00054管理学原理案例分析题+参考答案-.docx

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1、管理学原理案例分析题000541.以下是法国矿冶工程师法约尔1900年6月23日在国际采矿和冶金大会闭幕会上演说的一部份。“先生们，我强调技术这一词是因为事实上在这次大会上宣读的论文在性质上几乎尽是有关技术问题。我们没有听到有关供销、财务和管理责任等方面的响应，但是这次大会的成员中有不少在这三方面是特殊突出的。这无疑是一件遗憾的事情”“现在我必须谈谈管理问题。这是我想引起你们注意的问题，因为在我看来，我们工作中在技术方面行之有效的互相学习同样可以应用在管理方面。一个企业的技术和供销的职能是有明确规定的，而管理职能却不是这样。很少有人熟悉管理的结构和力量，我们意识不到它怎样工作，看不到它在建造还

2、是在铸造，在买还是在卖。然而我们都知道，如果管理不当，事业就处于失败的危(wei)险中。”“管理职能有不少责任。它必须预见并做好准备去对付创办和经营公司的财务、供销和技术的状况;它要处理有关职工的组织、选拔和管理方面的工作;它是事业的各个部份同外界沟通联络的手段等等。尽管列举的这些是不彻底的，去F向我们指出了管理职能重要性的思想。即以管理干部这一项，在大多数情况下就成为企业最主要的职能，因为大家都知道，一家公司即使有完善的机器设备和创造过程，如果由一批效率低下的干部去经营，还是注定要失败的。”根据上述材料回答问题：(1)听众中的矿冶工程师们对法约尔的演说可能有什么反应？(2)法约尔在演说中对管

3、理职能的解释同他后来提出的管理职能，有什么不同？(3)你允许法约尔对管理职能重要性的论述吗？1.答案(2P37)(1)矿冶工程师们对法约尔所说的管理重要性应是十分有认同感的。管理的职能不同于企业的职能，在一个企业里，下属人员的主要能力是具有企业特点的职业能力，但随着地位的上升，管理也越重要，最上层的人员主要能力就是管理能力。而技术、财务、供销仅是企业职能不同于管理职能也不能代表管理。(2)法约尔在演说中对管理职能侧重于管理中的计划、组织、向通，而法约尔后来提出的管理职能包括计划、组织、指挥、协调、控制，在演说中的管理职能则没有强调指挥、协调、控制的作用。(3)允许。管理是普遍的、重要的，但不同

4、时期的管理的重点不同。2.森达服装厂成立于1986年，1990年之前，全厂固定资产净值惟独13万元，全部自有资金46万元，年利润3万元，1990年开始，在厂长金东鑫的带领下，服装厂进行了第一次全面改革。他们立足国内市场，陆续开辟了燕飞男女衬衫、森达高档西服、唐人内衣三个名牌。随着市场的逐步扩大，服装厂的生产也实现了专业化、现代化。到1998年，该厂已拥有固定资产净值1080万元，全厂工业产值达1.24亿元，实现利润437万元，比建厂之初增加了100多倍，一跃成为行业的佼佼者。2000年初，随着国内服装市场的竞争激烈，森达服装厂的市场份额浮现了首次下降，然而，厂长金东鑫并没故意识到企业的生存危机

5、。而与此同时，同行业的许多服装厂纷纷采取适应环境变化的现代企业管理体制和经营方式，并很快地壮大起来，这对森达服装厂无疑构成现实的威胁。2001年，森达服装厂第一次浮现了财务危机，当年企业亏损近100万元，这次危机引起了服装厂体制改革的大讨论，厂长金东鑫在强大的压力之下，被迫对服装再次改革，然而，由于全东鑫胆怯改革会危及自己的既得利益，对一些适应现代化大生产要求的企业组织结构和管理方式不能接受，依然推行高度集权的管理和控制，事无巨细都由自己最后裁决，这次改革彻底失败了。好景不长，国家由于经济过热而不得不采取紧缩性的政策，并对基建规模进行了控制，森达服装厂客户接待楼和占地3万平方米的生产车间被迫停

6、建，这使得森达服装厂经营和财务都陷入了极度困境之中，2002年3月，厂长金东鑫决心对服装厂进行彻底改革，然而由于受紧缩性财政政策的影响，银行对企业的贷款条件苛刻，服装厂非但没有贷到一分钱，反而银行部门通知服装厂偿还1537万元的到期贷款，2002年6月，服装厂被迫停产，2003年3月，服装厂被依法宣告破产。根据上述材料回答问题：森达服装厂衰败的症结在哪里？2.答案(3P73)此案例说明了认识管理与环境互动关系的重要性。现代管理把企业看做是一个开放系统，它受环境影响，同时也影响环境，它在环境相互影响中达到动态平衡。但是，森达服装厂厂长金东鑫集权式的领导方式，使得该厂既没有注意国家采取紧缩性政策这

7、种宏观经济环境变化对生产服装的影响，又没有注意市场变化这种微观经济环境变动对生产经营的影响，最终使企业被依法宣告破产。3 .一位企业的管理者在回顾企业二十多年的发展历程总结说，过去企业是大而全，小而全，是企业办社会，企业承担了太多的社会责任，负担太重了。企业是因为盈利才干够生存下去的。因此企业能够保证利润最大化，保证股东利益最大化，就是承担了应有的社会责任。问题：请对该管理者的这段话进行分析和评述。4 .答案(3P81)(1)社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序，保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。企业的社会责任涉及诸多方面，如提供就业机会、资助社会公益事业、保护生态环境、支持社会

8、保障体系等。此外，企业还要对股东、媒介、社区、政府、交易火伴、消费者等利益相关者负有特定的责任。(2)过去企业负担过多，是指在计划经济时期，由于政企不分，企业承担了过多的社会职能，导致企业应有的经济职能无法充分发挥，使得企业没有活力。社会主义市场经济体制，确立了企业是自主经营、自负盈亏、自我发展、自我完善的独立法人和市场竞争的主饨，保证了企业作为经济组织所应有的经济职能得以充分发挥。(4)赚钱是企业作为经济组织的首要目标，但并非惟一目标。(5)按照社会责任的概念和涉及的内容，不能说赚钱就是企业承担了应有的社会责任。因此，案例中该管理者的说法是不正确的。5 .丹托马斯是梅家具公司的副总经理，负责

9、掌握公司销售、财务、资源、人事、法律事务和控制等方面的工作，并起着总经理梅先生的助手作用。梅家具公司是梅先生的父母在50年前创建的。目前梅家仍是公司的大股东。公司对卧房和会客室家具的经营是相当成功的，但是对餐桌和儿童家具的经营却面临着重重的艰难。公司的管理委员会每年召开一次会议，研究讨论策略和有关的政策。在会议上，总经理梅先生指出了公司内职工的懒散问题，并对此进行了严厉的批许，并要求扭转这种局面，他还为公司制定了5年目标:(1)卧房和会客室家具销售量增加20%;(2)餐桌和儿童家具销售量增加100%;(3)降低总生产费用10%;(4)减少补缺职工人数3%;(5)开辟一条庭院金属桌椅生产线，争取

10、5年内达到年销售额500万美元。这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。托马斯意识到自己与总经理是有矛盾的，因此在会议上没有发表什么意见，会后他感到垂头丧气。他准备就有关目标单独找总经理陈述自己的不同看法。托马斯认为总经理根本就不懂得他所制定目标的目的，他根本就不了解公司的具体情况。这些目标听起来很好，但是，根本就不合用于本公司。托马斯认为：目标(1)太容易了一这是我公司最强的生产线，用不着花什么力气就可以增加20%。目标难于实现一在这方面的市场上，我公司根本不是竞争对手，绝不可能增加100%。目标(3)与目标(2)相矛盾一要想增加销售量，就要进行产品设计和提高产品质量，还要扩

11、大生产线，进行广告宣传，这些都要增加费用，而不是什么削减费用！目标(4)听起来很好听，但均与前3个目标相互矛盾。由于要扩大生产，又要降低成本，无疑就会对工人施加更大的压力，从而也会迫使更多的工人离开公司，空缺的工人也会越来越多，在这种情况下，怎么还要降低补充缺额工人数3%呢？目标(5)倒有些道理，我公司原来其他生产线都是以木料为主。但没有市场调查怎么能确定5年内我们每年的销售量能达到500万美元呢？根据上述材料回答问题：(1)梅总经理的目标错在何处？(2)制定一个组织的目标有什么要求？6 .答案(5P100)(1)梅总经主的目标主要错在这几方面:没有对企业内外环境进行调查，目标缺乏依据；有的目

12、标太容易，注有激励作用，有的目标太高，又难于实现;目标之间相互矛盾。(2)实行目标管理必须要建立一套完整的目标体系，组织内部上下摆布各自都应有具体目标。在目标体系中，目标应有主次轻重之分，要注意目标之间的协调，避免相互脱节。目标既可以由上级部门提出，又可由下级自行提出，但要上下商议。目标不直过多，尽量使目标具体化、定量化，便于检查和考核。7 .宏大集团公司是一家拥有20家子公司和分公司的大型集团企业，集团公司对分公司的管理方式是拙立经营，集中核算。有一位分公司的张经理最近听了关于目标管理的讲座，很受启示和鼓励，计划在分公司内推行目标管理。在一次部门经理会议上他详细叙述了这种方法的实际应用与发展

13、情况，指出了在公司推行这种方法的好处，提出计划在公司实施目标管理，并要求下属人员考虑他的建议。一段时间后，在又一次部门经理会议上，大家对实施目标管理进行了讨论。财务经理提出，集团总公司对分公司下一年的目标没有明确指示，生产经理也提出，总公司对分公司的目标也无明确要求，分公司要做什么也不清晰，等等。听到这些后，张经理说这些都无关紧要，不会影响我们实施目标管理。其实，目标没什么神奇的，我们分公司计划明年的销售额达到500万，税后利润达到8%,投资收益率达到15%,正在进行的新产品项目很快就能投产，我们以后还会有更进一步的明确目标，如今年年底前完成我们的新市场开辟工作，保持员工流动率在15%以下张经

14、理越说越兴奋，“下个月,你们每一个人要把这些目标转换成自己部门可考核的目标，并能用数字表达，这些数字加起来就构成我们分公司的总目标了部门经理听到这里，对自己的领导提出这些可考核的目标及如此明确和自信的陈述感到惊讶，一时无语。根据上述材料回答问题：什么是目标管理?其特点是什么？(2)张经理设置Fl标的方法是否妥当?你认为应该如何做。5.答案(3P107110)目标管理是指组织的最高管理层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门管理人员以至每一个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的住况作为各部门或者个人考

15、核的依据。其特点：目标管理是专与管理的一种形式:强调自我控制”；促使下现权力;注重成果第一的方针。(2)张经理设置目标的方法不妥当，为了更好地实施目标管理，必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具体方式:要有一套完整的目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下逐级确定目标。组织实施。管理人员就应放把权力交给下级，自己去抓重点的综合性管理工作。完成目标主要靠执行者的自我控制。检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。检查的方法可灵便地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。

16、对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。8 .某建造公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建造龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展，与当地政府。银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2022年北京奥运带来的奥运景气鼓励下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建造企业的愿景和使命。当企业树立这样的愿景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的天时、地利、人和似乎再也不。例如，就在前不久，日本一家建造企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目

17、的报价。由于公司没有既懂建造专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。问题：根据上述材料分析该公司的内外部环境以及应采取的措施。6.答案(5P113)(1)天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成为了公司的竞争优势。当公司重新确立了成为全国乃至世界的建造只运30万石到河阴，河阴只运20万石到长安，这样，江淮地区可少运出80万石。(2)各地减少下来的粮食，由负责转运粮食的官方机构在遭水灾的州县低价出售。灾区的粮价高，每斗米价130文，陆贽建议只卖80文，以赈济灾民，而80万石米可卖得64万贯，且由于这80万石米不转运

18、，约可省运费69万贯，政府共可得钱133万贯。(3)在这133万贯中，拿出20万贯在京都一带高价收购粮食20万石。当时京都一带粮价每斗米70文，陆贽建议收购价提高到100文，用20万贯很容易就能买米20万石，补足少运的差额，且由于提高收购价，可以鼓励京都一带的粮食生产。(4)再从133万贯中拿出100万贯供边镇和汆”之用，约可买米133万石;剩下13万贯暂时不用，留作来年和汆之需。陆贽的建议很快被采用并付诸实施，收到了显著成效。根据上述材料回答问题：(1)陆贽的建议有哪些必要的前提？(2)它给我们做计划工作带来了什么启示？8.答案(6P124)过去京都(长安)一带粮食不丰，和余的粮食主要来自江

19、淮地区。后来由于气候变化，京都一带连年丰收，而江淮地区遭受水灾，粮价成倍上涨。陆费就根据情况变化，建议减少从江淮采驴粮食，而多在京都一带来购，并和赈济、劝农相结合。(2)计划工作的前提条件是指计划在实施过程中预期的内外部环境，它包括经济、技术、社会、政治和文化等外界环境因素，以及组织现有的生产技术等内部因素。管理者在从事计划工作过程中必须充分注意前提条件的变化，不仅要能根据情况变化及时调整计划，而且还要能预见到变化，并适应情况变化采取行动。9.摩托罗拉公司的前身是美国芝加哥公司的电视创造分部。当电视机于40年代在美国发明之后，美国即将就浮现了一大批专门的电视机生产和销售企业，摩托罗拉也是其中一

20、员。到60年代，它已发展成为美国市场上位居第三或者第四位直的大型电视机创造企业，其产品在电视机市场上已占有相当数量的份额。到20世纪70年代时，美国的电视机市场霸主地位遭到了来自日本的撼动。大量的日本电视机以美观慷慨的造型，轻巧实用的功能以及低廉的价格纷纷涌入美国市场。日本的电视机一进入美国市场，就以其巨大的优势向美国对手发起了凌厉的攻势，使得众多的美国电视机生产企业纷纷破产、倒闭，摩托罗拉虽然规模较大，然而在日本对手的进攻下也显得招架乏力，力不从心，公司业绩蒙受重大损失。整个公司处境限难，随时都有可能毁于一旦。面对如此严峻的形势，每一个摩托罗拉人都感到了肩上的压力和责任。从公司领导到普通员工

21、，每一个人都在苦苦思虑:哪一条路，才干使摩托罗拉逢凶化吉，绝处求生呢?一场关于摩托罗拉命运的大论战开始了。有人说，应该继续坚守我们的传统阵地，竭力扩大电视机生产规模，提高产品质量，增加花色品种，同时尽可能地开展降低成本的运动，与日本人进行面对面的竞争。另一些人则认为，还是应当采取现实主义的态度来对待当前的窘况。日本人在电视机创造领域超过了我们已是不争的事实。与其花费巨额财力、物力、人力同其拼斗，倒不如干脆抛却这个行业，将有限的资源集中起来，去开辟新的市场和领域。两派意见针锋相对，大家唇枪舌剑，谁也不让谁。就在他们争得不可开交之时，摩托罗拉公司的总裁韦兹打断了他们，他分析道:由于电视机的技术正在

22、逐渐完善，该项产业已浮现步入成熟化的苗头，而且，电视机的市场需要量也将随着时间的流逝而趋于平稳乃至下降,因此，如果我们在这样的一个产业里继续与日本人竞争，那代价势必太大。我们倒不如趁现在元气还未大伤之时，集中力量另寻他路，绕开电视机产业去开辟新的战场，这样我们反倒有可能在新的领域抢占先手，赢得先发优势，从而在新的领域里大获其利，如此岂不更妙?韦兹的高论吸引了不少人，原先反对抛却电视机产业的人也开始动摇了，他们啧啧称是。然而，要开辟新的战场，公司面临的艰难也不少，特别是这个新的领域应该选在哪里呢?这时，一些早已有转产之心的人士提出，可以将无线电通讯设备产业作为摩托罗拉卷土重来的主要经济增长点，因

23、为长期以来摩托罗拉在无线电通讯设备生产领域实力雄厚，并且有进一步深化优势的基础。此外，大家经过子细的分析，一致认为随着社会发展，人们对各种家用电器的需求将会逐渐增加，届时无线电通讯设备行业将会有一个大的发展，其市场快速成长的时期即将就会到来。经过摩托罗拉决策层的反复酝酿，子细推敲，决定摩托罗拉命运的一项决策方案被提了出来，其主题是:抛却电视机生产，撤回原有在电视机行业所占用的力量，将其悉数投放到无线电通讯设备市场中去。功夫不负有心人，由于摩托罗拉公司具备生产无线电通讯设备的技术基础，于是它在大规才莫进军通讯设备市场显得得心应手，游刃有余。而且，市场需求的情势也一如摩托罗拉预料的那样，不出几年，

24、世界各地对无线电通讯设备器材的需求急剧扩大，从而带给摩托罗拉无限的商机，而摩托罗拉也因其敏锐的眼光、果断的决策而赢得了牢不可摧的先导优势，一举奠定了自身在无线电通讯器材设备生产销售领域的市场霸主地位。根据上述材料回答问题：摩托罗拉成功的最大秘密是什么?预测对决策会产生什么影响？9.答案(6P125)(1)准确地预测市场需求及产业演变趋势，这是摩托罗拉成功的最大秘密。(2)对市场需求分析得越透彻，对产业的未来发展判断得越合理，决策的正确性也就越有保证。(3)对于一个组织来说，无论是制订经济计划还是作出经济决策，都势必对未来的情况作出估计，并以这种估计作为计划和决策的依据。缺乏必要的预测，将会给组

25、织带来严重的经济后果。预测内外环境的发展变化，这是每一个决策者必须做的功课。要提高决策的正确度，首先就必须提高决策者的能力和水平，要不断加强相关的理论知识学习，增强实际的业务处理能力，惟此，才干最终获得令人满意的决策结果。10.某民营玩具生产企业的产品主要销往国际市场，伴有着我国对外开放政策的实施，其市场不断扩大，销售额和出口额以年均20%的速度增长，企业的生产经营规才莫也在不断扩大，员工由最初不足2oo人增加到目前近2删人。与生产经营规模不断发展不同的是，该企业的组织结构没有做任何调整，仍然沿用最初建立时的类似直线型的组织结构，李厂长是绝对的领导，对企业的生产、销售、财务和人事等各项工作全面

26、负责，且在许多具体问题上亲力亲为。但是，最近一段时间，企业遇到了一些事情，让李厂长应接不暇。首先，玩具生产是按合同定单执行，生产指令由厂长向各部门、各车间下达，遇到定羊紧急的情况，往往是厂长带头，全体员工加班加点赶任务。这种赶任务、赶工期的现象，难免会出差错，个别情况下，玩具质量不达标，产品被客户返回，严重的甚至赔款。第二，伴有着企业规模的扩大和业务量的增加，企业急需招聘专业的管理人员和技术人员，并且需妥对新系统进行培训，而以往的人员招聘、培训方式也需要做相应的调整。第三，企业的后勤管理没有专门的机构及人员，传统的做法是厂长暂时派人去傲，现在事情多了，头绪多了，传统做法落后了。凡此种种，以前运

27、行良好的组织机构、管理方法等都失去了作用。面对现状，李厂长时常有力不从心的感觉，他也在不断思量应该如何解决现有的问题，以便能更好地适应企业不断发展的需要。根据上述资料回答问题：(1)该企业目前采用的是何种组织结构?这种组织结构有何特点？(2)你认为现有的组织结构能否支持企业的发展?企业的组织结构应做哪些调整？10.答案(8P179)(8P183)(1)该组织是直线型组织结构。其特点主要有:中每一位管理者对其直接下属有直接职权:中每一个人只能向一位直接上级报告，即一个人，一个头管理者在其管辖的范围内,有绝对的职权或者彻底的职权。(2)不能。应该采用矩阵结构11.上海一家生产传统工艺品的企业，伴有

28、着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近10年来平均年增长15%以上。员工也由原来的不足150人增加到了100O多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手苟厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让苟厂长应接不暇。其一，生产基本是按定羊生产，由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量无非关，产品被退回，并被要求索赔;其二，以前企业招聘人员人数少，通常由苟厂长亲自面试并决定录用。现在每年要招聘各种专业技术人员和市场销售人员近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法行不通了;其三，过去总是

29、苟厂长暂时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，暂时抓人去傲，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。问题：请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。11 .答案(8P179)(1)从案例中给出的信息看，企业采用的是直线型组织结构形式。直线型组织结构的优点是:结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每一个人有一个并且只能有一个直接上级，于是作出决定可能比较容易和迅速。直线型组织结构的缺点是:在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较艰难的。(2)显然当企业已经发展成为IOoo多人时，直线型组织结

30、构制约企业的正常发展。如同案例中苟厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。(3)企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线一参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-一一参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，于是能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。(8P179)12.至美国企业管理专家斯隆在通用汽车公司工作时，提出具有协调控制的分权，其基本思想是

31、，经营管理过程应该分权化，而考核或者控制则应集权化。这种分权经营、协调控制模式的基本框架是:(1)最高层管理部门在考虑到长期发展的周期性和季节性波动、生产能力、竞争状态等因素的基础上，决定整个公司的短期计划和长期计划，并决定每一个事业部的经营范围。在这个计划过程中虽然也考虑到各个事业部的意见和建议，但惟独当这些意见和建议适合于整体计划时才被接受。(2)最高层管理部门为每一个事业部安排其在整体方案中的地位，使各事业部适合于由整体计划所决定的作业模式。它制定生产目标和每一个事业部的最低定额，决定资金和费用的分配份额，决定主要的人事安排、工薪变动和奖金分配，并作出涉及所有事业部的重大决策。(3)为了

32、匡助各事业部实现目标并衡量其成果，提供各种不同层次的参谋匡助。(4)召集会议进行协调。各事业部的部门经理每月一次或者两次被召到底特津开会，各专业参谋部门的代表也常参加这种会议。在这些会议上，制定政策的集团在销售和分配、工程、劳资关系、式样等专门业务方面进行争论。斯隆通常参加这些会议，他虽然会在各种具体问题上阐明他的观点，但他鼓励不同的观点与争论。在那些负责执行决定的人接受基本观念以前，他并不急于作出最后决定。(三)事业部经理负责处理本事业部工厂和销售机构中的生产和销售事务，任命除了高层经理人员以外的各种人员，决定生产方法和设备，处理绝大多数采购、代理商合同与特许权，以及广告和公共关系等方面的问

33、题，但他们的决定可能会受到最高管理部门的核查。对斯隆本人来说，他在通用汽车公司的大部份时间用于中枢管理部门内的这些管理机构的发展、组织和定期改组。他强调指出为决策提供合理的结构是至关重要的。根据上述材料回答问题：(1)斯隆所提出的具有协调控制的分权是一种什么样的领导方式和组织结构？(2)这种组织结构的基本特点是什么？(3)斯隆是如何处理通用公司的集权与分权关系的？12 .答案(9P195)斯隆所提出的具有协调控制的分权是一种分权制的领导方式和事业部制组织结构。(2)作为分权制的领导方式，其基本特点是:中下层有较多的决策权:上级的控制较少:在统一规划下可以独立经营:实行独立核算，有一定的财务支配

34、权。作为事业部制的组织结构，其基本特点是集中政策，分散经营”(3)斯隆通过组织模式的基本框架和职位说明来处理公司集权与分权关系:最高层管理部门决定整个公司的短期计划和长期计划，并决定每一个事业部的经营范围:最高层管理部门制定生产目标和每一个事业部的最低定额，决定资金和费用的分配份额，决定主要的人事安排、工薪变动和奖金分配，并作出涉及所有事业部的重大决策:提供各种不同层次的参谋匡助:召集会议进行协调:事业部经理负责处理本事业部工厂和销售机构中的生产和销售事务，任命除了高层经理人员以外的各种人员，决定生产方法和设备，处理绝大多数采购、代理商合同与特许权，以及广告和公共关系等方面，但他们的决定可能会

35、受到最高管理部门的核查。13 .公司是一家生产游戏机的企业，员工们喜欢在A公司工作，因为这里的气氛轻松，这种轻松的气氛有助于新想法的发展。后来A公司的更换了新的领导人，新经理行使了强有力的管理领导权，制定了许多新程序，规定了明显的目标，设直了严格的财务控制。由松散管理到严格管理这一改变，触怒了许多老资格的工程师，他们中的不少人离开了公司，有些甚至成立了自己的软件公司，从而成为他们以前工作过的公司的直接竞争者。根据上述材料回答问题：(I)A公司的新经理在集权分权决策方面有什么变化?新的领导方式有什么特点？(2)影响集权分权的因素有哪些？13.答案(9P195)(1)原领导分权程度较高，新经理集权

36、程度较高。新的领导方式是集权式，其特点有:经营决策权大都集中在高层领导，中下层惟独日常决策权限:对下级控制较多:统一经营；统一核算。(2)影响集权分权的因素有:决策的重要性:高层主管对一致性方针政策的偏好:组织的规模：组织的历史:最高主管的人生观:获取管理人材的难易程度:手段;营运的分散化;组织的变动程度;外界环境的影响。14 .许多企业的管理者常抱怨他们感到处处受限制。这里摘引一段具有代表性的看法我几乎从来就不知道，在我所在部门以外的其他部门还有或者将会有什么样的职位空缺。只因为有关部门从来就不向我们这个层次上的人发布。这样，我能否有在公司其他部门获得一个好机会的资格，就几乎彻底控制在我上司

37、手里。不幸的是，他们并没有多少动力去为我寻觅这些机会。因此，我被限制在一个狭窄且垂直的晋升道路上了，这根本不利于我今后的发展。而且，我沿着这条道路前进的速度，又要受多种我无法控制、力量强大的因素作用。这不是一个好的工作环境，它迫使我向其他公司寻觅机会。根据上述材料回答问题：在此案例中，反映出该公司在用人方面没有遵循哪一条人员配备原理的要求，为什么？14.答案(11P236)(1)该案例反映出这家公司在用人方面违背了人员配备工作中的公开竞争原理的要求。(2)公开竞争原理，是指组织越是想提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。实行公开竞争要求组织做到开放、公平、滚动，即实行公开竞

38、争时，空缺的职务是对任何人开放的，它不仅要求候选人能够胜任空缺的职务，而且要求他能比别人更有效地实现该职务对他的要求:公开竞争对组织内外部的人材都应一视同仁，机会均等:前提是人材必须能够流动，人材不流动，也就不能开展公平竞争。这家公司要消除主管人员的不满情绪，留住人材，必须按照公开竞争原理的要求，改革传统的人员配备工作中的弊端，引入人材公开竞争机制。15 .某国有大型企业在建立现代企业制度过程中，迫切要求提高管理水平，以适应市场竞争和企业发展的需要。过去，企业也搞过不少培训，但基本上是暂时礼聘几个知名专家，采用所有管理人员都参加、上大课的理论培训方式，在实施过程中也疏于控制。每次培训过后，有的

39、主管人员认为在工作中实用;有的人则认为作用不大，想学的东西学不到;也有的人反映培训方式太单调，不能结合工作实际等。问题:假如你是该企业负责培训工作的副总经理，你将如何全面地计划公司的管理人员培训工作并加强管理和组织落实？15.答案(12P266)(1)动员教育各级主管人员，明确培训的目的在于提高政治素质、业务水平和管理能力，适应管理环境的变化和组织发展，更好地保证组织目标的实现。(2)根据人材生命周期理论，了解培训对象所处的不同阶段，进行分类管理和培训。(3)选择和确定培训内容。进行政治思想教育，提高政治素质:培训业务知识、奠定技术与管理知识基础;着重进行管理能力的培训，掌握五项基本管理职能要

40、领和具体的管理技能。(4)采用多种方法分别实施培训。包括系统的理论培训，职务轮换、有计划提升与暂时提升，在副职上培训、参观考察、辅导及其他灵便多样的培训方法。(5)在培训实施过程中，着重抓好以下几个问题:培训工作与组织目标相结合:上级管理者支持和参预培训工作;选择和培训好教员:培训内容要满足受训者的需求:培训方法必须有效:理论与实践相结合。16 .杜邦公司总公司16个部门的负责人每月都要聚会两小时。普通的会议议程主要是由其中一位负责人提出6名彻底可以提拔的人”，然后对这6个人进行研究。每次会前这六个人的照片和简历都要提交所有16个部门的负责人过目。会上，要求每一位了解他们的人，特殊是那些对其中

41、某人的素质感兴趣或者有疑问的人发言或者提问，如当哈里5年前为我们部门工作时，他干得很普通。他最近究竟做了些什么，让你如此看重他并且，还要求那些对这些候选人不太了解的负责人，斗胆地提些问题。如他同乔冶史密斯相比怎么样他在某个人事职位上干得如何杜邦公司还时常将受过高等技术教育的人员从科研部门调到加工部门,再到市场营销部门、管理部门、公司人事部门，然后进入公司各级领导岗位。摩根公司和花旗银行，时常有组织有计划地将其银行家们或者经理们派往国外的机构工作，以增加国际经验，并使他们有机会亲自管理一个小企业。而IBM公司的管理则是定期参加某种教育意义的经验交流会。强生公司的主管人员的一项工作是时常挑选那些被

42、认为是人材的年轻人，并安排他们做专门的项目规划工作，并将这些工作结论向公司高层管理者汇报，公司以此从中选拔合适的主管人员。可口可乐公司的主管人员每月都要与其职能部门的一位经理共进午餐，并总会要求他或者她同时带上一些有高素质的人，以便有更多机会了解许多年轻人，并对他们的潜力、优点以及缺点形成一定的看法。通用创造公司中有许多识别计划，这些计划往往使高层管理者注意到那些工作出色的人，这对人材的选拔非常有利。惠普公司使用的一种方法就是创造各种环境。这些环境允许分公司将其最优秀的人员安排在舞台上表演。然后，仔细观察他们的表现。通过这种方式，就能发现哪些是有发展前途的年轻人。并且，一旦知道了他们的名字，就

43、能更好地直接了解他们。安修慧布希公司堇事会的成员把定期下厂了解情况作为一条常规。这使他们有机会接触公司中资历较浅的年轻雇员，并同他们交谈。这种方法能使这些年轻人有机会见到公司的高层领导人。除此以外，他们也许永远也无法同总公司的高层管理人员会面。问题分析：请根据上述实例，总结出美国公司在管理者选拔、考评、培训方面的特点。16.答案(12P273)以强生、IBM、惠普为代表的美国公司，长期以来都十分重视管理者的选拔、考评和培训，并在许多方面作出了努力。他们这样做并不只是为了通常意义上的管理者的选拔、考评和培训，而是为了能在将来为公司经营的远景战略提供支持。这也就决定了他们在管理者的选拔、考评和培训

44、方面具有以下特点：(I)重视管理者选拔、考评、培训计划的制订和实施，并强调该计划与公司的长期经营计划密切相连；(2)高层管理者重视、支持并亲自参预管理者的选拔、考评和培训II;(3)管理者选拔考评和培训11的形式多样，并行之有效；(4)严格按照管理者标准选拔人材，并注重其业务知识、工作技能、工作技巧和综合管理能力的培训和提高；(5)特殊重视年轻人、有发展前途的雇员的培养，并为其提供成长的各种机会。17 .请阅读下面的一段对话回答问题。美国老板:完成这份报告要花费多少时间？希腊员工:我不知道完成这份报告需要多少时间。美国老板:你是最有资格提出时间期限的人。希腊员工：10天吧。美国老板:你允许在1

45、5天内完成这份报告吗？希腊员工:没有做声。(认为是命令)15天过后美国老板:你的报告呢？希腊员工:明天完成。(实际上需要30天才干完成)美国老板:你可是允许今天完成报告的。第二天，希腊员工递交了辞职书。根据上述对话回答问题：请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工的对话，说明希腊员工辞职的原因并提出建议。17.答菊(15P323)(1)在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或者谈话会有不同的解释和归因。(2)在案例的对话中，美国老板问希腊员工完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见(这是与美国管理的传统习惯有关

46、)，而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令(希腊员工习惯于命令式的管理)。阪过后，美国老板要报告(要信守承诺)，而希腊员工已经竭力把30天的工作用16天完成为了(并且认为延迟时间没有问题)。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。(3)因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。18 .LE集团公司东北分公司最近从华南分公司调来一位广东籍总经理陈某，陈某在广东一带是很有名气的经理人，他有个特点:讲话从来不用讲稿，时常即兴发言，广东话风趣幽默，往往博得满堂喝彩。但他讲不好普通话，到东

47、北分公司就任后，他召开全体员工大会阐述经营理念和战略，与下属积极沟通，以了解情况。开始下属很愿意找他汇报工作，但他时常打断下属的汇报，提出评价意见。员工渐渐地不愿意向他汇报工作了;同时陈某也发现他在大会上的即席讲话也没有得到员工们的响应，不能引起共鸣。问题：试从进行有效沟通的角度匡助陈某分析原因并提出相应的对策。19 .答案(15R342)(1)进行有效的沟通则要求:表达清晰:传递准确:避免过早评价:消除下级人员的顾虑:管理者进行积极沟通;对情报过程加以控制。(2)陈某在沟通中违背了有效沟通要求中的第、条，即表达不清晰，影响传递信息的准确性，过早评价，使沟通难以进行，使下属产生了顾虑。(3)对

48、策:开会时首行准备讲稿提前印发;在交流时认真倾听，不要打断对方，避免过早评价:通过表扬、奖励等鼓励下属讲真话、实话。惟独充分沟通，相互了解，才干更好地开展领导工作。20 .某鞋业公司的两名销售员来到一个热带岛屿，发现岛上居民都打着赤脚，而且每天除了一日三餐之外，无所事事。两位销售人员回到公司以后，一位报告说岛上居民不穿鞋，没有市场机会。但是另一位却提出了营销方案，请公司免费赠送100双鞋，并保证一年后有一个稳定的市场。第二位销售员将鞋子赠送给不同性别、年龄的居民的同时，反复宣传穿鞋的好处，岛上居民逐渐接受了穿鞋的观念，一年后果然开辟出一个稳定的市场。而且岛上居民也逐渐变得勤劳了，对生活的其他方面追求也提高了。问题：试用行为的基本心理过程来解释这一营销案例。21 .答案(16P349)从心理学的角度看，行为的心理过程就是一个激励过程，通过故意识地设置需要，便被激励的人产生动机，进行引起动机，满足需要，实现目标。本案例中那位成功的销售员首先设法转变岛上居民的观念，使他们产生穿鞋的需要:引起购买欲望:为了能够有钱买鞋，他们不得不又更加勤劳:当穿上鞋后，又会产生改善居住条件等其他需要;通过这样一个不断循环的行为过程，改善了居民的生活质量。