资金池分析与案例.ppt

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1、,资金池管理,资金池的基本概念,一些大型企业集团的资金集中管理模式,资金池管理实例,资金池的基本概念,资金池（Cash Pooling），字面上看是把资金汇集到一起形成一个像蓄水池一样的储存资金的空间。也称现金总库。资金池最早是由跨国公司的财务公司与国际银行联手开发的资金管理模式，以统一调拨集团的全球资金，最大限度地降低集团持有的净头寸。现金池业务主要包括的事项有成员单位账户余额上划、成员企业日间透支、主动拨付与收款、成员企业之间委托借贷以及成员企业向集团总部的上存、下借分别计息等。,净头寸,指交易商在市场上所持的多头与空头头寸的差额。比如一交易商卖出100份合约，买进80份合约，其净空头头寸

2、即为20份合约;假如他卖出120份合约而买进150份合约，则其净多头头寸为30份合约。,集团现金池的分类,实体现金池,名义现金池,以企业集团财务公司为中介的现金池,以银行为中介的现金池,按是否主要借助于银行，也可分为,即账户零余额集合，指将若干分（子）公司的现金以现金集中或现金清零的形式管理，分（子）公司通过零余额子账户来完成业务分离。比如招商银行推出的现金池管理的基本操作是，集团总公司每日终统一上收各成员企业账户资金头寸，并集中到集团总公司“现金池”（CASH POOL）账户；集团总公司以现金池中资金及其统一向招商银行申请获得的授信额度为保证，约定各成员企业的日间透支额度；在约定的透支额度内

3、，若日间成员企业账户余额不足，以账户透支的方式自主对外付款；日终，集团总公司与招商银行统一清算，以现金池资金或授信项下融资补足各成员企业透支金额。,指用各银行账户中的不同现金头寸产生的综合盈余来抵补综合赤字。其运作机制是：每个参与现金池的公司保留归于现金池的货币所在账户，然后银行综合所有参与账户，综合结出一个净额以反映现金头寸，并没有实际资金转移。,是采用多对多的委托贷款方式，即每个法人公司都可能是委托存款的提供者和委托贷款的需求者，现金池中的委托存款余额不小于委托贷款。集团企业和法人关联公司的账户超过目标余额（由于每笔委托贷款都要缴纳印花税和利息收入营业税，零余额账户不经济、没有必要）的部分

4、，上存至委托存款账户或归还时间最早的那笔借入委托贷款。如果出现导致现金池中的委托存款余额小于委托贷款余额的借入委托贷款请求，由委托存款余额小于委托贷款余额的部分形成资金需求企业的账户透支。,服务仍由银行提供，不同的是银行并不是以委托贷款中介出现，而是以现金池软件和支付中介的身份出现，其原理比以银行为中介的现金池要简单得多。集团内的法人公司富余资金统一上存到财务公司的委托存款账户，需要资金的企业在委托存款大于委托贷款的金额内借入委托贷款，借入的委托贷款不足支付请求的部分可通过银行或财务公司提供流动资金贷款解决。,一些大型企业集团的资金集中管理模式,我国一些大型企业集团的资金集中管理模式有收支两条

5、线、内部银行、资金结算中心、财务公司等，而且又以结算中心和财务公司两种方式居多。,建立现金池架构的优点,资金池管理实例,业务范围涵盖石油天然气勘探开发、炼油化工、管道运输、油气炼化产品销售等各个领域，在中国境内石油天然气生产和加工市场中占据主导地位，也是排名居世界前列的大型综合性能源公司。但是，由于下属成员企业多，分布广，产业链条长，内部业务板块之间、关联企业之间的交易和资金支付频繁，涉及资金规模大，企业账户监管难度大。账户的分散管理容易造成集团资金沉淀现象严重，不利于发挥集团资金整体规模优势，也降低了资金效率。,构建“资金池”首先要构建“账户池”，通过企业账户集中管理，实现账户和资金信息的有

6、效监控,资金池管理实例,为进一步提高资金集中度，避免内部成员资金高负债与高存款并存所带来的资金效率损失，自上个世纪九十年代中期开始，中国石油下属地区公司开始进行结算中心的试点推广工作。地区企业通过结算中心，撤销下属成员单位的账户自主开户权，改为由结算中心统一开户，成员单位彼此之间的结算支付统一由结算中心办理，替代以商业银行为结算中介的传统做法。,资金池管理实例,这种账户集中管理和“内部化”结算，提高了企业资金的内部运行效率，使成员单位内部资金流动不再受制于商业银行的技术条件和流程限制，也降低了经办人员道德风险。内部资金被限定在地区企业的结算中心内部，不需要真实流动，通过内部记账头寸的调整，就可

7、以完成内部单位之间的支付结算，从而提高了地区企业的资金存量，降低了对外真实支付的流量，减少了不必要的外部贷款，实现了区域资金集中管理和账户集中管理。,资金池管理实例,中油财务公司成立12年来，大力加强信息系统建设，目前管理的人民币资金账户已经接近1000个，外汇账户660个，成为集团公司名副其实的“账户管理中心”。集团总部可以通过财务公司的信息系统，动态监控企业资金的流量和流向。这就为集团总部实现资金集中管理，提高风险控制能力奠定了基础。,“资金池”管理的目标是资金的安全和高效，提高资金效率需要完善内部结算功能，“资金池”也是“结算中心”,资金池管理实例,中油财务公司成立12年来，大力加强信息

8、系统建设，目前管理的人民币资金账户已经接近1000个，外汇账户660个，成为集团公司名副其实的“账户管理中心”。集团总部可以通过财务公司的信息系统，动态监控企业资金的流量和流向。这就为集团总部实现资金集中管理，提高风险控制能力奠定了基础。,资金池管理实例,公司结算规模2002年突破30000亿元，2007年将顺利突破85000亿元，每年增加超过10000亿元。与商业银行相比，公司提供的内部结算服务主动收款，流程简单，速度快捷，减少了资金在途时间，节约了资金占用成本，提高了集团总部对资金流的监控能力，降低了资金运行风险。,构建“资金池”需要循序渐进，因地制宜、因企制宜，这一进程将随着企业集团发展

9、阶段的不同而呈现出阶段性特点,资金池管理实例,企业治理结构不同、发展阶段不同、所处环境不同，集团在构建“资金池”时所采取的方式也应该有所区别，不宜超越现实条件，搞“一刀切”式的过激方式。就中油财务公司的“资金池”管理历程看，大致可分为以下三个阶段：,中国石油集团公司在1998年重组成立后，新划入的炼厂和销售公司受历史管理体制、市场状况的消极影响，形成对油田企业的大规模欠款。为保证原油生产企业的正常经营，同时也为了解决内部拖欠，提高资金周转效率，集团公司决定以财务公司为平台，实施货款结算体系革。所谓“内部油款封闭结算”是指中国石油集团公司内部的油田企业、管道企业、炼油化工企业和大区销售企业之间的

10、所有原油、成品油及化工产品的货款结算，都要通过财务公司及其分支机构的账户进行。各企业只需在财务公司开立专用结算账户，彼此之间的支付结算通过在双方（或多方）各自的结算账户中进行相应账务处理即可，不需要发生真正的资金流，从而使资金集中在这一“封闭圈”内，因而称为“油款封闭结算”。,封闭结算提高了收款方的主动性，按照规定，只要收款方提交发货证明、发票等相关材料，就可以委托财务公司收款。这一封闭结算体系的运行，大大提高了内部资金周转速度，避免了在途资金的出现，减少了资金占用，解决了内部拖欠问题。同时，与外部银行相比，以财务公司为平台的封闭结算，手续简便，划拨时间短，提高了资金使用效率。此外，封闭结算还

11、为计划、财务、销售等部门的协调配合创造了条件，保证了资金安全和货款回流，也显著提高了资金集中度。,随着集团公司的重组和股份公司上市，当年的“油款封闭结算体系”已经逐渐扩展到原油、成品油、化工品、技术、劳务、贸易和服务等方方面面。2007年开始，集团公司将上市公司和未上市企业之间的关联交易结算纳入上述封闭结算体系，“封闭圈”的范围进一步扩大，资金集中不再局限于股份公司，而是拓展到未上市企业和集团公司其他成员，集团公司整体资金集中度进一步提高。,随着中国石油集团公司内部业务板块的壮大和专业公司集团化发展，财务公司理所当然承担起“账户管理中心”和“结算中心”职能，根据各类一级成员企业的管理需求，由财

12、务公司开立该企业的主账户，并通过与不同银行之间的管理协议，使其分布在不同地区、在不同银行内开立账户的下属成员企业，都可以通过财务公司的网银系统，将资金归集到一级企业（母公司）的主账户中。根据一级企业（母公司）的需要，对其下属成员企业的资金进行全额或限额集中，从而构成该一级企业（母公司）的“资金池”。上下级公司之间通过委托贷款方式进行；如果该企业（集团）“资金池”里的资金还不能满足成员企业支付需求时，可以向财务公司申请信托贷款。,中油财务公司的代企业资金管理方式，解决了集团内部新发展壮大起来的专业化企业（集团）账户管理与资金集中问题，使这些企业（集团）不需要再设立“结算中心”就可以实现资金集中管

13、理，也摆脱了区域结算中心无法解决异地业务的局限性。,中国石油集团海外业务发展迅速，但是，由于境外业务所在地的环境复杂以及国内外汇管制政策限制，境外资金集中管理一直滞后于海外业务的发展。2004年，中国石油集团公司成为国家外汇管理体制改革的试点单位，这也成为境外资金集中管理的契机。集团公司赋予财务公司境外资金管理中心职能，将其作为境外资金管理平台，实现境外资金集中，保证境外资金安全、及时、规范和高效。,2004年以来，中油财务公司充分发挥金融机构优势，与多家银行合作，实现了账户集中和信息集中。目前，公司通过签约银行的网银系统、MT940报文以及手工录入等三种方式，集中了22家成员单位37个币种在

14、45个国家、169家银行的660个外汇账户信息。各成员企业可以在签约银行开户，也可以在财务公司开立在岸/离岸账户，各签约银行与财务公司搭建银企互联平台，签约银行通过电子信息系统将账户信息传给财务公司，集团公司或外管局则可以通过财务公司的网银平台，监控中国石油集团境外成员企业的资金信息。,新趋势下的新要求,伴随全球化及日益加剧的竞争环境，企业资金管理的复杂程度和重要性也日益增加。2009年初，中石油司库团队和毕博管理咨询（现为戴尔公司的子公司）开始合作，正式启动司库系统建设，来实现司库业务活动及信息的透视化、高效化、标准化和自动化。具体来讲，做了如下几方面的工作：第一，流程再造及架构重塑。第二，

15、搭建了财银直连及财企直连两大平台。第三，为中国石油的境内/跨境资金设计了资金池和集中管理架构。第四，通过松耦合的ESB统一接口平台和IT技术架构整合了中国石油各式各样的内外部系统。,新趋势下的新要求,第一，流程再造及架构重塑。中石油业务广、规模大、层级多，企业缺乏合理的司库治理和业务模式以及相关的组织结构和业务流程来满足日益严格的内控和合规的要求。通过司库管理体系解决方案，设计了完整的业务和运营模型以及流程框架；重造了明细890个前、中和后台分离直通式，附以清晰的内控点和符合内控要求的领先实践的业务流程；设计了领先的职能架构，其中详细设计了每个职位的工作职责和相应的授权体系；理清了横向层次的前

16、、中和后台，以及纵向层级（包括决策支持层、执行服务层及业务操作层）之间的工作和权责关系。流程再造和架构重塑贯穿于整个项目过程中，可以说是中国石油司库体系建设的最重要载体。通过流程再造及架构重塑，中石油建立了司库业务的直通式处理（STP）能力，实现了“两个提高，一个降低”，即通过职责分离和合规管理提高了整体内控水平，通过业务流程标准化提高了业务操作的效率，同时通过缩减人员编制降低了运营成本，消除了冗余的业务活动。,新趋势下的新要求,第二，搭建了财银直连及财企直连两大平台。中石油集团内部资金管理的主要平台是中油财务有限责任公司（以下简称“中油财务”）。作为集团公司内部最先设立的金融机构，中油财务担

17、当着集团公司结算平台、筹融资平台、资金管理平台的功能，集聚闲散资金，降低筹资成本，提高资金运作效率和效益，为中国石油产业的发展提供了金融服务与支持。2009年全年通过财务公司完成的交易达到95.8万笔，结算金额折合人民币13.6万亿元，结算量、资产、收入和利润规模连续多年位居国内同行业前列，成为目前全国资产规模最大、业务品种最多、效益最好的财务公司之一。,新趋势下的新要求,然而，由于缺乏统一的多银行间信息交换平台和统一的报文格式，中油财务公司在与国内三大商业银行（工行、建行以及农行）等交易对手的交易过程中存在大量手工操作，效率很低，与企业的ERP系统也不能很好衔接。西方国家的商业银行现在大部分

18、都已经采用统一的SWIFT报文格式，并通过建立统一的多银行平台来处理银企之间的业务。但在中国，各商业银行仍然在采用不同的报文格式（如EDI、XML等）来处理企业和银行之间的交易，无法与企业的ERP后台系统有效衔接。此外，现阶段中国的大部分银行都还无法实现自动对账和自动做账，保证端到端直通式的业务流程。,新趋势下的新要求,中油财务目前在总部及各个地方分支机构共设有303个业务处理部门，为中石油旗下400多家成员企业提供金融服务与支持。截至到2009年底，下属企业在财务公司开立的本外币账户数达到2283个，其中人民币账户918个，外币账户1365个。我们首先在中油财务与国内三大商业银行之间建立了统

19、一的财银直连平台，实现了实时记账与定期对账。同时在中油财务公司与中油下属分（子）公司的账户间建立了统一的财企直连平台，通过与银行共同定义和自主开发报文格式，标准化了中油财务与银行、中油财务与下属分（子）公司之间的资金池上收下划和结算收支业务，大大提升了财务公司内部银行的服务功能。这两大平台的建立对于中石油提升经营效率，实现集中管控有重要意义。财银直连平台的建立极大地减少了业务过程中的手工操作，从而减少了出错概率，实现了效率提升；优化之后的流程也有利于企业加强内控机制，特别是在权责分离和合规方面作用突出。此外这一平台也使得中石油在全国范围内实现了集中统一的收支结算，降低了银行的交易费用；提升了企

20、业日常资金结算和内部结算管理的有效性。,新趋势下的新要求,第三，为中国石油的境内/跨境资金设计了资金池和集中管理架构。由于我国有严格的外汇管制政策，而且国内商业银行的信息系统管理的整体水平还比较滞后，比如缺乏统一的跨区域、跨国家的数据仓库，数据信息不统一等问题，类似于中石油这样的大型企业往往具有多个资金池。这直接造成了企业在司库信息，如资金头寸及资金交易活动等方面可视性较差，缺乏及时、准确的把握。通过司库体系建设项目，中石油建立了中国区域内的本外币实体零余额资金池和跨境虚拟资金池。这一设计的直接收益在于提升了中国石油全球资金的透明度，对于现金交易和多币种现金余额的可见性大大增强。此外，准确的资

21、金信息也使中石油对于现金头寸预测的准确性得到提高，为企业投资和融资决策提供了切实的依据。资金池及资金集中管理架构使企业在准确把握资金状况的基础上，降低了企业核心业务营运资金的要求，使企业可以将富余资金投入多元化、符合中国石油风险偏好的投资组合中，提高资金的回报率。,新趋势下的新要求,第四，通过松耦合的ESB统一接口平台和IT技术架构整合了中国石油各式各样的内外部系统。中石油信息化建设多年形成了包括银企平台、ERP系统、交易系统、司库信息系统等多个内外部系统，通过松耦合的ESB统一接口平台和IT技术架构实现了系统间的无缝集成。另外基于Web Service 和XML（统一系统之间交互的语言）的技

22、术实现也带来了较高的灵活性。这一整合有助于中石油实现集团内部所有经营实体的现金管理、投融资和风险管理业务的统一管理，实现集团内部资金头寸、资金交易和资金流向的多方式实时监控，实现了通过实时获取市场价格和情景分析完善投资组合管理的目标。中石油司库管理体系建立了以客户需求为导向的财银直联、财企直联两大信息平台，实现了实时资金上拨、下划，实现了自动化的资金归集与账务处理，大大减少了手工操作，显著地提高了工作效率及准确性。这也契合了中石油在降低运营成本的同时实现资金的集中控制及交易透明化的目标，同时也取得了良好的社会影响，成为国内企业资金管理技术的重要突破。,总结,不断完善“资金池”职能，强化“资金池”管理，是财务公司未来相当长时期的重要任务。这不仅是财务公司适应金融市场新发展和专业化分工的需要，也是企业集团强化财务管理和资金管理的需要，还是银监会对财务公司职能定位的明确要求。展望未来，我们认为，“资金池”功能的完善，还需要财务公司充分发挥“账户管理中心”、“资金结算中心”、“资金监控中心”和“票据管理中心”等作用。,thanks,谢谢观看,