资金管理与财务风险防范讲义课件.ppt

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1、1,资金管理与财务风险防范,余坚 博士 副教授上海国家会计学院2013年9月,2,余坚，上海财经大学管理学博士，副教授，注册会计师。工作经历：多年实务工作经验。曾任上海交通投资集团、上海城投置地 集团等多家知名企业财务总监。研究领域：1）集团资金管理与资本运营；2）公司财务规划与绩效评价；3）战略投资决策与风险分析。工作单位：上海国家会计学院教研部联系电话：021-69768000-68085；邮件地址：yujiansnai.edu 通讯地址：上海市青浦区蟠龙路200号(201702),3,资金管理与财务风险防范内容提要,1、资金管理的理财新视角2、现金流与资金集中管理3、融资与资本结构优化4

2、、投资决策与资本运营5、资金运营的风险防范,4,巴菲特的资金运营观,当收购企业或投资股票时，我们把自己当作企业分析师，而不是市场分析师、证券分析师或宏观经济分析师。理解财务报表的基本框架对投资者（或管理者）而言是一种自卫方法:当企业管理者想要向你解释企业的实际情况时,可以通过财务报表的规则来进行。但不幸的是，当他们想要耍花招时，同样也能通过财务报表的规则来进行。如果你不能识别出其中的区别，那你就不必在投资管理行业干下去了。巴菲特的核心竞争力:卓越的资金运营管理才能。,沃伦-巴菲特20世纪最伟大的投资家,5,巴菲特的分析框架,6,案例：可口可乐值得投资吗？,巴菲特1988年首次购买可口可乐时，市

3、盈率15倍，市现率12倍，分别比市场平均水平高30%和50%。市净率5X，净资产收益率31%，投资收益率为6.6%。1988年可口可乐公司的股东收益为8.28亿美元。30年期国债（无风险利率）到期收益率为9%。静态内在价值为92亿。而此时市场价值达到148亿。60%溢价表明市场已充分考虑了它的未来增长前景。那么，巴菲特为什么还如此自信得大举投资可口可乐？,7,从现金流角度思考,8,计算依据：自由现金流量/现金收入/股东收益计算结论：静态高估，动态低估（三折！）,Valuation!,9,不同情景下的安全边际Margin of Safety,10,分析的关键点！,前景分析：隐含着的巨大增长期权价

4、值！“通过提高公司在东欧、俄罗斯、印尼、印度、非洲和中国的销量，销售额翻番的目标完全可以实现。尽管这些国家的人均消费量可能永远赶不上美国本土（年人均消费296瓶8盎司装可乐），但只要只要在这些国家销量略有增长，就可以获得可观的盈利。目前，世界上有一半人人均可乐消费量不到2瓶/年。仅在中国、印尼和印度的机会就足可以使可口可乐公司积累进入下世纪的巨额财富!”可口可乐，面向2000年的企业制度：我们90年代的使命,11,可口可乐为什么要收购汇源果汁?,近年来，中国果蔬汁饮料市场增速惊人，2008年果蔬汁饮料销量高达120亿公升。在中国果蔬汁饮料市场中，汇源集团是当之无愧的行业霸主。果蔬汁饮料市场一般

5、分为：百分百果汁、中浓度果蔬汁（果汁含量26%-99%）以及果汁饮料（果汁含量低于25%）三个类别。AC尼尔森研究数据称，汇源集团在中国百分百果汁和中浓度果蔬汁的市场占有率约为40%；在果汁饮料市场，汇源集团的市场占有率也达到了6.8%。,12,可口可乐的出价,汇源集团2008年9月3日对外发布公告，荷银融资亚洲有限公司将代表可口可乐公司全资附属公司Atlantic Industries以179亿港元收购汇源集团。该笔收购交易提出的每股现金作价为12.20港元，与汇源集团之前60个交易日的平均股价4.59港元相比，溢价达2.66倍。Why?!研讨,13,“现金流、公司负债的百分比是我一贯最注重

6、的环节，是任何公司的重要健康指标。任何发展中的业务，一定要让业绩达致正数的现金流。”“我奉行的原则是保持现金储备多于负债，可以起到平衡作用。”“眼光放大放远，发展中不忘记稳健，这是我做人的哲学。进取中不忘稳健，在稳健中不忘进取，这是我投资的宗旨。”我凡事必有充分的准备然后才去做。一向以来，做生意处理事情都是如此。例如天文台说天气很好，但我常常问我自己，如5分钟后宣布有台风，我会怎样？在香港做生意，亦要保持这种心理准备。,李嘉诚华商超人，亚洲首富,李嘉诚的资金运营观,14,李嘉诚为集团收购设定四个坐标,“1999年我决定把Orange出售，卖出前两个月，管理层建议我不要卖，甚至去收购另一家公司。

7、我给他们列了四个条件，如果他们办得到，便按他们的方法去做：一、收购对象必须有足够流动现金；二、完成收购后，负债比率不能增高；三、Orange发行新股去进行收购之后，和黄仍然要保持35%的股权，我跟他们说，35%股权不但保护和黄利益，更重要是保护Orange全体股东的利益；四、对收购的公司有绝对控制权。他们听完很高兴，而且也同意这四点原则，认为守在这四点范围内，他们就可以去进行收购。结果他们办不到，这个提议当然就无法实行。我建立四个坐标给Orange管理人员，让他们清楚知道这个坐标，这是公司的原则。”,15,第一部分：资金管理的理财新视角,1、从资金运营角度重新解读企业财务报表2、资金管理的整合

8、框架：3、资金运营的核心逻辑：、案例分析,16,从资金角度重新解读企业财务报表,所有的财务报表都只是为了说明一件事：资金的来源与使用资金的存量与流量资金的增值与分配资金的收益与风险,财务报表解析资产负债表 B/S利润表 P/L现金流量表 C/F,17,18,现金流与财务会计,投资资金使用,融资资金来源,资金流量资金头寸,T型帐户 资产负债表/资金平衡表,19,20,现金为王：资金管理的四个层次,现金流管理,现金管理,资金运营,资本运营,第四层次：CEO,第三层次：CFO,第二层次：资金经理,第一层次：出纳员,资金管理,21,复星集团的资本运作与现金流管控,近年来，郭广昌和他的“复星系”开展了一

9、系列资本运作：投身行业整合，公司投资收购范围涉及生物制药、房地产、信息产业、商贸流通、金融、钢铁、汽车等领域，直接和间接控股参股的公司超过了100家。复星投资的核心，就是掌控现金流。“我们主张以增资为主，不主张转让，因为增资的现金流就在我们的体系里面。”复星实业总经理汪群斌说。2003年，复星巨资要约收购“南钢股份”，则体现了其操控现金流的高超技艺。为缓解出资压力，复星分两步走：“先设立、后增资”。第一步，复星三家关联公司以现金出资6亿元，南钢集团以一些经营性资产出资4亿元，成立合资公司“南钢联合”。第二步，双方同比例增资，复星仍以现金增资，南钢集团则以“南钢股份”股权增资。经过这样安排，收购

10、资金仍掌握在复星手中。,22,复星集团的资本运作与现金流管控,南钢集团以“南钢股份”股权增资，需经政府批准。而审批需要时间，况且先期成立的合资公司已由复星控制，所以复星第二步增资所需的现金就可通过各种融资安排来实现。另外，根据合资协议，为了“南钢联合”的增资收购，复星需要先期缴付2.1亿元。加上事先设立合资公司的6亿元资金，复星共出资8.1亿元就达到收购的目的，而且作为控股股东，这8.1亿元还在复星控制之中。合资公司的最终注册资本27.5亿元，27.5亿元的60%是16.5亿元。这样，一个需出资16.5亿元的合资计划，在精巧安排下，只需要 8.1亿元的初期出资即可实现。如果按照常规思路，往往是

11、直接收购60%的“南钢股份”股权，而如果按照“南钢股份”2002年年底的净资产数据17.42亿元计算，那就意味着即刻有超过约10亿元的现金要流出复星集团。而且“南钢股份”2002年年底的货币资金余额高达9亿元。这大大减少了复星的筹资压力，因为复星集团 2002年年底的货币资金余额只有12亿元。,23,中国资金管理实务来自SUNGARD的研究报告,资金经理的职能资金管理系统资金管理面临的挑战,24,一个主要目标是通过对风险管理和资金的活跃交易获得收益往往要冒较大风险资本运营是其主要特点,通过对集团资金均衡流动和风险管理以保障既得收入是首要目标对资金头寸管理采用有限度的方法服务和对业务的支持是其特

12、点,责任范围较小 主要注重成本控制在企业中主要是协调作用，较少主动行为,利润中心（7）,增值服务中心(67%),成本中心(19%),资金管理理念,Pfizer Europe,BATBritish Airways,IBMICI,SmithKline Beecham,Warner Lambert,在国际集团公司中对资金管理的的战略有三大类别，体现出不同的风险管理理念,国际集团公司资金管理战略目标,25,集团资金管理模式发展趋势,26,资金管理的要素三角型框架,资金（流量与头寸）,风险,收益,安全性流动性收益性,27,资金管理目的,组织结构,从业人员,业务流程,内部控制,绩效衡量,信息系统,管理短期

13、流动均衡和长期融资要求降低资本成本高效率的执行日常资金结算业务 准确预测资金需求状况资金头寸的有效管理有效规避利率和汇率风险,集中统一的资金管理与其它业务的有机整合,收付款的处理记录和管理资金头寸管理/融投资管理汇率风险管理对帐结帐和报告资金预测,统一的政策和业务流程银行关系管理政策合理的分工和审批权限内部控制制度,符合整体战略的KPI报告的时效预测的准确性资本回报率,银行帐户与资金系统的自动链接银行余额调节表的自动生成实时在线现金预测,资金管理知识技能对公司业务和战略的理解与金融机构的关系,资金管理体系的构建,28,现金循环与营运资金周转,采购周期,生产周期,销售周期,应付款/欠款周期,应收

14、款/占款周期,营运资金周期/现金周转,生产与存货周期,购货定单,付款/现金流出,销货发票,收款/现金流入,生产性资金占用周期,29,通过营运资本管理，缩短现金周转期,现金转换周期指的是公司购买原料或存货支出现金，到收回应收账款得到现金所需的循环时间，时间越短则表示，公司的现金使用/周转有效率。这个时间也代表公司所要融通营运资金所需的时间长短。为了能有效缩短现金周转期，以减少融资的压力，必须从如下方面着手：(1)重新定义最优库存；(2)应收账款回收更有效率；(3)重新考虑支付条款。,现金周转期 存货周转期 应收帐款周转期 应付帐款迟延期,30,会计恒等式中的财务金融知识,Q,P,V,M,公司财务

15、,宏观金融,指标,PQ,MV,=,31,资金循环周期的计算,请计算现金周转期为多少天？,32,33,缩短资金循环周期的好处,假设Gamma公司管理者认为125天的现金循环周期太长，提出的优化目标如下：原材料存货周转期 24天生产周期 16天产成品存货周转期 40天应收帐款周转期 60天应付帐款周转期 42天 98天（缩短27天）请问：可节约多少营运资本占用？,34,假设销售收入和销售成本不变，运用逆向推算法，可以估计出存货、应收款、应付款的目标值。,通过按计划缩短现金循环周期，企业可以减少8640万元的营运资本。因此，相应的现金会比原先更快的流入企业，同时现金余额也会增加8640万元。,35,

16、业务扩张带来的流动性风险,某企业销售收入140万，销售成本120万，经营利润20万。平均存货为年销售成本的1/6，存货周转周期为2个月；平均应付帐款为年销售成本的1/12，付款期为1个月；平均应收帐款为年销售额的1/4，收款期为3个月。请问：如果在下一年该企业的销售额翻一番，而现金周转期保持不变，那么经营活动产生的现金流量将会发生什么变化？,36,业务扩张带来的流动性风险,由于业务规模的扩大，经营活动现金流量将发生500万的资金缺口。因为，营运资本增加所需的资金超过了利润所能提供的数额。,现金流量影响分析单位：百万,37,资金成本的权衡,例题：某购货企业拟以卖家提供的“5/30、N/180”信

17、用条件购进一批原料。该信用条件意味着企业如在一个月之内付款，可享受5%的现金折扣；若不享受现金折扣，货款应在半年内付清。问题：购货企业是否应该提前付款？资金成本,38,39,盈亏不对称性,40,权益净利率的现金流量视角,NOCF：经营活动现金净流量,41,第二部分：现金流与资金集中管理,选择合适的资金集中管理模式 银行帐户集中管理应用方案 不同的现金流概念与用法 资金计划与现金预算 现金流量表的原理与分析 基于自由现金流量的财务模型与价值评估 案例分析,42,总部资金战略 投资战略.融资战略 风险管理 银行关系,资金流程 现金管理 短期流动平衡 付款/收款 内部控制 银行关系,基层财务部门,E

18、RP,集团财务计划,结算银行,G/L 对帐,流程建议,资金管理模块,对战略的建议,资金归集付款/收款,营运资金预测,业务,运营单位层面,长期 预测,集团总部层面,第三方,报告,*Note only treasury relationships shown,短期预测,资本市场/评级机构投资者/债权人等,运营单位,集团资金管理整合框架,43,资金结算平台,44,中石化的集团资金管理系统,1、管理规范（制度）：统一制订各类资金业务管理制度，规范各类资金业务的处理流程和代码标准，确保数据的一致性、可比性。2、规模控制（事前）：统一制定全公司的资金预算、计划和信用额度，控制债务规模。如：资金预算、授信额

19、度等。3、日常业务（事中）：提高各类资金业务的处理效率和信息质量、完成基础业务数据采集；包括各类资金业务过程（筹融资、租赁、投资、担保、票据、应收、账户等管理系统）。4、决策支持（事后）：集中监控各类资金业务进展和运行状况，统一资金分析与预测，提高业务监控及决策效率，控制财务风险。,45,资金管理现状及存在的问题,子公司松散管理网银支票交叉使用开户银行过多银行帐户失控印鉴卡码票失控资金沉淀内部三角债,46,资金集中管理模式选择及其优缺点,收支两条线模式内部结算中心模式财务公司模式网络银行模式银行集团帐户模式（资金池）,47,集团帐户管理（资金池业务）应用方案,集团帐户的特点与优势集团帐户运作原

20、理集团帐户运作流程集团帐户实施存在的问题讨论,48,集团资金管控,资金信息集中现金管理培训与动员确定首批实施现金管理的子公司名单第一期，实现对下属公司现金流动信息的集中，并通过对账户的梳理和设置建立收支两条线管理的基本框架，各子公司对自有资金仍然享有自主权关闭合作银行之外的账户集团核心账户、集团成员单位账户（一级账户、二级账户）利用网银实时查询现金流动情况董事长、财务经理、子公司经理开通手机银行,49,集团资金管控,流动性管理现金池（Cash Pool）第二期，所有子公司纳入现金管理体系，建立实体现金池，实现集团内现金的统一调拨和统一对外支付,50,集团帐户的特点与优势,简化帐户结构便捷资金调

21、拨安全授权管理减少在途资金,51,52,现金池优势,财务总监管理企业流动资金的主要目标,通过短期投资积极管理闲置资金,保证流动性的同时获取最高资金回报,减少资金成本,集团公司层面的流动性资金需要,优 势,优化利息变外源融资为内源融资,改进流动性管理降低投资风险,节约管理成本,了解各个子账户有效的投资活动,53,金融政策税收政策成熟的银行服务条件集团下属服从大局把集团整体效益最大化放在首位现金池管理必备的内部制度体系集团总部要着力提升四种能力,外部条件,网点在地域上的匹配程度银行的服务质量银行收费,集中统一的对外融资能力集团总部的资金调度能力集团总部的资金控制力对下属企业高质量的服务能力,现金池

22、应用条件,54,现金池的代价,印花税：每个协议每方需要支付合同金额的0.005%营业税：放款人赚取利息收入的5%银行佣金：对每笔委托贷款服务收取代理费用；同时，对参加现金池的账户收取一定金额的账户管理费现金池资金往来收益=委托贷款利息收入+目标余额银行存款利息-委托贷款利息支出-利息收入营业税-印花税-委托贷款手续费,55,集团帐户运作原理与流程,资金存入业务资金支付业务资金归集业务资金计息业务资金透支业务信息查询业务,56,57,集团帐户实施存在的问题讨论,合法合规性问题银行合作平台选择问题产权与控制权问题税务成本问题利益冲突问题帐务处理问题,58,案例：诺基亚财务中心的功能,结算管理：诺基

23、亚全球使用诺基亚银行清算系统BankLink（NBL）和本地集中清帐系统Netting（CDN）。在中国大陆由于受外汇管制，本地企业之间要先清算，以减少外汇收付的繁琐程序，然后参与全球BankLink清算。在中国使用本地清算系统前，诺基亚在大陆的各个子公司之间互相结算，极其繁琐。经过与税务局协商，与各个企业协商并签订相关互抵协议（涉及税务、审计、帐目、银行、系统等内容），通过指定本地一家企业为清算中心，使用本地清算系统，实现了每一家企业只对负有清算中心职能的本地企业一次性收款或者付款。各个企业之间统一在每个月的某一天清帐。,59,诺基亚财务中心的功能,融资与资金流动性管理：诺基亚的每一个子公司

24、都要以周为单位预测未来1个月和12个月的资金流情况，每周预测，滚动更新。诺基亚财务中心为子公司提供低成本的融资，同时，也为有富余资金的子公司委托贷款给其他公司，并担保风险。如果企业A急需资金，可以马上向财务中心申请低于银行2的利息贷款，使用之后，随时归还；而财务中心的这笔资金可能就是来自于有资金富余的企业B，这样，企业B就获得了高于银行存款3的利息收入；那么财务中心怎么保证企业融资和流动性呢？首先，每一家企业都需要加入相互之间的委托贷款（贷入与贷出）协议计划。其次，每个企业要履行职责每周更新自己公司的资金计划，第三，每个公司都在同一家银行开户，一保证资金的实时到位；结算中心办好所有的手续以及与

25、银行的协议，并在银行申请相关的信用额度，以确保企业资金计划临时变动的应急之需。,60,诺基亚财务中心的功能,外汇风险管理：各子公司每周测算外汇风险和已经采取的风险规避措施，诺基亚财务中心提供最专业的技术支持和风险预警，并在总部统一控制风险容限总量。在1997年东南亚金融危机发生时，诺基亚没有受到一点损失，是与其外汇风险管理到位密切相关的。在中国这样外汇管制的国家，诺基亚除了提供常规的套期保值外汇风险规避措施之外，还与其全球合作银行的国内分支机构进行协商，通过其母公司在国外将国内无法规避的风险在国外市场上进行出售或对冲，诺基亚财务中心进行协助；另外，财务中心与诺基亚的经营业务部门保持密切合作，对

26、涉及外汇风险的贸易方式进行重新设计，结算方式进行创新，最大程度规避本土企业的外汇风险。,61,诺基亚财务中心的功能,银行关系管理：结算中心负责与银行谈判，以最低的成本获得最好的结算服务和融资服务，甚至是为企业两身定做的服务。客户信用管理：制定信用政策和提供技术支持，确保子公司在经营中理解每一桩业务的客户和利益，在此基础上才能做交易以及按照政策和经验进行赊销；而且要避免违法行为，如不知觉参与洗钱活动等。应收帐款贴现：负责协助子公司对应收帐款进行转卖，在可以接受成本的情况下，将应收帐款出售，诺基亚要以最低成本来规避风险。,62,聚焦现金流管理,不同的现金流概念与用法资金计划与现金预算现金流量表的原

27、理与分析基于自由现金流量的财务模型与价值评估流动性风险（资金链断裂）预警与防范案例分析,63,不同的现金流，不同的用法,现金流量表对现金流量的划分经营活动 投资活动 筹资活动直接法 间接法EBITDA（利息、所得税、折旧及摊销前收益）营运资金（WC）自由现金流量（FCF）,64,现金流计量并不容易,营运资金（WC）=流动资产-流动负债？自由现金流量（FCF）经营净现金流-资本支出 EBITDA WC CAPEX,65,资金计划与现金预算,如何做好资金计划现金预算的编制现金收入管控现金支出管控银行帐户管控,66,企业现金流预测与现金预算,67,现金预算编制,68,现金预测及预算类型,69,年度现

28、金预算,70,短期现金预算,订单,送货,收货,采购付款计划表,能见度：3个月 编制时间单位：10天/一个星期/编制次数：每个月,销售预估,发票,会计入帐,短期现金预算,短期融资或投资决策,更新年度预算,71,每日现金预算,短期融资或投资决策的实施,能见度：10天/一个星期编制时间单位：1天编制次数：每天,预算目标：每天的现金调整，短期投资或融资实施。,开出和收到付款工具,银行划帐条件,预估划帐日期,72,现金流量表的编制与分析,现金流量表的作用现金流量的编制现金流量表的预测现金流量表的分析,73,74,现金流战略风险控制架构,75,自由现金流量的财务模型与价值评估,自由现金流量说明了什么？自由

29、现金流量的界定与计算利用自由现金流量进行价值评估案例分析,76,资本预算中的现金流量测算：投资项目现金流量测算与中长期现金流量规划,财务模型与现金流量计算投资与资本预算投资项目现金流量测算中长期现金流量规划,77,投资项目可行性与财务经济评价,投资项目背景、市场需求、主要技术经济参数、进度安排；项目总投资估算（概算、预算）；建设资金筹措方案；项目周期财务预测（收入、成本、利润、现金流）；财务经济指标评价；不确定性与敏感性测试；结论与建议案例分析：,78,示例：经营决策与自由现金流1、公司花费4000万元的代价，成功开发出一项专利。公司接到一笔针对该专利的为期三年的供应定单。2、公司正好有库存原

30、材料可供该笔定单使用。该存货帐面原值8000万元，已计提存货跌价准备2000万元。市场上商家表示愿意以7000万元的价格购买该笔原材料。3、上马该项目，需要使用公司现存的一个暂时闲置的车间场地。公司正在洽谈一笔为期四年的场地出租合同，每年可获得8000万元的租金收入。4、上马该项目，需要购置专用的设备，成本为24000万元。5、上马该项目，每年共需花费16000万工时。公司目前有闲置的在编劳动力，折合约12000万工时。工资率为1.4元/工时。如进行裁员，须一次性支付遣散费20000万元。市场招聘临时工的工资率为1.2元/工时。6、上马该项目，发生的变动间接费用率为0.3元/工时。每年承担总部

31、摊派的固定间接费用1000万元。此外，需要增加营运资本6000万元。7、上马该项目，产生额外融资缺口约9000万元，银行融资成本为7%。8、该项目每年可产生48000万元的销售收入，三年累计实现销售收入144000万元。9、所有税收于发生后的次年实际交纳。公司适用的所得税税率为25%。公司的综合资本成本率为12%。要求：1、分析计算该项目的自由现金流。2、从净现值角度，公司是否要做出上马该项目的决策？,79,第2步：计算风险调整后的折现率,现在不考虑负债的税收利益，假设：该项目是100%通过权益资本融资。那么，公司或者项目的价值就是未来自由现金流量的现值：期望的投资回报率(Expected R

32、eturn)资本成本(Cost of Capital)rAssets rf+风险溢价风险溢价(Risk Premium)等于投资者要求的投资回报率(required rate of return)减去无风险利率(risk free rate)。,80,风险溢价(Risk Premium),如何计算风险溢价?资本资产定价模型(CAPM)：从贝塔值(beta)和市场溢价(market premium)获得该项目的风险溢价。如何估计资产的贝塔值？对于一家纯权益类公司(项目)来说，用过去的股票价格收益率与市场收益率进行简单的回归就可以获得资产的贝塔值。对于一家存在杠杆的公司来说，先用过去的股票价格收益

33、率与市场收益率进行简单的回归获得权益的贝塔值，然后对估计的权益贝塔值调整至无杠杆的值来获得资产的贝塔值。找到具有相似风险的可比公司，估计公司的资产贝塔值和可比均值。,81,第三部分：融资模式与资本结构优化,1、综合资金成本（WACC）与财务风险溢价2、财务杠杆、资本结构优化与价值创造3、融资分析与融资方案筹划4、融资模式的创新与应用5、案例分析：,82,综合资金成本与财务溢价,综合资本成本(WACC)应该是项目特有的。财务杠杆比率（Leverage Ratio D/(D+E)）应该是所考虑的特定项目的目标资本结构(按市价)。,83,使用资本资产定价模型(CAPM)估计kE,1)为正在考虑的项目

34、寻找可比公司。2)将每个公司的bE 去杠杆化(Unlever)(使用可比公司的财务杠杆比率)，来估计它的bA。当它的债务不是非常有风险时(且它的财务杠杆比率是稳定的)，我们可以使用:3)使用公司的bA 来估计项目的bA(如取平均值)。4)在假设的资本结构下，将项目估计的bA 杠杆化(Relever)(使用项目的目标财务杠杆比率)，来估计它的bE。当项目的债务不是非常有风险时(倘若它的财务杠杆比率是稳定的),我们可以使用:5)使用估计的bE来计算项目的权益成本kE:kE=rf+bE*市场风险溢价,84,商业风险和财务风险,可比公司有类似的商业风险(bA)(Business Risk)类似的资产贝

35、塔bA，类似的无杠杆资本成本kA。可比公司可以有不同的财务风险(bE)(Financial Risk)，如果他们有不同的资本结构。不同的权益贝塔bE，因此，要求不同的权益回报率kE。通常，权益贝塔bE随着债务/权益比率增加而增加。结果权益成本kE在有财务杠杆的情况下增加。,85,资本结构优化与价值创造,VL考虑税盾但不考虑财务困境,VL考虑税盾和财务困境,VL根据MM理论,最优资本结构,86,债务融资决策考虑因素,财务弹性信用评级净利润与现金流波动性内部资金不充裕利率水平利息支出税盾交易成本与佣金权益价值低估或高估可比公司债务水平破产/财务困境成本消费者/供应商满意度,87,87,权益融资决策

36、考虑因素,88,估值方法的选用,内部收益率净现值最低投资回报率投资回收期敏感性分析市盈率倍数折现后的投资回收期选项估值技术 账面投资回报率模拟分析盈利指标调整现值模型,89,利用资本结构创造价值的考虑因素,1、税收问题公司是否能从负债税盾中受益？2、信息问题外部投资者了解公司的融资需求吗？发行股票被市场视为是坏消息吗？3、代理问题公司是否存在自由现金流问题？4、预期财务困境成本财务困境的概率是多少？(现金流的波动性)财务困境成本是什么？需要外部资金投资，缺少现金所带来的竞争威胁，客户会关注财务困境，资产不易处置？困境中的不良管理行为？,90,案例：FS公司融资方案的得与失,2000年FS集团发

37、展初期，与其下游炼焦企业签订的合同：下游企业预付1.5亿元给FS公司，在接下来六年时间里，炼焦企业每年有权利以每吨80元的固定价格（当时市价）向FS公司购买35万吨焦煤，合同到期日，FS公司需退回炼焦企业预付的1.5亿元。2004年公司发展壮大时期，又与另外一家炼焦企业签署类似合同：下游企业预付1.5亿元给FS公司，在接下来六年时间里，炼焦企业每年有权利以每吨300元的固定价格（当时市价）向FS公司购买35万吨焦煤，合同到期日，FS公司需退回炼焦企业预付的1.5亿元。讨论问题：,91,供应链融资与现金流,92,应收账款保理,保理业务是指境内销货方（债权人）将其因向境内购货方（债务人）销售商品、

38、提供服务或其他原因所产生的应收账款转让给银行，由银行为销货方提供应收账款融资及商业资信调查、应收账款管理的综合性金融服务的一种贸易融资方式。适用于在国内贸易中，已向购货方提供商品或服务并形成了应收账款的销货方企业这里指的应收账款必须是在购销合同中未禁止转让的，且未做任何转让或设定任何质权的应收账款,93,反保理融资业务沃尔玛的供应链,反保理融资业务是指在以赊销为付款方式的交易中，在买方签署书面文件确认基础交易及应付账款无争议、保证到期履行付款义务的情况下，保理商（银行）在全额占用买方授信额度的前提下，不占用卖方授信额度为卖方提供融资。其特点在于利用买方（核心企业）空闲的授信额度为其周边的中小供

39、应商提供基于物流环节的融资服务促进业务发展由于反保理融资业务解决了卖方的融资需求，因此为买卖双方扩大业务往来增添了一个有利因素,94,第四部分：资金运营与新利润区,给企业做一次财务健康体检基于资金运营的资产负债表管理资本预算与投资决策基于资金运作的新利润区模式1）商业银行型资金运作：货币市场与货币工具投资2）投资银行型资金运作：资本市场与财务投资3）产业投资型资金运作：风险投资与战略投资案例分析：,95,给企业做一次财务健康体检,战略诊断、盈利模式与SWOT分析财务诊断 安全性、收益性、流动性资产结构与负债结构分析财务杠杆与经营杠杆分析资金使用效率与沉淀分析盈利能力与成长性分析财务弹性与敏感性

40、分析财务稳健性与风险分析,96,通用电器（GE）案例：产业运营导向的资本运作模式,97,企业合并案例分析：中国平安分步合并深发展,合并背景合并方案与过程合并对价合并公允价值合并商誉合并的财务影响,98,平安股权控制结构（）,99,平安股权结构,100,并购前深发展的股权结构,101,深发展的东家：新桥投资,2004年5月30日，深发展公告与美国新桥投资集团公司签署协议。新桥持有深发展3.48亿股股份，约占深发展总股本的17.89%，成为其第一大股东。新桥目前所持5.2亿股累计支付的成本约为22.14亿元，每股成本价约4.25元。而平安在收购协议中承诺的现金支付对价约为114.49亿元，即每股2

41、2元，相当于成本价的5.18倍。这意味着若收购成功，新桥将顺利实现全身而退并获益超过4倍，赚得90多亿元。,102,平深恋三部曲之一,第一步：2009年6月12日至2010 年5 月8日，中国平安以向新桥（NEWBRIDGE）定向发行2.99亿股H 股作为对价，受让了新桥持有的深发展5.20亿股股份（约占深发展总股本31.05亿股的16.76）；（注：按照协议，NEWBRIDGE 有权选择：1）全部以现金人民币114.49亿元支付；或者 2）全部以平安新发行的2.99亿 股H股支付。）第一步续：2009年6 月12日至2010年7月，平安寿险认购了深发展非公开发行的3.7958亿股股份（发行价

42、格18.26元/股）。截至2010 年12 月31日，中国平安及平安寿险合计持有深发展 10.4532亿股股份，约占深发展总股本的29.99%。,103,平深恋三部曲之二,第二步：2010年9月1日至2011年7月18日，中国平安以其持有的平安银行 78.25亿股股份（约占平安银行总股本的90.75%）以及现金26.90亿元，全额认购深发展非公开发行的股份共计16.38亿股（约占股份发行后深发展总股本的22.39%，发行价格17.75 元/股）。至此，中国平安直接及间接持有深发展约52.38%的股份，成为深发展的控股股东。,104,105,平安银行注入深发展,106,平深恋三部曲之三,2012

43、年1月19日至2012年6月13日，深发展吸收合并平安银行。根据中联评估出具的中联评报字2011第 728 号资产评估报告，以2011年6 月30日为评估基准日，平安银行整体评估值为人民币288.066亿元（3.34元/股），对应本次吸收合并的交易标的（约平安银行 9.25%的股份）的评估值为人民币26.646亿元。依据本次交易平安银行每股最终定价人民币3.37 元测算，交易总金额约为人民币 26.905亿元。2012年6月13日，平安银行正式注销。2012年8月2日，深发展正式更名为“平安银行”。,107,吸收合并后平安银行（原深发展）的财务状况商誉75.68亿元,108,单位：千元,109

44、,合并商誉注释,注1：产生的商誉主要是基于深发展未来获得来自中国平安的战略资源支持以发挥深发展银行与平安银行及中国平安的协同效应等因素综合确定的。注2：合并成本为深发展为本次购买平安银行而发行的16.38亿股股份，以购买日（2012年7月18日）深发展股票之收盘价（17.94元/股）计算确定的公允价值减去本公司收到的269,005.23万元人民币现金对价。如按发行价格17.75 元/股计算合并成本，差异3.11亿。注3：平安银行的可辨认资产和负债于购买日的公允价值业经中联资产评估集团有限公司出具中联评报字2011第716号资产评估报告。,110,单位：百万元,111,单位：百万元,112,单位

45、：百万元,113,中国平安合并报表列示的商誉,单位：百万元,114,反向购买（反收购）,反向购买：非同一控制下的企业合并,以发行权益性证券交换股权的方式进行的，发行权益性证券的一方因其生产经营决策在合并后被参与合并的另一方所控制的，发行权益性证券的一方虽然为法律上的母公司，但其为会计上的被购买方。例如：A公司为一家规模较小的上市公司，B公司为一家规模较大的公司。B公司拟通过收购A公司的方式实现“借壳上市”，但该交易是通过A公司向B公司原股东发行普通股用以交换B公司原股东持有的对B公司股权方式实现。该项交易后，B公司原控股股东持有A公司50%以上股权，A公司持有B公司50%以上股权。A公司为法律

46、上的母公司，B公司为法律上的子公司。但从会计角度，A公司为被购买方，B公司为购买方。,115,第五部分：资金运营中的风险控制,1、资金风险认知的误区与行为金融学知识2、资金运营风险管理基本框架与要点3、资金运营风险识别与评估方法应用4、风险控制与资金配置策略5、案例分析：,116,上广电集团（SVA）的危机,2009年，陷入破产危机的上广电（SVA）被上海仪电集团托管。2008年，上广电下属上市公司广电信息和广电电子，合计亏损20亿元，还未将旗下的其余36家非上市公司的业绩计算在内。上广电深陷债务泥潭，最主要的因素是上广电于2003年投资近100亿元“豪赌”液晶，引入日本NEC的第五代 TFT

47、-LCD（薄膜晶体管液晶显示屏）生产线（没有转让核心技术！）。该项目在2008年出现重大亏损，被认为是压垮上广电的最后一根稻草。还要继续豪赌？2009年2月，上广电正式宣布与日本夏普公司洽谈引入液晶面板的第八代流水线。从此前披露的引进资金来看，其比第五代流水线更为昂贵，需要耗费数百亿元。届时再由谁来买单？,117,上海国资委力推财务预警监管机制,2010年8月，上海市国资委发布了关于做好2010年财务风险预警工作的通知（沪国资委评价2010273号）文件，推行财务风险预警实施方案。该方案紧密围绕威胁企业生存的财务风险展开，针对企业债务风险、现金流风险、盈利能力风险和投资风险四大类风险，选取14

48、个具体财务风险监测指标。并参考全国国企绩效评价标准值及银行资信评级体系等标准，确定各单位财务风险预警指标区间，从绝对数值和相对波动两个方面对预警指标进行监测。风险预警结果采用红、黄、绿三种颜色亮灯状态的方式进行发布。风险预警监管依托公务网信息系统，采用全过程信息化手段，自动计算并判断风险状态、结果发布、风险处置和过程记录等功能，形成完整、封闭的风险预警管理机制。整个系统具有信息化、动态化、直观化和个性化4个方面的特点。,118,风险类别,119,财务风险谱系,120,资金运营中行为金融学的启示,普遍的心理现象：1、过度自信2、厌恶损失3、从众心理4、后悔与谨慎5、设框与锚定,121,风险管理要

49、素1:内部环境,内部环境要素要求管理层确立关于风险的理念，并确定风险容量。企业的核心是人。内部环境为企业中的管理者和普通员工如何看待和控制风险奠定基础。风险管理理念（核心价值观、信念、态度、风格）；风险偏好（Risk Appetite）；公司治理结构（董事会的作用）；组织结构；权力与职责的分配；诚信与道德；胜任能力；人力资源。,122,风险管理要素2:目标设定,目标设定是事项识别、风险评估和风险应对的前提。在管理当局识别和评估实现目标的风险并采取行动来管理风险之前，首先必须有目标。设定目标体系 战略目标、经营目标、报告目标、合规目标确定风险偏好（risk appetite）从高层次的视角来确定

50、管理层和董事会乐意接受多大风险。设定风险承受度（risk tolerance）是指目标变化程度的可接受水平，是与风险偏好相联系的。,123,风险管理要素3：不确定事项识别,不确定性影响因素分析（外部因素；内部因素）PEST分析（政治、经济、社会、技术因素）SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁）钻石模型分析（竞争五作用力模型）区分风险和机会。带来负面影响的事件代表风险。带来正面影响的事件代表机会。注意事项：1、考虑发生在内部的或发生在外部的可能影响战略和目标实现的事件。2、辨识内部资源与外部资源应如何结合起来，相互作用来影响风险的组合。,124,风险管理要素4：风险评估,了解潜在事件影响目标的程