资产管理公司资源和能力分析报告.ppt

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1、南方工业资产管理公司资源和能力分析报告,重要说明,本文件专为客户使用 分发、引用和复制 即使是节选方式给第三方使用需事先得到北大纵横公司的书面认可,本报告是在北大纵横项目组对南方资产公司本部进行访谈、调查以及资料分析的基础上，通过分析和研讨得到的初步结论；本报告旨在对南方资产公司的现状进行分析，为公司战略规划做好基础工作，不针对任何部门和个人；本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论。,2,结论要点,南方资产公司承担了为集团探索资本经营和资产经营道路的历史使命，取得了一系列出色的成果，不仅获取了良好的投资收益，而且支持了集团在资本市场上实现业务整合和管理整合；从投资控股公司角度来看，南方资产公司

2、的总体资源能力转移性较高，利用性中等。在内部运营能力方面，南资公司的融资能力较强，投资能力中等，其中短期资金运作能力最强，但是在信息获取、交易结构设计和退出变现等环节有待改进；南资公司的财务资源评价最高，其中盈利性、成长性较好，资产利用率仍有较大改进空间，需要加强对参控股企业的风险管理；组织资源评价最低，主要体现在母子公司管控较差，并直接影响到投资收益的实现；人力资源评价较高，人力成本的投入产出率很高，未来建议改善人才结构和健全人力资源管理基础工作；无形资源评价较高，集团公司为强大后盾，军工央企背景使公司与民营投资型企业比较具有显著优势；公司已建立了市场化的投资协作网络；作为创业期企业，公司初

3、具业绩导向的企业文化，并形成团队合作、开拓进取的价值观；卓越的学习能力、执行能力、创新能力构成公司核心竞争力的一部分。此外，作为集团的投资平台和资本运作平台，集团主业以外的民品企业和项目资源、土地资源也构成公司潜在的资源能力。,3,导读,项目进展与方法论回顾战略简要分析内部资源能力分析结论与启示,4,北大纵横管理咨询公司正与南方资产管理公司紧密合作，共同制定企业的战略规划,日,月,十月,20-23,31-6,内容,1 信息资料收集分析外部资料内部资料内部访谈问卷调查2 业务梳理及分析各业务现状及发展趋势资本市场成长及驱动因素各业务关键成功因素分析内部资源能力分析3 发展战略设计业务组合战略整体

4、发展战略战略支撑体系与职能战略战略沟通,十一月,十二月,2430,7-13,14-20,21-27,28-30,1-4,5-8,5,在公司领导及全体员工的高度重视和大力支持下，项目组基本完成预定工作安排,双方全过程的配合与支持是咨询项目得以顺利完成的重要保证,第二周,第三周,第四周,内部资料、外部资料,访谈计划、访谈提纲、实施访谈,关键问题提炼、讨论总结,问卷设计、问卷发放、问卷回收、问卷分析,撰写报告、补访、沟通修改,6,在本阶段项目进程中，我们获取了大量的内外部资料，并进行了严谨的分析研究,北大纵横公司咨询数据库北大纵横公司项目案例库CHINA Info-bank数据ISI数据市场专题研究

5、报告行业协会报告公开资料,企业基础资料企业战略相关文件企业管理制度及流程业务经营信息权属企业资料财务资料人力资源管理资料,外部资料,内部资料,在搜集资料过程中，投资发展部、综合管理部、财务部等都为项目组提供了大量帮助，仅电子版资料就达到48.5MB。,7,同时，项目组对集团有关领导和部门、南资公司本部进行了深入访谈,资金运作组,投资发展部,财务部,综合管理部,在张东军副总经理和投资发展部项麟副经理的安排协助下，项目组访谈了公司高管层、各部门员工、以及集团发展计划部主任，共访谈18人次。,主管领导,发展计划部,8,在深度访谈的基础上，项目组开展了广泛的问卷调查，对统计结果进行了科学分析,问卷调查

6、的范围覆盖了公司高管层全体和各部门员工；公司领导和员工对本次调查给予了大力支持，项目组共发放问卷17份，回收17份，回收率为100；有效问卷17份，有效率为100%；通过频数分析、交叉分析等，调查结果纳入本报告相关部分。,9,经过三周的调查、分析、研讨，基于对南资公司现实的理解与未来的展望，我们制定了公司资源能力分析的框架，并确定了以下研究重点,公司战略简要分析,业务运营能力组织资源能力（静态结构、动态运作）,支持功能财务资源能力人力资源能力无形资源能力,研究重点,10,导读,项目进展与方法论回顾战略简要分析内部资源能力分析结论与启示,11,南资公司自组建以来，承担了为集团公司探索资产经营和资

7、本经营道路的历史使命，不断创新进取,“挂靠”阶段,“规范化实体运作”阶段,“转型”阶段,经营活动,2001年8月,2003年9月,2005年1月,代表集团集中管理优质资产，开展资产经营业务的综合性投资公司,目标,集中集团优势资产，实业投资为主的综合性投资管理公司,产业经营和资本经营高度融合的综合性投资控股公司,代表集团对外投资5个项目7125万元。2002年12月增资到2亿元。,控股3家子公司；投资控股石晶光电公司；69个月内完成规范化运作；参加809、288等重组改制；龙腾工程正式启动；,云南西仪挂牌进入辅导期；参加集团权属企业重组改制；投资重组南阳利达公司；投资绵阳维博公司、收购九江弗莱克

8、斯股权；实施356产权交易；208投资退出完成。,背景,集团99年组建时亏损高达17.7亿，国家财政支持逐年递减；民品主业竞争激烈，潜在债务危机。,重组改善了资产负债结构；形成一批技术优势项目；集团由行政管理向实体化经营管理过渡。,2003年底集团扭亏为赢，实现销售收入翻一番；2004年集团提出622战略，向国际企业集团 迈进。,资料来源：企业内部资料分析,12,独立运作后，公司在较短时期内初步建立起了一个面向市场的投资控股公司,南资公司,云南西仪,兵装产业,石晶光电,绵阳维博,沈阳先达,长江光电,弗莱克斯,兴业银行,综合管理部,投资管理部,资金运作小组,财务部,兵器财务,控股公司,参股公司,

9、南阳利达,一年半以来，南资初步形成了投资控股集团公司的基础并且建立了项目投资管理、资金运作管理、财务管理等管理体系,13,公司拥有一个年富力强、有开拓创新意识的领导班子，并且取得了出色的经营业绩,2005年上半年，南资公司利润总额同比增长69.43,问卷36“现任公司高层管理人员的优势？”,数据来源：企业财务报表、调查问卷统计,14,但是公司始终没有确立清晰的战略规划，战略目标体系、战略步骤、战略重点、战略举措等一系列规划的缺失,公司组建方案（2001年）,符合现代企业制度，按照市场经济规则运行的综合性投资公司。主要在投资咨询等业务上开展工作，代表集团公司成为优质资产的集合体，进而成为投资主体

10、，并对所拥有的产权（股权）实施经营。,公司规范化运作实施方案(2003年),资产公司是按照集团公司的发展规划和结构调整战略，集中集团公司的优势资产，以实业投资为主的综合性投资管理公司。公司在3-5年内对部分优势企业重组上市，在此基础上，公司整体不断做强做大，力争5年后成为上市公司。,公司董事会决议(2005年6月),努力把公司建设成为具有超前胆识、创新精神和科学管理体系的、富有实力和充满活力的产业经营和资本经营高度融合的综合性投资控股公司。,资产公司发展战略（草稿）,在集团公司主导民品进行全方位的业务整合、资产重组的过程中，作为集团公司重组的载体，将集团公司纳入此次重组范围的汽车、汽车零部件、

11、光电等优良资产和股权划转和注入资产公司，资产公司进行改制并更名为“中国南方投资控股股份有限公司”（暂用名），在香港发行H股并上市。,15,不仅造成资产管理、资本运作、项目投资等经营方向不清、管理机制不明,资产管理,“我们究竟是财务型、战略性还是运营型的控股公司？还没有定，这样 母子公司管控制度也不好建立”“投资后管理是我们的空白，每个企业一个联系人，只能收收报表。”“控股公司产权管理上，很不满意。云南西仪，没有一个董事，就有一个监事会主席。产业公司占65%的股份，没有董事和发言权，合并报表都不顺利。”“现实是没有自己的嫡系部队，出资人的意识、上交利润的意识都没有”“参股的能够坐到一起去讨论，现

12、在产权管理在参股公司中体现的比较好，可以发表意见和讨论问题”,资本运作,“参股公司比较多，什么时机卖掉什么时候增值，原则没有，都是一事一议。”“应该研究一下投入退出机制，我们还没有具体去研究它。严格起来没有一个完整的制度。可能投着投着都变成投资项目，没有退出”“我们公司做中长期可能始终不是我们的发展方向。3-5年还可以投资，实业投资也是以资本运营为目标，投入的市场就要考虑退出。”,项目投资,“投资领域原则，没有一个明文的规定，实际上目前在尝试一些风险投资类的投资机会。”“投资选择行业，目前没有明确，但是我们有个熟悉程度的问题。对于我们熟悉的，我们说得会比较肯定一下，会请一些专家，风险方面考虑更

13、全面一些。”“投资项目的信息，来自各方面，没有一个具体的渠道，我们主动更少一些，被动多一些。“投资原则，应当界定那一类的投资由我们做，现在是什么项目都扔给我们”,资料来源：访谈记录,选择何种母子公司管控模式?,如何把握投资节奏？,如何建立投资组合？,16,而且将使员工队伍对公司前景越来越感到迷茫,41.17%的员工不太了解或者不知道公司的战略目标，并且35.29%的人对公司前景感到迷茫。93.75%的员工认为限制公司未来发展的最主要因素在于集团对公司的定位发生变化，62.5%的员工认为是国有体制的限制。,17,也将进一步导致公司陷入边缘化的战略危机,公司定位与发展目标不明确未抓住竞争的关键因素

14、缺乏有效的竞争策略未重视核心竞争能力的培养业务运作缺乏系统筹划安排,如何有效组合内部资源来执行战略？,各业务板块如何获取竞争优势？,各职能模块如何建立和培育核心能力，以给公司带来竞争优势：人力资源支持 财务支持,“龙腾项目前期工作结束了，整体移交给集团操作后，我们今年没干几件事？”,“集团成立了资本运营部，我们还能干什么？”,“成立财务公司实施资金集中管理，我们的资金运作业务怎么办？”,由于缺乏业务上的竞争优势、缺乏自身的核心竞争能力，使公司极度依赖于集团的资源支持，既担心集团对公司定位的边缘化，又担心在经营管理上受到过多的制约,18,因此，统一认识，抓住机遇，融入集团跨越式发展的战略进程，是

15、公司由创业期尽快过渡到成长期的必要条件,19,在此前提下，评估公司的资源能力是制定未来发展战略的基础,机会导向型发展战略,迅速增长型发展战略,收缩转移型发展战略,资源能力导向型发展战略,资源能力与外部机会的匹配程度,外部机会,大,小,高,低,1,2,3,4,1、理想业务：企业能够快速获得外部机会,2、能否抓住时机是成功的关键,3、退出,4、有实力的企业认为自己有能力通过竞争战胜对手时，可能采用的策略,业务的选择和定位需要考虑到南方资产公司自身的资源能力情况,20,导读,项目进展与方法论回顾战略简要分析内部资源能力分析结论与启示,21,内部资源能力分析1、内部运营能力分析,22,投资控股企业的内

16、部运营能力主要包括融资能力和投资能力两个部分，本部分我们主要分析相关投资能力,战略投资规划能力战略投资规划布局研究能力拟投资行业领域的数据收集分析能力投资项目可行性研究能力,投资管理能力对投资项目的管理能力，包括对控股/参股企业的管控能力对投资收益关键环节的实现能力,融资能力资金运作的能力；拓宽多种渠道筹集资金并降低资金使用成本的能力；,投资进入能力整合外部资源的能力整合内部资源的能力,战略,23,公司虽然没有进行系统的战略投资规划，但是现阶段在汽车零部件行业、光电产业、金融板块中的投资均实现了较好的投资回报,综合比较在四个产业中的净资产收益率，特种机械及汽车零部件行业投资回报率最高（西仪）为

17、11.90%；光电产业次之，为10.30%；金融行业为8%，房地产行业为-7%。公司虽然没有进行系统的战略投资规划，但是建立了一定的投资原则，其中特种机械及汽车零部件行业比较成熟，可以提供稳定的投资收益；光电产业群中可以培育公司未来的投资项目；金融领域投资使公司拥有相应的融资能力，并掌握资本市场动态；房地产行业则可以充分运用现金流产生较高的投资回报。,2004年底公司投资各行业平均净资产回报率比较,*注：光电行业的净资产回报率为加权平均，其中因沈阳先达无2004年度报表，以其2005年一季度的净资产收益率近似替代；金融行业因财务公司无报表未计入。兴业银行无2004年度报表，以其2005年一季度

18、净资产回报率近似替代。,24,房地产业，由于投资回报周期长当期收益显示为亏损，但经营现金流状况较好,利润回报,现金流量,经验积累,从利润及利润分配表来看，2004年底，主营业务收入为110万元，净利润为-295.47万元。单纯从利润来看，兵装产业是亏损的。,通过对深燕投、产业公司等的投资运作，南方资产可以获取房地产行业动态及借鉴，为今后扩大投资领域提供研究基础。房地产行业的现金流和其他投资业务的现金流具有较好的协同作用,但是，截止到2004年12月31号兵装产业共收到售房款6648万元，由于没有办妥房产证，只将其中110万元确认为本期销售收入。从现金流量来看，2004年兵装产业经营活动产生的现

19、金流量净额为5321万元。因此从长期而言，这次房地产项目投资仍然将获得较好的投资回报。,25,南阳利达：薄膜,光电产业群，公司在产业链上游有一定的投资基础，但是投资比较分散,光学薄膜,光电材料,光学元件,光学组件,光电整机,石晶光电：原晶,南阳利达：透镜、棱镜长江光电：枪瞄,南阳利达：光学镜头、光学引擎,石晶光电：石晶元件弗莱克斯：挠性覆铜板绵阳维博：电子传感器沈阳先达：电子条码,电子器件,基本分析：南方资产在光电行业投资集中于光电产业中上游领域，但是现有投资分散、缺乏协同效应在光件领域中的投资，集中在南阳利达和长江光电，在该领域中的投资运作要服从集团公司对于产业链整合的统一安排；石晶光电、弗

20、莱克斯和绵阳维博是南方资产自主投资的项目，自主运作权较大。,26,其中，石晶光电发展能力有待提高，未来需要进一步调整产品结构增强盈利能力,业务类型,经济指标,优劣势,发展能力不足，原因在于行业增长放缓，石晶公司高品质的毛片、厚度片、SMD频率片生产技术不成熟，产能跟不上。与台湾安瑞合资之后，石晶公司将加强对高品质SMD频率片的生产销售，扩大毛片和厚度片的销售。石晶光电未来需要进一步调整产品结构，以增强盈利能力,原晶和棒材，石晶公司原晶产量200吨，规模国内第一，品质达到国际一流水平；毛片、厚度片，销售收入占公司收入的四分之一左右，加工水平在国内处于中等水平；频率片，占公司收入的三分之一，加工水

21、平处于国内中等偏下的水平；谐振器，谐振器销售量不大，并且产品老化，处于亏损，市场竞争能力不强。,优势：原晶生产技术强；石晶公司在毛片、厚度片加工方面具有一定的竞争能力；成本控制比较稳健劣势：产品结构不完善，高品质产品的生产能力不足；费用控制能力较弱；质量管理有缺陷。,偿债能力较强，2005年上半年资产负债率15%，流动比率4.20，速动比率2.77；盈利能力较强，2004年净资产回报率为8%，2005年上半年净资产回报率为3.43%；资产运营类指标不佳，2005年上半年应收帐款周转率为1.70，存货周转率0.57；发展能力不足，2005年1-10月份，销售收入同比增长了0.5%，净利润增长1.

22、1%，增长缓慢。,27,南阳利达将成为兵装集团及南资公司在光电产业链中游进行整合的重要承载主体，而长江光电需要寻找新的利润增长点,南阳利达,年生产光学元件1355万件；光学镜头11.4万只；光敏电阻1551万只；望远镜及仪器105万具。光学冷加工能力在国内同行业处于领先地位，国内光学薄膜生产规模最大。2004年公司总资产3.43亿元，净资产1.46亿元，实现销售收入25804万元，比2003年的13487万元增长91%。净利润2239万元，净资产收益率17%。在光学元件、组件、薄膜等领域的优势地位，决定了它在集团公司光电中游产业中的主导地位。,按照既定计划，南阳利达将于2007年上市。按照集团

23、公司光电产业的整合安排，长江光电的镜片加工业务未来有可能被南阳利达进一步整合长江光电产品单一，在维持现在枪瞄业务稳定发展的同时，需要进一步转变经营方式，寻找新的利润增长点。,公司主要生产民用枪瞄准镜、观靶镜等单目望远镜系列产品，其中民用枪瞄准镜有不同口径的定倍、变倍、广角系列等200多个品种规格，年生产能力超过80万具；产品远销美国、加拿大，澳大利亚和欧洲等地，市场占有率在30%左右。2004年公司总资产1.92亿元，净资产8566万元，实现销售收入27600万元，净利润234万元，净资产收益率为3%。,南阳利达,长江光电,28,自主投资的福莱克斯与绵阳维博以寻求投资回报为主,福莱克斯,绵阳维

24、博,年产万平方米挠性覆铜箔层压板、万平米方覆盖膜及无载体胶膜，是我国最大的挠性覆铜箔材料制造商。2004年底，总资产为6313万元，净资产为4515万元。偿债能力强，2004年资产负债率28%；流动比率为2，速动比率为1.37。盈利能力强，2004年净资产收益率为32%。发展能力强，2004年主营业务收入比2003年增长56%，净利润比2003年增长101%。,公司主要研发、生产WB系列电量隔离传感器/智能电量变送器。2004年底，总资产为3201万，净资产为2527万，资产负债率为21%。2004年净资产收益率为8.8%。主营业务收入为1997万元，净利润为177万元。,两个公司的共同特点是

25、：集团公司没有股权；在集团下属企业或者研究所研制技术产品的基础上进行孵化而产生的企业；集团下属企业或者研究所控股，南方资产参股；盘子小，有着不错的净资产回报率，属于以追求投资回报为目的的投资项目。,29,投资运作能力：投资业务链模型,主要活动,建立广泛的集团内外关系形成稳定的信息流，生成可能进行投资和资本运作项目的信息库,根据南方资产的投资理念和资本运作理念进行迅速筛选判断项目的可行性，对初选项目进行立项,全面收集各项数据信息，进行分析整理,确定项目运作前景投资对象的价值评估,项目交易结构设计开展多次谈判以形成交易决策具体实施完成投资项目,建立起有效的法人治理结构根据业绩目标实施监控，确保经营

26、业绩；现金流的管理能力,1.信息获取,2.筛选,3.尽职调查,4.交易实现,5.资产管理,6.退出变现,评估退出的时间和价格实现有效的业务退出,说明：上面的业务链模型是典型的投资管理流程。对于南方资产的业务而言，无论是进行资产重组、兼并收购还是新项目投资，在交易实现前都需要进行信息流生成、初步筛选、尽职调查和交易条款的设计四个阶段（集团总部划拨的一些项目可能省略了交易实现前的一些环节），交易实现后都要进行资产管理和退出变现的相关运作。各个环节要求不同的能力，对各个环节能力的分析构成了对南方资产投资和资本运作能力的总体分析。,30,南方资产已经形成了较为完整的投资决策体系，初具对投资项目的自主分

27、析判断能力,项目投资,1,2,3,4,2004年8月份，开始进行2005年投资项目的初选工作，共收集投资项目50余项，对初步选定22项进行深入的可行性论证。,2005年上半年，南方资产在2004年度项目初选的基础上，对几个重点项目进行了全面、认真的项目可行性论证，积累了汽车、内燃机、数控机床和房地产等相关行业经验。,撰写形成了5617厂增压器投资项目的评估报告、5647厂活塞投资项目的评估报告、集团公司进军房地产行业相关问题研究、关于集团公司进入房地产行业实施方案的初步探讨和收购“长城微光”股权的初步意见书等一系列项目论证报告。,为科学规范地进行项目投资，公司制定了项目筛选、项目评估、可行性论

28、证、项目申报、项目实施、项目后评价和项目监控、风险评价等规章制度，形成完整的制度体系和科学的决策程序。,31,并且自主投资项目也取得了良好的投资收益,2005年上半年自主投资股权和历史投资股权分红比较,2005年上半年自主投资企业和历史投资企业盈利能力比较,南方资产自主投资的福莱克斯、石晶光电、维博电子成都奥格（现在已经转让）四家企业分红收益上半年为522万元人民币，占整体分红收益的43.99%，并且盈利能力整体高于历史原因形成投资关系的企业的盈利水平。,资料来源：2005年上半年经济活动分析报告,32,以自主投资的石晶光电为例，投资后发展状况良好,主营业务收入增长了3.29倍,净利润增长了1

29、6倍,净资产收益率增长了7个百分点,投资石晶光电之后，石晶光电公司取得了良好的经营业绩，主营业务收入增长了3.29倍，净利润增长了16倍，净资产收益率增长了7个百分点，充分表现了公司在投资决策时对投资对象的选择判断能力。,33,信息获取环节能力评估,强,较强,一般,较弱,弱,注：,能力评估,南方资产目前主要是利用个人关系与集团内部关系在寻找投资项目以及资本运作对象，尚没有建立起完善的项目信息搜集能力针对信息搜集渠道的激励机制空缺对项目信息数据库的维护和更新能力一般综合评估,说明与综合评估,要求能力,自有渠道（员工个人关系、集团关系）的建立维护能力借助业务伙伴进行信息收集的能力基于良好的品牌形象

30、和市场知名度的渠道拉动能力针对信息搜集渠道的激励机制项目信息数据库的建立、维护与更新,34,初步筛选环节能力评估,强,较强,一般,较弱,弱,注：,要求能力,明确的投资理念相关行业、企业信息的搜集能力项目可行性初步判断能力,能力评估,说明与综合评估,南方资产虽然拥有较强的信息搜集能力，但由于缺少相关行业运作经验，对项目可行性的判断和商业感觉还是有所欠缺，同时，又缺少明确的投资理念和基本原则。综合评价,35,尽职调查环节能力评估,36,交易实现环节能力评估,*交易结构设计，指通过各种金融工具的组合，以尽可能少的现金投入实现交易,37,资产管理环节，充分行使投资收益权，建立项目联系人制度，但是母子公

31、司管控模式缺位,资产管理,1,2,3,4,监理健全资产管理档案，梳理公司的对外投资情况,加强对所有控股参股公司的股权管理工作，充分行使投资收益权，纳入公司股权管理范围的原始股本投入为14627万元，年收益为1203万元，年收益比率为8.22%，资产收益回报稳定且稳步增长。,建立项目联系人制度，深入调研，提供深度分析报告和切实建议，充实公司总部的决策支持和专业服务职能,但是，资产公司母子公司管控模式缺位，财务报告、重大决策、收益分配等多项专门管理制度欠缺，与参控股公司的管理关系并没有完全理顺。,资料来源：2005年上半年经济活动分析报告,38,资产管理环节能力评估,强,较强,一般,较弱,弱,注：

32、,39,在退出变现和资本运作领域，开展了很多工作，取得了丰厚的收益,资料来源：2005年上半年经济活动分析报告,40,退出变现环节能力评估,强,较强,一般,较弱,弱,注：,41,投资与资本运作能力综合评价,评价：,内部运作建议,通过自有渠道、中介渠道、品牌渠道建立更为广泛的投资和资产运作信息渠道；建立针对这些渠道有效的激励机制；通过先进的信息手段实现项目信息数据库的不断维护和更新,尽快明确项目投资和资本运作项目的基本理念，以作为项目初选的原则依据,整体评价,加强对主要投资行业的研究；进行项目投资分析时，要充分进行退出机制的分析,市场化的投资和资本运作公司需要更加灵活的投资决策机制以及对项目交易

33、方案的设计能力,通过法人治理结构和母子公司管控体系对投资项目进行有效管理，通过管理整合实现投资对象价值增值,充分利用资本运作的手段，实现投资的有序退出和价值增值,42,资金运作：2005年上半年短期资金运作收益超过市场平均水平近1个百分点,单位：万元,2005年1-6月份资金运作收益贡献图,说明：短期资金运作整体风险偏好为折衷型，运作目标是在确保资金的安全性、流动性基础上，利用金融投资工具的组合来获取稳定收益如果将银行7天通知存款半年利率0.81%视作无风险利率水平，1-6月份23支货币基金平均净值增长率1.42%视为市场平均风险收益率，南方资产资金运作收益超过市场平均收益率水平近一个百分点，

34、在确保安全的情况下，获取了稳定收益,资料来源：2005年上半年经济活动分析,43,短期资金运作能力评估,强,较强,一般,较弱,弱,注：,44,内部资源能力分析2、组织资源分析,经过规范化运作，南资公司完善了自身的法人治理结构；总部对子公司的管理呈现财务型和战略型混合特点，管理手段主要为预算管理和联系人，未来需要明确总部战略中心和投资决策中心的定位，通过两条线加大管控力度，确保投资收益的实现；总部组织结构简单，管理扁平化，但是计划管理、投资管理、财务管理、人力资源管理等多项职能需要加强，未来需要健全制度流程，并改进沟通渠道，提高信息共享水平,45,完整的组织结构包含法人治理结构、管控模式、静态架

35、构和动态运作四个部分,法人治理结构,管控模式,静态架构,动态运作,建立职责明确的总部组织架构明确组织中各个岗位的职责与职权,明确总部与子（分）公司之间的定位建立系统的管控体系，保证人事、财务、权限、信息的有效控制,明确定义总部组织架构中的关键管理及业务流程明确定义总部组织架构中各部门之间的协作关系,明确公司治理的主体和形式建立清晰有效的法人治理结构,46,评价组织资源和能力的标准有目标突出性、一致性、管理界定层次性、有效性等九个基本原则,组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需满足一定的设计原则,以实现,47,经过规范化

36、运作，南资公司已经形成较为完善的法人治理结构，有利于公司进入资本市场发展,股东大会,董事会,总经理,监事会,战略发展与投资委员会,薪酬委员会,审计委员会,各控股公司,各参股公司,财务部,投资发展部,综合管理部,副总经理,股东大会、监事会比较虚化董事会应当以专业委员会的形式，参与并制定公司的重大战略决策总经理在董事会授权的范围内管理企业日常经营活动总体来看：南资公司的法人治理结构比较健全，有利于公司进入资本市场；股东大会、董事会、监事会、经理层应当切实履行职责，发挥各自应有的作用。,资料来源：2004年第二届董事会第二次会议纪要,48,母子公司有四种基本管控模式,总部控制业务组合的买入和售出,总

37、部充分利用子公司之间的协同性,总部为各子公司提供公共资源,总部通过目标设定和绩效评估提高各子公司的业绩,定义,创造价值方式,寻求并充分利用特有的技能/知识打造极具影响力的企业文化,开发统一的、质量卓越的服务功能,在总部能够最好地管理每项业务,收购和出售业务重组新的收购,四种主要的总部定位,财务型,战略型,资源/服务型,管理/操作型,49,目前，南资公司虽未对总部和子公司之间进行清晰定位，但已呈现投资控股集团具有的战略型和财务型相混合的特点,战略型：共享战略、知识和管理，实现协同效应，强化整体力量,财务型：收购、出售业务，重组新的业务，实现现金流和收入等投资收益目标,资料来源：内部访谈、内部资料

38、,由于公司战略规划欠缺，通过行政性指令实现战略协同尚待加强，目前的具体表现有：公司派出高管参加自主投资子公司董事会，负责联系石晶光电等企业；项目投资优先选择与公司现有投资产业密切相关的汽车零部件、光电企业等；向子公司经营层提供其所处的石晶元件行业分析；,通过股权投资、股权管理、股权转让等手段实现对子公司的投资收益：通过转让356股权，转让成都奥格和成都光明，回收投资、获取现金回报；通过508、288回购，实现多重收益；签订资产效益责任书，落实各控股公司进行全面预算管理；对356和石晶光电收入下滑进行专项调研，监控当期收益；,由于公司尚未形成产业链投资，子公司经营方面的协调配合很不明显，对母公司

39、的战略依存性欠缺；对子公司资产、投资、财务、运营的监控职能履行不到位，难以实现投资收益目标。,存在问题,50,股权经营收益受到母子公司管理不到位的影响，其主要原因在于经营权限受到集团行政管理的制约、管理制度不完善以及缺乏相关的高级经营管理人才,64.71%的被调查对象认为对控股和参股公司管理控制较弱；70.59%的员工认为原因在于管理权限受集团制约、64.71%的员工认为母子公司管理制度不完善也是主要原因,51,下属子公司没有建立起真正意义上的法人治理结构，使出资人权利不能全面实现,真正意义上的法人治理结构要求：资产所有者拥有公司的所有权，股东通过股东大会选举董事会，董事会成为由股东大会授权的

40、公司财产托管人，拥有重大决策及对以总经理为首的经理人员的任免权和报酬决定权以总经理为首的经营层受聘于董事会，作为董事会的代理人，具体负责公司的日常经营管理事务监事会对公司财务和董事、经理进行监督，向股东会负责公司法人治理结构的功能，就是在所有者与经营者之间合理配置权力、公平分配利益以及明确各自职责，建立有效的激励、监督和制衡机制，从而提高公司效率，实现公司经营目标。,总经理,监事会,董事会,股东会,股东,南方资产下属公司的法人治理结构：南资公司作为众多控股公司的出资人，未拥有应赋予的全部职能，甚至有的作为大股东，在董事会中没有代表；对控股公司高层没有任免权和报酬决定权；有的子公司法人治理结构只

41、是流于形式，内部人控制，使董事会、监事会作用发挥受限；部分子公司对以资产为纽带的母子公司管理体制认识不深，意识不强，在公司经营上不能自觉地按规范的法人治理结构正确履行职责，越权决策行为时有发生。,52,人事控制：南资公司对于集团内划拨公司无人事权，对于子公司关键人员无任免、考核和激励权；财务控制：总部对下属公司财务管理局限于预算编制；权限控制：监控仅仅是通过公司主要领导和联系人制度进行；没有通过明确的权责界定对下属公司的权限进行监控；信息控制：总部缺乏有效的对下属公司的信息控制，相关制度也不健全。,总部对下属公司的管控缺乏系统和必要的方式方法，局限于对口联系人和预算控制，这种粗放管理也使归口管

42、理比较困难,总部管控方式,人事控制,财务控制,权限控制,信息控制,管理者定期述职制度,财务信息报告制度,经营管理信息报告制度,重大事项报告制度,-,战略规划权,经营计划和费用预算权,物资采购权,业务控制权,-,财务人员委派制,财务权限控制,财务制度控制,财务指标控制,审计控制,子公司关键岗位包括外派董事、监事、高管和财务主管等,关键人员的任免、考核和激励,资料来源：访谈、内部资料,评价,53,预算管理也难以真正落实,市场环境,战略,流程和KPI,目标/考核指标,执行措施(业务流程、成本、利益、主要绩效考核指标、负责人),业务管理,战略控制,主要流程业绩考核指标,战略,业务计划(35年),预算(

43、1年),目标数据,差异分析,未来3个季度的滚动预测,1,2,3,4,5,6,7,54,制度保障：完善各项规章制度，如管理工作标准化制度、信息通报例会制度、业务服从制度,文化统一：通过企业文化建设，塑造良好氛围，增强凝聚力,利益保障：通过实行内部转移价格方式,并且，总部与子公司之间缺乏有效的沟通协调机制,缺乏,导致,战略协同效应不能充分发挥,总部与子公司之间信息不对称，得不到子公司协作支持,结果,表现,总部不了解子公司实际经营情况,55,目前，南资公司已经着手完善母子公司管控模式,2004年度总经理工作报告,2005年上半年经济活动分析,“2005年，公司将按出资人管理原则尽快建立起适应市场要求

44、的母子公司管控模式，并适时深入落实各项出资人权利，同时加大资本运营与资产管理力度，不断提高子公司经营效益，努力实现资本经营与产业经营的双丰收。”,“按照控股公司管理模式运作要求，积极落实并强化出资人管理、落实出资人职能，完善公司对口联系人制度，加大对各参控股公司的经营监控和专业服务的力度。尽快建立和完善资产公司母子公司管控模式，制定财务报告、重大决策、收益分配等多项专门管理制度，理顺与参控股公司的管理关系。以全面预算为控制标准，加强对控股子公司的经营监控力度，定期进行运行分析和专题调研，强化对控股子公司的专业服务和指导。”,56,南资公司可通过法律和管理两条线对子公司实现有效管控,董事会,总经

45、理,子公司董事会,子公司总经理,法律控制线,管理控制线,法律实现的决策控制,子公司章程的制订与修改的审批权依法享有向子公司选择、委派、推荐、提名管理者的权力重大资产处置重大合同、重大抵押、重大担保、重大信用政策发展战略、年度经营计划与财务预决算国有股权变动、转让和划拨重大投资：子公司对外发行股票或债券、兼并、重组、分立、破产、歇业、租赁、托管等；子公司利润分配政策；控股子公司上市及其分红与配股产品组合的战略性调整子公司重大组织结构变革和领导体制改革,管理实现的经营控制,人事控制：对子公司的关键岗位进行人事控制，保证南资公司业战略规划的贯彻执行，保证经营活动符合整体利益财务控制：总部充分把握财务

46、这一命脉，对子公司财务活动严格控制权限控制：明确总部和子公司在重大问题上的决策权力信息控制：密切跟踪子公司的经营活动，保证总部及时、准确、全面地掌握子公司的运营信息,57,北大纵横建议南资公司明晰战略中心、投资决策中心定位，逐步加强管理中心、资源中心的职能，最终形成对子公司强有力的支持与管控,定位,权限划分,南资公司,子公 司,战略中心,管理中心,资源中心,利润中心,战略制定、落实、执行、评估的闭环管理预算、绩效考核的闭环管理品牌、文化的逐步统一管理战略协同效应的培育,对子公司的法律、管理（人事、财务、权限、信息）两条线管控对投资决策、风险控制管理体系的建设,对子公司高级经营管理人力资源的配置

47、对资金资源的配置,服从总部的统一规划与管理实施年度经营计划、预算大型投资项目的实施、中小投资项目的独立运作,58,并在此基础上，强化一系列基于战略的控制工具来支撑整个管控体系,战略管理闭环,预算管理闭环,绩效管理闭环,战略制定,战略目标,战略评估,战略调整,预算体系,项目预算,考核体系,考核指标,预算调整,绩效考核,沟通渠道,战略落实,战略执行,战略评估,权限划分,南资公司,子公司,59,本部组织结构评估包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构四个方面,组织结构的本质是员工的分工协作体系,组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系,实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关

48、系,各管理层次的构成，即纵向结构,各部门的构成，即横向结构,各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系,组织结构,组织结构是实现组织目标的一种手段,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,60,南资公司总部组织结构简单、管理扁平化、协作较好，但是未来随着战略的实施和业务发展需要进一步调整,由于公司仍处于创业阶段，人力不足等原因，公司总部现有组织结构比较简单，业务部门和职能部门没有明显区分。,仅有29.41%的人认为现有组织结构基本适应公司的发展，而71.59%的人认为不能适应或者需要在现有组织结构上调整。,未来在战略的指引下，随着业务的扩展，公司需要不断调整组织结构，以满足经营专业化和管理

49、专业化的需要。,资金运作组,投资发展部,财务部,综合管理部,大多数人感到部门之间协作较好，同时41.18的人感觉一般。,61,由于人力资源缺乏、管理水平不高，战略/计划管理、人力资源管理、投资管理以及财务管理等多项职能有待加强,调查显示：76.47%的员工认为战略计划管理职能没有得到充分发挥，52.94%的人选择了人力资源管理，47.06%的人选择了投资管理，41.18%的人选择了财务管理没有得到发挥。,52.94的被调查员工认为人员缺乏且管理水平不高是影响职能作用发挥的主要原因，其他原因依次为授权不足、公司忽视管理职能建设、缺乏有效的监督和考核。,62,在职权结构上，部门和个人的权责划分都比

50、较明确，但在一定程度上存在职责不合理、权责不匹配的现象,部门权责划分比较明确，较好地避免了部门间的摩擦、推诿，以及为此而频繁开会沟通、领导出面协调等工作,88.24%的员工认为个人岗位的职责和权利都比较明确，但是有47.06%的人认为权责不匹配，其中80%的中层管理人员认为权责不匹配。,64.71%的人认为部门职责划分明确，但不合理,63,动态运作反映在制度流程方面，公司总部的执行力很强，但是经营管理制度和流程还没有形成完整的体系,公司已经制定了财务管理制度、业务管理制度、办公管理制度以及相应流程等，初具管理规范性；这些制度和流程绝大部分都能够得到贯彻实施，反映了组织较强的执行力制度流程尚未形