运营系统的组织与工作设计.ppt

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1、运营系统中的工作设计,山东大学管理学院 孟宪华，,运营管理-运营系统中的工作设计,一、运营组织设计1、运营组织设计是为专业化有效率完成运营活动或流程而设计部门及其职责2、岗位设计岗位设计是部门模块进一步细化专业化的结果，也是流程节点效率的关键环节之一二、基于流程以员工为对象工作设计工作内容确定工作方法的具体化工作方法的有效化,运营管理-运营系统中的工作设计,1、工作设计的要素1)分解分配任务2)任务单元程序排列3)任务单元完成位置4)任务单元之间人员协调5)设备与设施与人员界面6)工作单元场所环境7)工作过程人员自主权8)工作技能及其培训9)工作价值及其考核2、工作设计主要内容考虑因素,工作设

2、计,任务要求,生理因素,文化法律,设备设施,心理因素,技术工艺,运营管理-运营系统中的工作设计,三、工作设计的不同方法：1、基本方向：效率派+行为派2、分析评价：不同时期不同理念不同侧面互不替代相互补充,运营管理-运营系统中的工作设计,四、劳动分工专业化分工优点：员工学习速度，自动化实现，减少非增值工作缺点：工作单调，损害健康，柔性差，稳键性差基本表现形式：职能化（科层制）1、科学管理/泰勒制-工作研究管理者必须用科学的方法对工作任务进行全方位研究，以建立确定最佳工作 模式的规则、程序和原则这种研究式工作设计方法的目的是要计算出“每日公平工作量必须科学、系统地招聘、培训和发展员工管理者应该抱负

3、起工作没计者的任务（分析工作内容、寻找最佳工作模式并 将其标准化)，员工的责任则是按照设计好的标准完成工作。管理部门和员工必须在双方共同达到“最大成功”的前提下进行密切合作。,运营管理-运营系统中的工作设计,生产与运作管理课件运作系统中工作设计与组织,UPS工作设计案例,2、基本方法方法研究+作业/绩效测定3、方法研究的步骤1）选择需要研究的作业2）记录现行方法的全部细节(记录技术)3）对记录下的事实依次进行严格核查（设问技术-重复）5W2H=why,what,who,where,when,how,how much4）提出最实用、经济和有效的操作方法（改进技术）ECRSIA5）实施新的操作方法

4、6）定期检查它的使用情况直到它被替代,运营管理-运营系统中的工作设计,4、经济动作原则：省劲、省时、省事、提高效率5、作业测定和绩效测定 基本时间=观测时间X额定系数/正常速度 标准时间=基本时间+宽放时间6、基本时间及其获得-时间研究方法介绍 直接测时法（秒表法）工作抽样 预定动作时间法PTS 模特法MOD7、工作时间构成与工时定额,运营管理-运营系统中的工作设计,运营管理-运营系统中的工作设计,操作分析示意,运营管理-运营系统中的工作设计,8、人体/人因/机工程学 人-机系统的设计与评价 人一机系统中人的因素 人体静态测量参数 人体动态测量参数 人的感知特征 人的信息传递与处理 疲劳 人为

5、差错 显示装置设计 仪表显示设计 荧屏显示设计 信号灯和听觉报警装置设计 图形符号指示 操纵装置设计 操纵装置的类型与特征分析 手动操纵装置设计 脚动操纵装置设计 操纵装置设计与选择的人机工程学原则,运营管理-运营系统中的工作设计,9、作业空间与用具原则10、作业环境 微气候 照明环境 噪声环境 振动环境11、生产设备的安全设计 事故理论 安全预防系统 生产设备的安全设计,工具设计-键盘,图 10.4,可视化车间设施与设备,机器上的可视信号用来通知相关人员,可视看板降低了库存，鼓励JIT,灯光报警系统,生产线/机器中断,部件/维护需求,所有系统正常工作,图 10.8,可视化车间设施与设备,箱柜

6、上的数量显示了当前的日需求，剪贴板提供了作业计划改变的信息,工艺说明书和操作程序张贴在每一个工作区域,图 10.8,运营管理-运营系统中的工作设计,五、工作设计的行为主义方法1、工作动机与绩效2、行为主义工作设计技术组合任务;自然工作单元;客户关系;垂直加载;反馈渠道3、行为主义其他技术模式：工作轮换工作扩大化工作丰富化,工作扩大化,运营管理-运营系统中的工作设计,运营管理-运营系统中的工作设计,4、授权-行为主义方法扩展基本形式：建议参与;工作参与;高度参与授权适应范围,运营管理-运营系统中的工作设计,5、团队作业特点=柔性、工作满意度、成本控制、合作问题类型=改善团队-日常作业 项目团队-

7、独立业务 顾客团队-外部协作6、柔性作业 技能柔性 时间柔性 地点柔性/远程作业及其层次 临时性远程办公 旅店式远程服务 居家远程作业 完全流动,工作设计全景示意图,图 10.3,运营管理-运营系统中的工作设计,6、工作设计实质-控制与参与,运营管理-运营系统中的工作设计,六、薪酬设计与核定1、基于时间 2、基于产出 3、基于知识七、学习曲线与学习组织八、工作管理1、文化与态度2、制度与规则3、规范与标准4、绩效与考核,运营管理-运营系统中的工作设计,案例：楼百金的难题1999年11月的一天。已是晚上十点钟了，深圳金坚制衣厂的老板楼百金仍然坐在办公室里发呆。他的工厂正在为一个欧洲客户赶制一笔大

8、订单。对方是一个值得长期合作的客户，订单大并且稳定，但交货期要求非常紧，对质量也很挑剔。为了这批货，他工厂的200多名工人，每天工作12个小时，已有5天没有休息了。这些天来，楼百金和工人们一样，每天都守在工厂里，熬的两眼血丝。听着车间里越来越缓慢的车衣声，楼百金知道工人们又开始故意放慢速度了。制衣行业的人都知道，一个工厂的车衣声能代表它的生产效率。急速连片的车衣声表示工人们正在努力干活；反之，则表示工人的工作量不饱满。这个订单如不能按时完成，他的工厂不仅要支付昂贵的飞机运费，还会失去客户的信任。如何才能让工人主动的干活呢？这个经常困扰楼百金的难题，此时变得更加尖锐了。楼百金盯着他办公桌上那个超

9、大的，压在他看过多遍的美国企业家精神那本书上的“发”字麻将牌，陷入了沉思。这个“发”字麻将牌是楼百金的幸运牌。而现在，楼百金盯着他的“幸运牌”苦笑了，在竞争激烈的深圳制衣行业，要“发”谈何容易。,运营管理-运营系统中的工作设计,楼百金和他的金坚制衣厂1956年出生于浙江省萧山农村的楼百金，1973年初中毕业当了农民。1976年，不甘心一辈子种地的楼百金，到湖北省一个地质队当了民工。1980年改革开放后，他回到家乡，当上了乡镇企业的化工原料推销员；那段时间，他坐火车跑遍中国的大江南北。1991年，不安分的他，只身到深圳闯天下。最初的生活十分艰难，靠每天只吃两个一元钱的盒饭支撑了半年多。后来处境有

10、了转机，楼百金进了深圳一家制衣厂当追帐员，从而赚了他的第一桶金。1996年，当深圳众多制衣厂为降低成本纷纷内迁之际，楼百金用尽了自己的原始积累70万元开办了他的制衣厂，取名金坚制衣厂。刚开始，他的工厂只有30台二手衣车，50名工人。由于规模小，只能为周围大型制衣厂加工剩余的订单。1999年工厂扩大到150台衣车，250名工人。此时，他的工厂已能直接接海外客户的定单了。像深圳绝大数制衣厂一样，金坚制衣厂的生意是以服装来样和来料加工为主。这是由客户提供服装款式设计和面料，由工厂按客户要求进行加工的一种服装生产方式。大多数深圳的制衣厂都是为海外客户从事来样和来料加工的。深圳服装加工行业的进入门槛低，

11、小规模的制衣厂只要几万元资金就可起动，凭借几步衣车，十来个工人，就能挤进来分一杯羹。走过这条路的楼百金深知，这个行业每年都有众多破产者和更多数量的新进入者。短短二十年的时间，深圳已成为一个闻名世界的成衣制造中心。在这里有着一千多间制衣厂，一个个就像还不能飞的幼鸟一样，伸着脖子张着嘴，抢着海外客户的订单。大家斗来斗去，加工费越来越低，质量越来越高，交货期越来越短，当然订单也越来越多。农民“打工仔”是深圳制衣加工业的血液,运营管理-运营系统中的工作设计,尽管人类已经进入太空，可是即使用世界最先进的缝纫设备，制衣行业仍然以手工为主。例如车衣领、缝袖子、钉扣、整面料、烫衣服、包装、品质检验等工序，都无

12、法让机器自动完成，而必须由人手辅助来完成。制衣行业是最典型的劳动密集型行业。深圳制衣行业工人的工资成本平均占服装加工费的60左右。也就是说，一个来料加工制衣厂营业额的60，要用来支付工人工资。因此，深圳制衣厂的竞争集中体现在人工成本的控制上；对工人的管理水平的高低，是这类企业能否赚钱的关键。楼百金的工厂坐落在深圳一个最密集的服装生产工业区南油工业区。这里积聚了200多间制衣厂，其中绝大多数为合资和私营企业。数以万计来自全国各地的青年农民，俗称“打工仔”，聚集在这里。正是这些离开土地的年轻农民为深圳制衣业提供了源源不断的劳动力。这些人数众多、来自农村、没有城市户口的“打工仔”，尚未能受到中国刚实

13、施的最低工资和劳动法的有效保护。他们大都居住在工厂提供的人均3-4平方米的集体宿舍。可是，这样辛苦的工作和简陋的生活条件，每年仍然吸引大量的年轻农民加入。求职者通常要先交给厂方一笔押金，才能获得工作的机会。尽管深圳制衣业的劳动力供应充足，但熟练工人存在季节性短缺的问题，因为大部分刚刚离开土地的农民尚未经过正规培训。同农业生产相似，制衣行业有淡旺季之分。生产旺季是从每年9月到下一年2月。在旺季时大多数制衣厂订单都比较饱满，需要工人加班加点才能完成；此时，熟练工人炙手可热，制衣厂都想方设法争夺和保留熟练工人。从3月到8月是生产淡季。淡季时大多数工厂开工不足，厂家往往给部分工人放无薪长假。对雇主不满

14、意的工人，一旦休完假，就会到别的工厂找工。这种弹性的用工方式，极大的提高了深圳制衣行业的竞争性，但同时也造成了相当高的工人流动性。深圳制衣行业员工每年平均流动比率高达30左右。,运营管理-运营系统中的工作设计,除了成本之外，质量与交货期是制衣厂生存的另外两个关键。大多数在深圳加工的服装是出口到发达国家的时装类成衣。这类服装批量小，季节性强，生产周期短、一个典型的深圳制衣厂评价3-5天就要生产一种不同款式的服装。在如此短的生产期间内，工厂既要保证质量，又要及时交货。用业内人的话来说：“这是刀口舔血的生意，一件衣服，为了赚几元钱，你要承担几百元的风险。”因为进口面料贵，做坏了，或赶不出货，工厂要赔

15、给客户。”深圳制衣业的“血汗工资制度”深圳的制衣业是一个完全由市场调节的行业。深圳制衣行业的工资制度，是六七十年代香港制衣行业的“血汗工资制度”的翻版。为了最高限度的提高生产效率，深圳制衣行业普遍实行计件工资。工人收入的90由计件工资组成。尽管成衣生产以手工为主，但制作过程分工很细，一件简单的衬衫也要分成十几道工序，由十几个工人共同完成。假设一件衣服的加工费是5元人民币，加工过程有十五道工序。这5元钱就要在十五个工人之间分配。因为每道工序的复杂程度不同，所以不同工序的价钱（行内人称“工价”）是不同的：例如，车一件衣服领子的工价可能是0.3元，上一个袖子的工价可能是0.2元。这5元的加工费在支付

16、了工人工资和扣除日常费用后，剩下的部分就是老板的利润。由于不同款式衣服的制作复杂程度不同，因此同一工序在制作不同款式衣服时，工价也不同；此外，即便是同一款式的衣服，如果批量不同，同一工序的工价也不相同（一般来说讲，批量越大，工价越低）；还有，即使同样款式同样数量的衣服，由于面料不同，同一工序的工价也会不同（例如：丝绸服装的加工难度高于棉质服装）。因此，任何一款衣服在开始制作前，都很难准确计算出每道工序的工价。,运营管理-运营系统中的工作设计,深圳制衣行业的惯常做法是事后定价-在每个订单完成后，根据这个款式每道工序工人的平均工作速度和市场的平均日工资来确定每个工序的单件工价。这种事后定价做法的好

17、处是工价定的比较准，但让工人感到有失公平。因为工作完成之后才定价，就会发生工人生产效率越高，单件工价越低的情况，因为没有老板们愿意给工人多付工资的。但工人是聪明的，为防止老板在完工后压低工价，工人在生产过程中往往以集体怠工降低效率，从而达到提高工价的目的。因此劳资双方在“打工价”上一向是摩擦不断。正是这种摩擦，使得劳资双方的利益达到了平衡；同是也损失了生产效率。这就是为什么楼百金听得车衣声慢了，闷闷不乐的原因。作为农民出身的楼百金，清楚的知道工人们又在和他斗“心眼”呢。他也知道事先定工价是公平的，可是制衣行业的这种计件工作量，同那本美国书里说的科学管理之父泰勒的那种标准工作量不一样。不可能按泰勒说的那样：用科学方法，反复测试找出平均作业水平。因此，如果事先定价，定高了，他亏钱；定低了，工人不干。制衣行业的利润实在是太薄了，每道工序差几分钱，一个订单就白做了。听着车间里越来越缓慢的车衣声，楼百金的心抽紧了。如何能让工人们主动干活呢？楼百金盯着面前的麻将牌，苦苦思索着这个问题问题与讨论1.如果你是楼百金，你该如何消除怠工问题？2.制衣行业的手工成分很大，如何解决生产率提高的同时废品率也增加的矛盾？3.如何建立“公正、公平、公开”企业文化？4.泰勒核算计件工资的方法是否适用于制衣行业？,