指标与挑战指标，与工作目标设定的完成标准）根据实际完成情况与目标进行对比，以确定指标值确定的是否合理，并对

34、下一年绩效计划指标值的确定提供经验与指导。3 .绩效指导与强化的方法及绩效考核与回报方法。对指导及考核方法进行全面的验证分析，剔除不合理的因素，并进行修正。在全面总结分析的基础上，根据公司新的年度业务进展计划与经营预算目标，对绩效计划进行重新修订，进入下一轮绩效计划的运行。KPI考评企业绩效管理的基础企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。事实上,对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样能够衡量企业绩效。企业关键业绩指标(KPI：KeyProcessIndiCatiOn)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行

35、设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPl能够使部门主管明确部门的要紧责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPl体系，是做好绩效管理的关键。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(SPeCific),指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者者信息是能够获得的；A代表可实现(AttainabIe),指绩效指标在付出努力

36、的情况下能够实现，避免设立过高或者过低的目标；R代表现实性(RealiStic),指绩效指标是实实在在的，能够证明与观察；T代表有的时候限(TiInebound),注重完成绩效指标的特定期限。建立KPl指标的要点在于流程性、计划性与系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法与鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPD,即企业级KPE接下来，各部门的主管需要根据企业级KPI建立部门级KPT,并对相应部门的KPI进行分解,确定有关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解

37、出各部门级的KPI,以便确定评价指标体系。然后，各部门的主管与部门的KPI人员一起再将KPT进一步细分，分解为更细的KPI及各耿位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素与根据。这种对KPT体系的建立与测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。通常来说，指标指的是从什么方面衡量或者评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者如何做，做多少”的问题。最后，务必对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个

38、绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总与是否能够解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪与监控这些关键绩效指标是否能够操作？等等。审核要紧是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或者影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能操纵该指标的结果，假如任职者不能操纵，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或者更高层主管的考核指标。绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，与增强员工成功地达到目标的管理方法

39、。管理者给下属订立工作目标的根据来自部门的KPI,部门的KPI来自上级部门的KPI,上级部门的KPl来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。善用KPl考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程与不必要的系统。“失败一定有原因，成功一定有方法！”有一次到一个企业推销产品，看到一个员工的工作间上贴着一行明显的纸条：”今年要是不能通过自学考试，我就在厚街（东莞最繁华的街道）裸奔。”我问他，真要这么做？他说是的。他给我举了一个他们培训班学员的例子，那位学员在上一期学习时承诺了一件事，假如办不到就跳海，结果在下期课堂上老师问他时

40、，他的确没有办成，当时培训是在深圳小梅沙海边宾馆进行的，课间这位老兄果真当着全体学员的面，说：“各位同学，我没有成功，我要兑现我的诺言。”身着西装领带，“扑噬”跳下海去。言语中，这位员工流露出对他“英雄”同学的敬佩。难道成功非要闷头自己向前走，一定要硬碰硬的承诺，要置之死地而后生，就没有真正的解决方法？工作生活中需要做成功的事太多了，假如要都这么承诺的话，可能被街上的唾沫淹死、被海水淹死N的N次方次了。中国有句俗语，“狗急跳墙！”杂技团假如要给观众表演“狗急跳墙”的话，我想，是不可能每次都让“狗急了”才去“跳墙”的，他们一定会找一种方法与规律，训练好了以后，让狗随时都能跳过墙去。能让狗跳墙，这

41、是杂技团训练狗的成功，是他们找到了条成功的方法与规律。“KPI关键绩效指标”技术就是成功的科学方法,它能够适合于所有想要做企业成功与达到生活目标的人！简单说它的过程就是：定目标、设计指标、不断检查过程与结果。难点就在定目标与设计指标上。KPI”关键绩效”指引成功(北京大学出版社)一书告诉了我们找指标的很多方法，除了关键成功因素CSF法与关键结果领域KRA法外，目标策略法KSO、关键业务板块法KBA、综合分析法找要紧因素PF等，都是第一次看到。这里面还有很多非常有意义的定义，如成功的过程、指标、衡量、标准、目标等，还有一些比较,如愿望与目标、目标与任务、指标与标准、目标与指标等等，这是一些非常有

42、有用价值的概念。实际上,这本书最大的作用在于为职场上处理各类情况,提供了一个分析与促进成功的方法,为个人、部门、企业提高业绩，走向成功，提供了科学的管理工具一一KPI关键绩效指标技术。KPI绩效考核的难点分析企业关键业绩指标(KPT-KeyProcessIndication)是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPl能够使部门主管明确部门的要紧责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理工作的关

43、键。绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，与他将如何开展工作与改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清晰地熟悉企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是熟悉部门的KPl是什么。同时，主管也要熟悉员工的素养，以便有针对性地分配工作与制定目标。绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要紧实现两个目的：一是绩效改进,二是价值评价。面向绩效改进的考核，往往不与薪酬直接挂钩，但能够为价值评价提供根据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且能够充分表达主管的管理艺术。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工

44、的工作数据或者事实根据，这比考核本身更重要。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，由于它与员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这关于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。由于这种职位的价值制造周期比较短，很快就能够表达出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但关于职位内容变动较大，或者价值制造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。有一种方法能够将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需要进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果会比较公平；

45、另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工能够凭借自己出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI基础性根据，它提供评价的方向、数据及事实根据。绩效考核制度一KPl关健绩效目标考核关键绩效指标与KPI现在很多企业都在导入关键绩效指标(KPIKeyPerfOrln关键绩效指标anceIndicator)体系。我们看到，很多企业都明白KPl体系很好，是绩效管理、目标管理、组织设计乃至战略管理的根据，但对如何构建KPl体系，往往无从下手，而如何应用KPl体系，就更加迷茫。下列谈谈这两个问题的解决思路。、如何构建KPl体系首先要明确公司的愿景目标(Vision),公

46、司所有的绩效结果标准都务必与公司的目标相一致。在明确愿景及长远目标后，接下来我们应该思考：要达成公司的愿景，什么结果领域是最为关键的？要从中归纳出公司的关键结果领域(KRKeyResultArea)o彼德.杜拉克认为企业应在市场地位、创新、生产率、实物及金融资产、利润、管理人员的表现与培养、工人表现与态度、公共责任感8个方面制定目标。杜拉克提出的是通常企业KRA的定位框架，关于我们具体企业来说，应根据自己的行业特点、进展阶段、内部状况因素来确定KRA。明确KRA后，接下来就是如何衡量这些关键的结果领域，从而得到公司的KPI,然后再将公司的KPl分解到各部门或者责任中心。二、如何应用KPl体系K

47、Pl体系有多个应用方向。从目标管理与绩效管理角度，首先面临的是如何设立目标的问题。这里有一个简单的公式：目标二指标+时间+程度但并不是就每一个KPl都制定目标。KPl在强调关键的同时，也考虑了绩效的全面性与均衡性，事实上根据木桶原理一一最短的木板决定盛水量，也务必考虑绩效的均衡。而目标更强调阶段性与突出重点。对个人与部门来说，通常设立5-6项目标已经足够，再多了就难以聚焦（FOCUS）,反不利于目标的达成。通常来说，应针对基本的绩效方面（如收入、成本）及最薄弱环节（最短的木板）来设立目标。KPI：绩效管理的关键KPT（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，是通过对组

48、织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPT是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPl能够使部门主管明确部门的要紧责任,并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。KPT符合一个重要的管理原理一一“二八原理”。在一个企业的价值制造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员制造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，务必抓住20%的关键行为，对之进行分析与衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。（一）建立关键业绩指标体系遵循的原则1 .目标导向：即KPl务必根据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。2 .注重工作质量：因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行操纵特别重要。3 .可操作性：关键业绩指标务必从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都务必给予明确的定义，建立完善的信