转型期的运营智慧-孟志强.ppt

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1、1,运营突破,主讲人：孟志强,咨询式“企业运营管理”总裁特训营标准班,2,运营的困惑？我们需要突破！,为什么，我们很累，却得不到想要的结果？,3,案例：员工为什么流失了？,某工厂一线工人流失严重，第一季度流失率30%，人力资源部说我已经尽力了，每个月都给车间送去不少于30 人，最后剩不下，是车间不关心员工，来了就干活，干不好就骂人，员工受不了就走了。车间说，人力资源部送来的人，不懂业务，不合格，用不上。公司总经理去调查发现，人事部门为了完成上岗率，不管人员素质如何，薪水谈好了就往车间送，车间没有培训，没有考核，上来就用，干不好就骂，加上伙食、住宿等问题，造成员工流失。,4,问题出在哪里了？,结

2、果定义清楚了？,有什么方法？,谁来检查？,完不成结果怎么办？,以后如何避免这个事发生？,5,人力经理部招聘专员：绩效考核表,6,班组长绩效考核表,7,一线员工面试标准,1、年龄28-45岁；2、有稳定的家庭；3、经济特别困难，有明确的赚钱目标，老人、孩子；4、不怕辛苦，只想赚钱；5、薪水没有意见；6、表示至少干半年以上，最好一年以上；7、最好是有同岗位工作经验。,8,一线员工试用期管理流程,9,知音卡模板,10,课程安排：,一、要结果，更要过程-只有运营机制，才能确保战略目标的实现二、5I管理机制-如何确保有结果三、千里之行，始于足下-大战略，小结果四、方法总比困难多-方法训练五、周质询会训练

3、-用质询体系把结果管理起来六、过程检查训练-要什么结果，就检查什么工作 七、改进训练-用改进体系，让员工提升能力八、月质询训练-聚焦战略的中层基本功 九、流程设计训练-给员工做事的程序与标准,11,运营，就是通过建立运行机制，对经营过程进行管理的行动，运营以执行文化为基础，以增收节支为原则，最后得到企业预期的利润！,1、运营靠人，还是靠机制？2、运营是过程，还是结果？3、运营是以什么为基础？4、运营以什么为原则？5、机制都包含什么？6、运营最后要什么？,12,把结果管理起来的制度-月度质询会（月报，月计划表）,13,企业运营出现的十大难-我们的结果在哪里？,（1）有目标，没有分解；（2）有分解

4、，没有计划；（3）有计划，没有措施；（4）有措施，没有行动；（5）有行动，没有检查；（6）有检查，没有奖罚；（7）有奖罚，没有改进；（8）有改进，没有提高；（9）有提高，没有复制；（10）有复制，没有持续；,（1）不愿意承担责任；（2）不了解自己的责任；（3）缺乏能力承担责任；（4）缺少条件承担责任；,个人：文化与能力问题,公司：运营机制问题,14,一、要结果，更要过程-只有运营机制，才能确保战略目标的实现,15,案例：陈列活动为什么没做好？,去年市场安排某名酒做陈列活动，要求每人做15家，标准是每家吧台8个瓶位，桌上2个瓶位，但到最后检核时发现只有两个员工做了，一个完成4家，一个完成6家，原

5、因是大家错误理解经理的安排，以为只要货进到店里就可以了。更值得思考的是，做了的人受了处罚，没有做的人反而没有受罚。,16,问题出在哪里了？,结果定义清楚了，但是没有承诺。,口头讲了标准，但是没有培训，或者没有给陈列标准图,执行过程中，检查了没有，纠正了没有,检查之后处罚了没有，处罚的公平没有,做总结，改进、复制了没有？变成陈列计划模板了没有？,17,训练：完成这个陈列活动的几个关键步骤,1、做培训：告诉这个陈列活动，对本月，对年度营销的意义-名酒给我们带来的收益与公司谈判地位的提升，让大家重视起来。工具：培训提纲。2、做示范：告诉大家结果定义是15家/人，“8+2”陈列，少一家，罚50，不合格

6、一家罚30，七天之内完成。工具：陈列图片，活动通知。3、检查：第八天第十天，抽查，现场纠正，第一时间陈列达标。工具是检查表与现场照片。4、奖罚：通知不合格或者没有陈列的人，到公司交罚款，并做好结果交换与职业化教育；5、改进复制：原因措施流程方法，陈列活动操作流程。做一个陈列活动工具包，存入电子文档，下次还这样做。,18,工具训练：陈列活动操作流程,销售部经理,市场部经理,销售部员工,营销副总,下发方案,审核,批准,开始执行,完成结果,抽查纠正,归档,奖罚,备案,总结报告,培训大纲,检查表,活动方案,备案,19,工具训练：陈列活动流程说明,20,工具训练：陈列活动方案（总结报告）,21,工具训练

7、：陈列活动检查表（责任清单）,检查人：,22,运营，就是通过建立运行机制，对经营过程进行管理的行动，运营以执行文化为基础，以增收节支为原则，最后得到企业预期的利润！,1、运营靠人，还是靠机制？2、运营是过程，还是结果？3、运营是以什么为基础？4、运营以什么为原则？5、机制都包含什么？6、运营最后要什么？,23,把结果管理起来的制度-月度质询会（月报，月计划表）,24,闹钟原理-人，为什么需要被管理？,结论：人性 有弱点，需要建立机制，运营机制本身具有强迫性。,25,为什么国务院要求矿领导与工人一同下井？,26,沃尔玛的机制-胸卡上为什么放一个2元钱？,27,看图说话：什么是运营？,工具：我的武

8、器很棒，这很重要！,制度：我不能够当逃兵，那样会军法从事。,流程：按照流程，我还有两步，发现目标，射击！,质询，检查，改进：你的结果是什么，有什么措施？动作不对，应当趴下！,结果定义：我要干掉3个敌人，自己还要活着！,28,运营示意图,目标,利润,结果清楚,方法得当,过程检查,即时奖罚,改进复制,制度,流程,工具,公司运营体系,降低成本，提高利润！,29,（一）什么是运营？什么是机制？,1、个人叫执行，企业叫运营，就是建立一个管理机制，保证过程结果，最后实现年度，或者更长远的利润目标的一系列管理行为。2、机制就是保证结果的一整套制度、流程、方法和工具。包括决策机制，协商机制，质询机制、监督机制

9、、改进机制、利益机制、激励机制，处罚机制等。,30,（二）企业运营出现的十大难题-我们的结果在哪里？,（1）有目标，没有分解；（2）有分解，没有计划；（3）有计划，没有措施；（4）有措施，没有行动；（5）有行动，没有检查；（6）有检查，没有奖罚；（7）有奖罚，没有改进；（8）有改进，没有提高；（9）有提高，没有复制；（10）有复制，没有持续；,（1）不愿意承担责任；（2）不了解自己的责任；（3）缺乏能力承担责任；（4）缺少条件承担责任；,个人：文化与能力问题,公司：运营机制问题,31,运营中的困惑与烦恼,1、公司买个空调，还得让我去现场考察，然后我批准后才执行，那么多重要的事都耽误了。2、投标

10、书因为少盖了一个章子，结果退标了，损失了2000万的机会。3、产品出厂了，在客户处调试时发现了一个齿轮选错了，退货给公司造成了很大的损失。4、锅炉压力低，产品不达标，设备处承诺两天达标，销售部也告诉了客户，结果三天了，还没有修好。5、降价会议讨论，会还没开完，客户都知道公司要降价了。6、出租司机每月交份钱，太集中，一来就是一个下午，排队交款，怨声很大，有的来不了就罚款，许多司机不干了。7、公司要求采购大宗货品要亲自到厂家考察，但是我们听信别人的介绍，也相信了图片资料，结果进来的货都不合格，损失较大。,32,小组讨论,1、在我的企业运营中，最近一个什么事情让我最苦恼？2、如果用运营机制去解决，我

11、需要做些什么具体的事情？3、每位总裁发言时间3分钟，请认真准备。,33,二、5I管理机制-如何确保有结果呢？,34,机制让质询会成为公司战略管理工具，为行业第一而奋斗！,35,1、GE是如何执行的？,36,2、时代兴邦5I模式,37,5i的精髓,结果定义要清楚-i1清楚之后有方法-i2方法过程要检查-i3检查以后要奖罚-i4奖罚目的是改进-i5,38,结果定义,3、机制的结构：不管你是否愿意，必须做出结果来！,职责梳理,流程、工具,改进提高,过程检查,制度保证,质询会体系：确保公司战略,39,4、适合民营企业的运营机制时代兴邦5I管理模式,（一）结果定义正确了，执行成功了一半；（二）没有好方法

12、，好措施，再好的愿望也等于“零”；（三）70%的时间都应当用于检查，这是管理的核心；（四）即时奖罚不是钱的问题，是要引以为戒。（五）改进复制，是我们少犯相同错误的最好方式。,40,三、千里之行，始于足下-大战略，小结果,41,任务是什么?(三事儿)：完成差事:领导要办的都办了例行公事:该走的程序走过了应付了事:差不多就行了 对程序负责、对形式负责、对苦劳负责，就是不对结果负责,结果是什么？（三有)有时间:有最后的期限；有价值：是客户要的；可考核：看得见，摸得到。结果是客户认可的，不是你自己想做的。,（一）什么是结果？,42,执行力训练：任务不等于结果,任务结果,43,问题的根源：对任务负责，不

13、对结果负责,不愿做结果：不知道作结果是对自己负责不会做结果：不知道结果和任务的区别,44,什么是任务，什么是结果？,任务：？结果：？,企业中是不是也有很多人只挖坑不出水？你今天挖坑了吗？你今天出水了吗？,45,九段秘书:结果是超值的!,发通知,一段800元,发通知,做确认,发通知,是做任务，还是做结果，直接决定了我们自己的身价！,46,职业化训练让员工主动做结果,1、交换产生商业，商业产生职业,47,2、信任才有托付，承诺才有责任,48,3、雇用是一种契约，履约就是契约精神：,49,任务是什么?(三事儿)：完成差事:领导要办的都办了例行公事:该走的程序走过了应付了事:差不多就行了 对程序负责、

14、对形式负责、对苦劳负责，就是不对结果负责,结果是什么？（三有)有时间:有最后的期限；有价值：是客户要的；可考核：看得见，摸得到。结果是客户认可的，不是你自己想做的。,复习：什么是结果？,50,复习契约精神：“拿人钱财，替人消灾”。,51,范例：结果定义训练,纠正：以下结果定义有什么错误？1、客户已经拜访过了。2、客户已经收到货了。3、统计报表已经报给财务部了。4、我已经向客户摧过款了。5、项目进展的很顺利。6、战略规划已经完成第二稿了。7、员工培训做完了，大家挺满意的。8、已经派车去接客户了。9、3号原料已经采购回来了。,52,（二）i1：结果清楚,管理方法：量化目标，承诺结果，说好奖罚，明确

15、意义。管理要点：1、鼓励自我承诺，聚焦公司战略；2、只做一对一责任，不做一对多责任；3、坚持备忘录制度，白纸黑字写清楚。4、用开放的方式，让第三方检查人知道。管理意义：1、结果清楚，员工才有执行的方向，有利于检查人检查；2、结果清楚，便于采取措施；3、一对一责任明确，才会防止推诿扯皮。执行思想：先小人，后君子,就是你，就是你，就是你,53,（三）结果定义哪里来？一是岗位职责，二是计划分解。,（1）职责梳理：责任在我，指标在我 责任决定结果，职责切块训练，不明确职责就定义不了结果定义。（2）工作计划：总裁关注的重点工作是什么？聚焦总裁重点，就是聚焦工作重点，就是聚焦企业战略。,工作计划年、季、月

16、、周、日,岗位职责,结果定义,54,结果定义哪里来,履行职责,结果,完成计划,职责是个筐，结果往里装计划是个篓，结果早就有,55,（四）实战训练：销售部经理、生产部经理等岗位结果定义训练。,56,销售部经理“结果库”,57,销售部经理“结果库”,58,生产经理“结果库”,59,生产经理“结果库”,60,周报，周计划表管理工具训练,61,月报，月计划表工具训练,62,（五）结果训练,总裁：请您写出下周需要交待给下属的一个结果高管：请您写出下周需要提交给上级的一个结果（有时间，有价值，可考核，一对一，有奖罚，检查人知道）,63,四、方法总比困难多-方法训练,64,管理变革的几个标志与风险,1、老板

17、从靠个人能力推动运营，转变成靠体系的力量推动运营；2、老板从经验型的管理，转变成靠文化与制度管理；变革的过程中会有许多风险：1、感觉靠体系管理效率会慢，层次多了，不如以前快，容易放弃；2、习惯是亲自冲在一线带兵打仗，见到小结果才踏实，而不习惯指挥打仗。3、处理不好文化与机制的关系，会导致部份员工不适应、不理解“被管理”而流失，因为水清了，不养鱼了。解决之道：1、结果文化与契约精神的长期教育；2、变革要逐步进行，不能够过激，有3年变革的打算。,65,结论,个人化的运营，由老板指挥员工，或者亲自干，来带动公司的运营；体系化运营，是以老板决策战略与计划，通过制度、流程、工具，让中层各司其职，老板通过

18、质询会体系与检查体系，掌控公司的运营，各部门以客户价值为导向做结果，形成内部自我驱动的执行。老板把更多的精力投入到整合资源，重大业务，战略纠偏，干部培养等大事上。1、是不是做体系化运营，最主要的是老板的价值观，如果你认为体系会影响你的效率，会影响你看清基层的工作，会影响你愿意亲自干的习惯，那么你就不要做体系运营，但是可以学习一些运营的方法与工具，特别是质询会要学会，然后回去应用，提高管理效率。2、是不是做体系化运营看企业的规模，如果是小企业，而且是特别小的企业，建议可以学习结果定义与质询方法，制度、流程可以放一放，做好体系化的准备。中型企业必须做，因为这个阶段不上就是下，没有体系的支撑，很难提

19、高企业的运营效率。,66,案例：网线在哪里？,老师进酒店，要上宽带网，但是，找不到网线，看到有一根黑色的细线，像是一根电话线，插上之后的确电脑没有反映。老师打电话给客房中心，她说，我会让师傅去找您，师傅来了，试了一下，也不好用，就出去取线，回来时说，网线就在一个盒子里，果然桌子上有一个黑色的盒子，很精美，里边确实有网线，安装之后好用了。老师问，您不知道这里有网线吗？他说，我是负责“强电”的，负责“弱电”的电子在修理复印机 结果定义是什么，以后如何避免类似情况发生？1、结果定义：房间内所有物品客户在第一时间知道，不再出现寻问的情况。2、措施：（1）检查所有摆放物品，保证标识明显；（2）制定新物品

20、发放流程与工具。,67,工具训练：新物品增加流程,客房服务员,客户部经理,总台,维修班,市场部经理,总经理,提议增加物品,提议增加物品,批准,分配摆放,通知,审核增加,通知,通知,通知,采购,68,案例：车间主任基金风波,公司为了即时奖励员工，设立了车间主任基金，主要用于支付加班费等用途。但是部份员工对基金使用不公和不透明有议论，认为这是主任的个人权力，想给谁就给谁，由于我们在使用车间主任基金的时候，没有及时公布使用情况，也没有做好监督和检查，导致我们的员工认为该基金使用不当，引起了大家不必要的猜疑，好事有可能变成坏事。讨论一下，如何用机制解决呢？,69,制度训练：“主任基金”管理规定,I1：

21、结果定义：这个制度要什么结果？这个制度谁来执行？一、主任基金，是公司鼓励加班工作员工的奖励性基金，主要面向一线员工，班组长以上干部不享受，重大成果与优异表现的，执行公司奖励制度。二、主任基金由车间主任根据公司文化、制度及本规定负责执行，对基金的发放有决策权，财务部负责基金的注入与财务审核管理，人力资源部有监督责任，全体员工有监督权。I2:方法得当：如何才能够达到制度的目的，什么方法，什么流程？如何才能够公开、公平、公正？三、每月财务部向基金池注入2000元基金，基金支出不得超支，当年余额可以转到下个年度；四、每月一日，由车间主任在公告栏中公布上月基金获得者名单，包括姓名、班组、然加班事实，基金

22、获得金额，然后请大家监督，每月五日前如果没有异议，财务部照单发放；五、如果有异议，任何人均可向主任提出，主任解答不满意的，或者不愿意向主任反映的，可以向人力资源部经理投诉，如果五日内没有异议，之后提出公司一律不再受理。I3：过程检查：如何监督制度的执行？谁负责监督，怎么监督 六、车间主任每次加班时必须填写加班记录单，没有记录的，一律不准发放基金，以防止查无证据；七、车间统计员每次要核实加班记录是否真实，并签字确认。八、人力资源部接受投诉后，必须在三天之调查清楚，用事实与数据说话，得出公正的结论，向投诉人，向车间主任当面公布调查结果，并在公告栏中公告结果。14：即时奖罚：违犯制度有几种情况，如何

23、处罚，遵守制度，做的优秀，如何奖励？九、发现主任由于疏漏，导致基金发放出现错误，车间主任要当面向员工承认错误；十、如果属于分配不公平，应当支付的没有支付，或者明显的偏向某些人的，按照差错金额罚款一半，由车间主任个人支付；十一、如果发现基金私用，包括车间主任自己用，或者借给其他员工私用，则降职、免除，严重的给予开除。I5：改进复制：制度谁负责平时修改与完善？程序是什么？谁负责解释？十二、本规定根据执行中出现的新情况，可以随时提出修改，由人力资源部负责，在征求生产部经理、财务部经理和部份员工意见后，提交修订稿上报总经理批准通过；十三、本规定解释权归人力资源部，从下发之日起正式执行。,70,现场训练

24、：找一个管理上的案例（难题），用5I快速写一个制度,I1：结果定义：这个制度要什么结果？这个制度谁来执行？I2:方法得当：如何才能够达到制度的目的，什么方法，什么流程？I3：过程检查：如何监督制度的执行？谁负责监督，怎么监督14：即时奖罚：违犯制度有几种情况，如何处罚，遵守制度，做的优秀，如何奖励？I5：改进复制：制度谁负责平时修改与完善？程序是什么？谁负责解释？,71,（一）方法的来源,1、方法来自制度与规则；2、方法来自虚心的请教；3、方法来自团队的讨论；4、方法来书本的学习；5、方法来自自己的实践。,72,（二）什么是好方法有效的途径、步骤、手段,1、解决问题；2、简单宜行；3、成本较低

25、。,73,五、周质询会训练：用质询体系把结果管理起来,74,问题：针对每个结果，我们可以解决了，但是，有没有一种办法，可以把所有的结果高效率的管理起来呢？质询会制度是运营的核心制度。,（一）质询会制度,75,案例：决算为什么总是做不出来？,每当项目结束后，施工队都找上门来要钱，总经理很烦恼，于是向预算中心要项目决算报表，预算中心主任很委屈，说项目部不提供凭证，拿什么来决算？项目也有理由，采购没有结算，机械没有结算，而且许多钱不是都有凭证的，预算中心那个要求，我们达不到，还有工程变更，甲方不给签字，我们也不能够逼他们，这样凭证不齐全，拿什么给预算中心？,76,解决方案,1、过程控制，不完成上道工

26、序确认，不继续下道工序，必须签字确认，对甲方、分包方都讲清道理，这是规范管理的需要，也是为大家好算账。2、质询会上结果定义，各相关部门质询，预算中心不要等到最后要凭证，过程中就要跟进；3、COO负责检查过程结果，承诺了结果又凭证不齐的，进入绩效考核，或者立即奖罚；4、遇到对方长期不签字的案例，要开改进会专门讨论解决。5、项目管理部要总结经验，把结算凭证获得的方法，记录下来，做为工程结算案例与方法，每个项目结束必须补充。,77,（二）机制与人性的关系,机制的特点：1、机制的特性是强迫性的；2、机制的目的是用来要结果的；3、机制的意义是可以复制团队的。管理的本质是什么？1、机制遏制人性的弱点2、机

27、制弘扬人性的优点,78,（三）管理体系：运营与文化是相辅相承的。,数量,业务层面,价值观,制度：流程、规范、标准,运营：质询、检查、改进,工具：图表、话术、模板,作用,战略层面,79,（四）什么是质询会？,质询会是5I的运营机制的具体方式，质询会体系介绍：一张计划表，一个COO检查，一个改进方法，改进是重点：提高能力，传授方法，教会工具，最后是纠正心态。如何开好质询会，流程、话术与会议控制，用公开的方式做部门之间的配合与协作。,80,质询会的四个特点：,质询：就是质疑和询问。质询会与一般工作例会的不同：1、有工具，结果定义清楚，聚焦结果，不跑题；2、是公开质询的的方式，没有私下沟通，部门配合问

28、题现场解决；3、可以跟踪过程结果，保证最终结果实现；4、可以分阶段实现公司业绩目标和战略目标。,81,（五）周报与周计划的规范与使用,82,周报，周计划表管理工具,83,实战训练：周报、周计划训练：,1、总裁写某位下属的下周计划，可以在销售经理岗位、人力资源经理或者生产经理三个岗位中，选择一个做周计划。2、高管写自己的下周计划，自己写，然后与总裁对照，看看结果是对应率是多少？3、写完之后，交给工作人员，前三名由老师点评。4、注意：（1）先写职责（不用写KPI），业务模块划分参考表（2）再写结果定义；（3）再做结果分解,84,1、根据上周的工作情况，总裁写某位下属的上周周报，可以在销售经理岗位、

29、人力资源经理或者生产经理三个岗位中，选择一个做周计划。2、根据上周的工作情况，高管写自己的上周周报，自己写，然后与总裁对照，看看结果是对应率是多少，完成的结果满意吗？3、写完之后，交给工作人员，前三名由老师点评。4、注意：（1）复制一下周计划的表，可以节省时间；（2）先写结果定义（过程分解不用写了），直接写是否完成就可以了。,实战训练：周报训练,85,（六）周质询会的程序,事前：提交周报、周计划，总裁及上级审查事中：COO主持，质询结果，做出评价 事后：改进措施，提高能力，承诺新结果,86,（七）模拟质询会：汇报人汇报程序与话术,一、周报话术：1、我上周的结果有几项2、没有完成的有几项？3、没

30、有完成的原因、新措施、新承诺4、我的重点结果完成情况5、请总裁与各位质询。6、请问总裁，是否通过？二、周计划话术：1、我下周的计划结果有几个2、重点是什么？3、请总裁与COO、各位同事质询，多不多，少不少，对不对？4、请问总裁，是否通过？,87,（八）总裁、COO质询要点：多不多，少不少，对不对,一、对周计划：1、KPI权重合理不合理；2、结果定义：多不多，少不少，对不对；3、过程分解，不知措施如何的，要告诉原则与方法，提供资源！4、重点结果是否清楚；5、奖罚承诺是不是强调重点；二、对周报：对原因不清楚的-问清原因！对不太相信的-要求提供事实与数据！对周报、周计划做评价-通过、或不通过。重点结

31、果，给予即时奖、罚。KPI得分第一名要表扬对计划与结果完成不好的，请他改进会，一般在第二天；对重大问题，现场不可能做出决策的，请COO记录择期开专题会。三、对部门之间需要配合才能完成结果的：现场处理，各自承诺！鼓励部门经理以客户的名义向其他部门提出质询。,88,（九）周质询会原则,战略方向原则：周结果要为全年或阶段战略重点服务，不可偏离。总裁为主原则。是以总裁为主，对执行人进行质询；相关质询原则。部门领导对他人质询，重点是与自己部门相关的结果，不相关的尽量不提；改进原则：结果不好的，进入改进会，目的是改进，提高，要业绩，不是追究责任；效率原则：只质询结果，不做业务研讨和过多的思想宣讲。控制原则

32、：如果议题很大，或有争论，COO应当打断，作为新议题记录，然后通知下周召开专题工作会讨论。,89,其他常见问题,1，结果“不可考核，看不见”。2，没有动词：比如提交、公布、取回、确认。3，下周计划中没有“完成”的节点，就是没有承诺。4，多个结果，一个过程。5，周计划，没有一周重点，重点思维没有。6，结果太大，没有分解。7，日常工作也列入计划。,90,（十）质询会应用提示,1、必须做结果导向与契约精神的培训与教育，为应用做思想铺垫；2、必须先做岗位职责与考核指标的界定，这是结果定义的前提；3、总裁与副总级领导，必须知道部门经理的岗位职责是什么？这是质询与发现问题的前提；4、结果定义必须训练三个月

33、以上，做出职责下的结果库来，以解决员工文化程度低，或者不能够复制的问题，也为以后上信息平台作好准备；,91,六、过程检查训练：要什么结果，就检查什么工作,92,案例：为什么总是有重复劳动？,口布，垫布，桌布按照要求，有洞的，或者有褶的，不能够用，但是，每次检查不及时，就会发现还在用，然后我们就批评员工，其实我们是不是可以用机制解决呢？,93,口布，垫布，桌布检查流程,前厅服务员,前厅主管,洗涤工,皮草主管,库管,餐前铺桌筛选,铺桌后筛选,入废品库,不合格,合格,不合格,洗前、中筛选,合格,不合格,洗后筛选,不合格,合格,自检,上级检,业务检,上级检,检查标准：有洞的，或者有褶的，污渍，无法补救

34、，必须报废的。,94,讨论：我们的检查有什么问题？,检查人对检查的标准不明确？检查人不清楚过程节点？检查人不知道什么样的人才需要重点检查？检查人根本不负责任？没有监督检查人的机制？没有第三方独立检查体系？,95,（一）检查的意义：,1、结果是检查出来的；2、过程无检查，最后无结果；3、检查是预防，不是处罚。,96,（二）i3:COO过程检查,管理方法：按照分解的结果，确定关健节点，通过第三方公正检查，公开检查过程与结果。管理意义：1、防止矛盾上交，；2、防止最后出现坏结果，来不及纠正；3、防止检查中的人情与权谋；管理要领：1、COO体系，只有检查权，没有决策权和奖罚权。2、随时指定无利害关系的

35、“第三方”检查。3、只相信事实与数据，不相信主观的臆断。执行思想：管理的核心是检查。,97,检查五级体系:检查是管理的核心！,5、总裁检查,4、COO检查,2、上级检查,3、业务检查,1、各部门自检,98,周检查表,99,（三）检查的要领,检查的目的，就是不要出现不可挽回的不良结果；检查重点结果：计划表上的重点结果；选择重点时间：提前量，关健时候；检查重点的人：经常出错的人，新人，新情况；检查时做纠正：不处罚，只纠正；检查时做协调：发现资源利用不充分的，及时协调；检查时做记录：留下案例，用于改进、培训和制度建设。,100,（四）i4：奖罚及时,管理方法：以最后时间为节点，完成则奖，没有完成则罚

36、，公开兑现当初的承诺。管理要点：1、奖惩不过夜；2、先奖罚，再说理由，一个结果，一个句号。3、如果完全是上道工序的原因没有结果，则要处罚上道工序的执行人。预见不到或不可抗的原因，不处罚。4、奖罚不一定都是物质的，精神的更加重要。管理意义：1、处罚不是目的，改进不再重犯，才是目的，奖罚是为了形成集体记忆；2、奖罚多少并不重要，鼓励什么，反对什么很重要，执行文化的宣导很重要；3、保持员工在执行中的兴奋状态。执行思想：不是好人才有好报，而是好报才会有好人，。,101,讨论：我们做奖罚的经验和问题,有绩效，没有即时奖罚；即时奖罚什么原则不清楚；即时奖罚的标准是多少不清楚；我们设立的奖项，很有效的是什么

37、？我们奖罚的频率是多长时间一次？,102,（五）COO(Chief Operating Officer)职责,1、COO职责：职责描述：COO是公司5I运营管理的首席运营官，主要职责是作为独立第三方对执行的结果情况进行检查、监督，COO有依照制度与承诺进行检查监督权，裁决、奖罚与纠正的权力，但没有发布任何命令的权利。直接汇报人：公司总裁岗位职责：结果管理：周、月计划，汇报的汇总、审核，质询会主持，执行结果的统计、公布与讲评。检查改进：根据计划或者总裁指令,对执行过程与完成情况,进行跟踪检查，汇总公布检查结果，做好裁决、奖罚与纠正。体系完善：总结、改进公司的运营模式与制度、流程，报总经理办公会批

38、准后在公司推广使用，提高运营效率。文化传播：管理品牌积分制度、三级警告制度、5I宣传墙、执行文化的经典故事或案例，执行力培训等，在公司弘扬执行文化。,103,2、COO的基本条件,（1）坚持原则-价值观与公司保持高度一致，客观公正，不送人情；（2）熟悉业务-对公司总体运营情况与制度熟悉，知道问题在哪，谁负责；（3）工作有方-知道什么时间，对什么部门或者 人进行什么检查，会发现、跟踪、指导、纠正，奖罚；（4）善于沟通-计划时，讲清意义；处罚后，能够沟通和改进。工作有原则也有灵活性。,104,讨论：我建立COO制度的设想,1、我是否应当建立COO机制？2、我的理想人选是谁？3、我应当告诉他COO负

39、责什么？4、我打算什么时候启动COO制度？,105,七、改进会训练：-用改进体系，让员工提升能力,106,模特为什么掉进水里了？如何解决？,107,我们有多少问题经常发生，而长期没有得到解决,销售目标实现不了质量问题成本管控问题有制度不执行部门协作问题重要岗位员工招聘不到问题,108,（一）i5:改进复制,管理方法：集体讨论，总结经验与教训，总结出新的方法，补充到制度或流程中这，让团队照此执行。管理要点：1、只讲共性，不讲个性；2、只做简单，不做复杂；3、只解决近期，不考虑长远。管理意义：用机制防止错误重复出现，用机制让一个能人变成多个能人，用机制让成功再次成功。执行思想：流程是优化出来的，团

40、队是复制出来的。,109,改进的目的,109,企业经营，是围绕着战略展开的。而我们可以将战略通过管理体系进一步分解，分解到每个岗位每月、每周、每天应该做什么。找到我们做不好的，没完成的，通过改进，就可以确保岗位的任务的顺利完成，集合起来，就可以确保公司战略的实施！,110,改进的目的,提升公司的业绩，确保公司战略的实施。20%关键的少数制约80%多数，通过改进重点结果保证整体结果；通过改进使个人工作方法和工作能力提高，防止管理过程中只要结果，不要提高的情况；强化团队协作文化，防止员工无端被淘汰与领导情绪化管理。形成主动改进的机制，使企业具备自我完善提高的能力,110,111,（二）改进会介绍,

41、什么样的情况需要改进：根据质询会提供的数据信息，存在以下两种情况的需要改进：1.周报周计划、月报月计划重要 结果没有完成的；2.经常出现同样的错误结果。,112,改进会介绍,112,本质：问题产生的根本原因有几方面,针对原因确定方法与措施，形成改进方案,进入新的一轮计划、检查体系,现象：重点结果未完成；反复出现同样的错误,改进流程图,113,改进会介绍,1、参加的人：质询中，结果完成不好的同事，得分偏低的同事，部门之间配合出现的问题部门领导，总裁或者COO决定谁参加；2、原则：按照改进表有顺序来，不可跳跃，不离题，提高改进会效率；3、原因：找本质的，不要表面的，权重大的重点解决。4、表现：要客

42、观描述出来，以便找措施。5、措施：必须是可以解决问题。6、决策：（1）能够决策的，现场决策，进入新承诺，新结果定义；（2）需要时间的，定义时间，由COO监督完成；（3）需要职业素质提高的，限期反省，改变，用结果说话；（4）需要提高能力的，给限期学习，到时考核，用结果说话;（5）价值观与能力不可能提高的，肯定无结果的：换岗或辞退,114,（三）改进表,115,讨论：我们的难点与好方法,1、客户说什么也不签订合同了。2、20万怎么也要不回来了。3、次品率居高不下，我认为就是检查问题，说了多少次了，解决不了。4、产量上不来是设备问题，设备老化了，配件质量不好，员工使用不细心，维修工水平不行。5、开会

43、总也到不齐，他们确实很忙。6、我的工作太多了，经常会忘事。7、向别的部门要数据，不及时交怎么办？,116,训练：模拟改进会,一、准备：1、找一位自愿的同事，他有一个结果经常做不好；2、总裁与COO现场帮助改进；3、全体学员当部门经理，帮助改进：二、程序：1、介绍公司与业务流程；2、介绍被改进人的岗位与职责；3、介绍什么结果不好，问题是什么；4、总裁或者COO主持改进会；5、COO最后记录改进会的结果。,117,八、月质询训练-聚焦战略的中层基本功,118,（一）月度质询会的意义,1、本部门的战略要点是否落实；2、下个月如何实现总裁的战略；。3、目的是战略执行的纠偏。,119,（二）总裁战略与要

44、点分解,战略制定了，是在一年分解完成的，一年12个月的分解是最小的战略执行周期，可以看出战略执行的结果来，所以，月度质询与周质询最大的不同，是可以考查战略执行的结果，并保证战略执行的方向与质量。月度质询会的启动是从总裁做月度战略分解-部门XX月份工作重点开始的,120,范例：,1、财务目标（销售额、利润额、利润增长、成本控制、质量、产量）；2、新产品、新技术、新工艺、新设备目标；3、区域市场目标，产业扩张，设立分公司，增加新店；4、品牌战略、营销模式、促销活动，重大展销活动；5、管理人才建设，员工队伍建设，培训体系，组织机构改革，集团化管控体系建立；6、管理机制：质询会，管理制度、流程建设；7

45、、文化建设目标：执行文化与职业化；8、收购，并购，融资，上市；9、对外合作：供应商管理，经销商管理，政府关系，公益事业。,121,月计划，月报模板,1、公司战略2、部门当月重点3、重点体现在结果定义中4、结果定义可以分解在各周,122,月报，月计划表,123,实战：月计划训练,1、总裁写某位下属的下月计划，可以在销售经理岗位、人力资源经理或者生产经理三个岗位中，选择一个做月计划。2、高管写自己的下月计划，自己写，然后与总裁对照，看看结果是对应率是多少？3、写完之后，交给工作人员，前三名由老师点评。4、注意：（1）职责不变，直接复制过来；（2）先最下面写上全年公司工作重点，再写上部门本月工作重点

46、，看看月重点是否支持公司全年重点。（3）写月度结果定义，对照本月部门重点，全年结果重点，不重要的去掉；（4）再做结果分解，每周必须有结果，一共四个过程结果，这就是周结果中的重点结果。,124,（三）月度质询会流程,1、自检月报2、月报质询3、月计划质询 按照先管理，后业务的顺序,每位部门经理（部门经理和指定的汇报人），做XX月份月报、月计划汇报；。,125,（四）实战模拟：月度质询会,（1）训练目的：总裁亲身参与召开一次月质询会，在质询会中教会总裁如何召开质询会的方法，总裁达到学会如何自己召开规范、高效的质询会的目的。（2）训练形式：实战模拟，角色扮演。（3）训练结果：总裁回到公司就可以立即召

47、开规范、有效的企业中高层管理者质询会。,126,训练：月计划话术,话术：1、我下月的结果有几个，分别 是，其中重点结果是；2、请总裁质询KPI与结果定义，多不多，少不少，对不对；3、请问总裁是否通过；（不通过的，现场修改）,127,训练：做一个质询会制度,1、周质询会的目的是什么？2、周质询会参加的人员是什么？3、什么时间开周质询会？4、什么时间交周计划？交周报？以什么形式，交给谁？5、总裁或者直接领导审查周计划的时间节点是什么？6、COO在质询会中中的职责：追报计划，检查计划，提醒执行人，向总裁汇报结果，组织与主持质询会，做质询，做质询纪要。7、奖罚：不交，晚交，不合格退回。,128,九、流

48、程设计训练-给员工做事的程序与标准,129,案例：大侠走了之后,我们公司机修班王师傅，是公司年头最长的员工，对公司的所有机器都了如指掌，公司也给他极大的信任，让他全面负责公司设备维修，但是，王师傅不传授徒弟真技术，四个徒弟走了两个。上个月，王师傅被一家合资企业调薪挖走了，两部机器出了问题，全公司上下都没有人会修理，厂长又去请了王师傅，并请他把公司机器常见问题与维修方法给机修班讲一个课，王师傅请了一天假，给生产部门与机修班讲了差不多一天的课，一一做了交待，其实都是一些经验，别人不听根本无法知道。厂长听过孟老师的课，让人录音之后，请两个徒弟，用了两个多星期，把设备维修的操作规程与方法整理了出来，分

49、为：设备诊断规程、设备维修规程，设备保养规程。大致有30多个规范。现在一般的毛病都能够得到解决了。,130,为什么她会摔倒？,131,花园大饭店：流程化管理，建设新酒店！,132,收到寄存 信息,与客人确认,检查行李破损情况与件数,填写行李牌,确认存取时间,N,不予寄存,Y,客人签字,确认身份,登 记,行李寄存流程图,133,134,为什么要做流程,1、员工有心做好工作，但是又不知道如何做好结果；2、经验掌握在少数人手里，没有固化，也无法传承，企业总是做不大；3、员工没有执行标准，经常问领导，领导的回答不一致，员工无所适从；4、同样办一件事，不同的人，办出不同的结果，缺少统一的办事程序与标准；

50、5、部门各自封闭，之间不说话，导致部门之间无法正常配合；6、有流程，但是缺少训练，多数人不知道，不会用，流程还是摆设；7、结果定义没有问题了，但是分解结果却不会了，检查无节点，因为不懂得流程。,135,（一）什么是流程,1、流程是做事顺序、方法与标准。2、流程是经验的固化,136,（二）流程的意义,1、可以让员工掌握方法，提高知识与技能；2、可以让团队行动统一，防止经验主义与能人现象；3、可以复制成功模式，让公司做大。,137,（三）流程分类：,1、按照业务分：财务管理流程生产管理流程营销管理流程物流管理流程研发管理流程人力资源管理流程行政管理流程运营管理流程,138,第一级：公司级,第四级：