责任与管理文化.ppt

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1、第三章 伦理、责任与管理文化,管理文化,管理伦理,学习的目的与要求,了解：四种伦理观，利益相关者，管理绿化；管理文化的建设与培育，跨文化管理；理解：伦理与社会责任的含义，影响伦理抉择的因素，文化和管理文化，管理文化的内容与功能。,第一节 管理伦理,伦理：是一套关于道德原则和价值观的准则，它支配着个体和团体的行为，帮助我们判断是非。,四种伦理观,影响伦理抉择的因素（1）,管理者管理者给工作带来特定的特性和行为特征。个人需要、家庭影响和宗教背景全部都会影响管理者的价值观。,道德发展的三个阶段,领导风格,独裁/强制,员工行为,完成任务,指导/鼓励团队建设,工作小组通力协作,变化领导或仆人领导,被授权

2、的员工全力参与,影响伦理抉择的因素（2）,组织企业文化：主要影响力量组织其他方面：明示的规则和政策、奖励机制、公司关心员工的程度、选拔制度、对法定标准和专业标准的重视、领导与决策过程等,第二节 社会责任与利润取向,如果企业在承担法律和经济上的义务的前提下，还承担追求对社会有利的产期目标的义务，那么，企业是有社会责任的,一、社会责任的定义,社会责任：如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务（法律上的义务是指企业要遵守有关法律，经济上的义务是指企业要追求经济利益），还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务，我们就说该企业是有社会责任的。,社会义务是对企业的最基本的要求，是企业参与社会活动的的基

3、础。一个企业当符合了其经济法律责任时，它已经履行了它的社会义务。达到了法律规定的最低要求。,社会反应是企业适应变化的社会状况的能力，它需要对社会变化保持一种敏感，然而不是从长期的社会效益，更多的是认识到流行的社会准则，然后改变其社会参与方式，从而对变化的社会状况作出积极的反应。,二、两种社会责任观,1、古典观（纯经济观）代表人物米尔顿弗里德曼，他认为：现在的管理者大多是职业经理，他们并不拥有自己经营的公司，他们是雇员，对股东负责，股东只关心一件事：财务收益率。社会责任行为会增加经营成本，这些成本则以该价转嫁给消费者，或是通过较低的边际利润由股东们承担。,观点,一些社会活动白白消耗企业的资源；目

4、标的多元化会冲淡企业的基本目标提高生产率而减少利润。不符合股东利益。企业参与社会活动实际上是管理者拿股东的钱为自己捞取名声等方面的好处,企业承担社会责任会使其本已十分强大的权力更加强大从事社会活动是政治家的责任，企业家不能“越俎代庖”,公众在社会责任问题上意见不统一，企业承担社会责任缺乏一定的社会基础企业不具备/拥有承担社会责任所需的资源，如企业领导人的视角和能力基本上是经济方面的，不适合处理社会问题,2、社会经济观利润最大化只是企业的第二位目标，而不是第一位目标，企业的第一位目标是保证自身的生存。时代变了，社会对企业的预期也在变化，同时也日益依赖于社会，而不只是对股东负责的独立经济实体，也不

5、再是经济机构，因而必须建立和维持更大的社会责任。,观点,利润：企业参与社会活动会使（1）自身的社会形象得到提升；（2）与社区、政府的关系更加融洽因而增加利润，特别是增加长期利润。,股东利益：符合股东利益。承担社会责任的企业通常被认为其风险低且透明度高，其股票因而受到广大投资者的欢迎权力：企业在社会中的地位与所拥有的权力均是有限的，企业必须遵守法律、接受社会舆论的监督,责任：企业在社会上有一定的权力，根据权责对等的原则，它应承担相应的社会责任社会基础：企业承担社会责任并不缺乏社会基础，近年来舆论对企业追求社会目标的呼声很高,资源：企业拥有承担社会责任所需的资源，如企业拥有财力资源、技术专家和管理

6、才能，可以为那些需要援助的公共工程和慈善事业提供支持,三、社会责任与利润取向,（1）在古典观下，企业在实现利润目标的过程中就在承担着社会责任，从而企业的社会责任与利润取向是完全一致的；（2）在社会经济观下，我们有充足的理由表明，与不承担社会责任相比，承担社会责任或许会使企业的短期利益受到损害（承担社会责任通常要付出一定的代价），但换来的却是比所损害的短期利益多得多的长期利益，从而企业的社会责任行为与其利润取向相容。,四、赞成和反对企业承担社会责任的理由,（一）赞成的理由1、满足公众期望；2、增加长期利润；3、承担道德义务；4、塑造良好的公众形象；5、创造良好的环境；6、阻止政府的进一步管制；7

7、、责任和权力对称；8、符合股东利益；9、拥有资源；10、预防胜于治疗。,（二）反对的理由,1、违反利润最大化原则；2、冲淡目标；3、不能补偿成本；4、权力过大；5、缺乏技能；6、缺乏责任；7、缺乏广泛的公众支持。,五、社会责任的具体体现,（一）企业对环境的责任1、企业要在保护环境方面发挥主导作用，特别要在推动环保技术的应用方面发挥示范作用；2、企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象；3、企业要治理环境。,（二）企业对员工的责任,1、不歧视员工；2、定期或不定期培训员工；3、营造一个良好的工作环境；4、善待员工的其他措施。,（三）企业对顾客的责任,1、提供安全的产品；2、提供正确的产品信息；

8、3、提供售后服务；4、提供必要的指导；5、赋予顾客自主选择的权利。,（四）企业对竞争对手的责任（五）企业对投资者的责任（六）企业对所在社区的责任,1.利益相关者（1）,利益相关者是指位于组织内部和外部、与组织绩效有利益关系的任何群体。每个利益相关者群体都向组织提供重要资源（或贡献），而且交换关系中每一方都期望自己的利益得到满足。,1.利益相关者（2）,内圈的利益相关者与公司直接进行交易，并与公司的运营及好坏有重要的厉害关系。,外圈的利益相关者不经常与公司进行交易，但仍然与公司的运营好坏有利害关系。,2.管理的“绿化”,组织的决策与行动对自然环境所造成了影响，管理者对此一问题的认知称为管理的绿化

9、管理者所需面对的全球环境问题有毒废弃物造成的污染（空气、水和土壤）温室效应造成全球暖化资源的耗竭,组织绿化的途径,3.公司社会绩效评价,经济责任社会责任的第一个标准。提供社会需要的产品和服务，并使其所有者和股东利益最大化。法律责任工商企业在法律框架内实现经济目标。伦理责任不写入成文法，可能对公司直接经济利益没有用处但合乎道德的行为自主抉择责任由公司对社会的贡献所支配,管理故事,默克公司。1935年乔治默克二世就阐述了这些理想。他说：“在（我们）这一行工作的人真正受到了促进医学进步、服务于之的理想的激励。”默克决定开发和捐赠美迪善这种药给第三世界国家对付“河盲症”。第三世界有上百万人感染河盲症，

10、一百万个顾客是规模相当大的市场，只是这些人都是买不起产品的顾客。默克知道这个计划绝对不会有很大的投资回报（即使有的话），却仍然推动这个计划，希望产品检验通过后，某些政府机构或第三者会购买这种药品，分发给病人。但默克没有这么幸运，于是决定免费赠送药品给需要的人，且自行负担费用，直接参与分发的工作，以确保药品确实送到受这种疾病威胁的上百万人手中。问默克为什么决定推动美迪善计划，魏吉罗指出，若不推动生产这种药品的话，可能瓦解默克旗下科学家的士气-这些科学家服务的公司明确地认定是从事“保存和改善生命”的事业。,第三节 企业道德,企业道德是指调整本企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系

11、的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。,企业道德与法律规范和制度规范不同，不具有那样的强制性和约束力，但具有积极的示范效应和强烈的感染力，当被人们认可和接受后具有自我约束的力量。因此，它具有更广泛的适应性，是约束企业和职工行为的重要手段。中国老字号同仁堂药店之所以三百多年长盛不衰，在于它把中华民族优秀的传统美德融于企业的生产经营过程之中，形成了具有行业特色的职业道德，即“济世养身、精益求精、童叟无欺、一视同仁。”,企业经营道德是人们在经营活动中应该遵循的，靠社会舆论、传统习惯和内心信念来维系的行业规范的总和。企业经营道德以

12、“自愿、公平、诚实、信用”为基本准则。,如日本有一家饮料公司，刚刚开张时，恰好遇上了关东大地震。这时关东地区严重缺水，公司领导于是召开紧急会议，决定将刚生产出来的第一批饮料全部免费提供给灾民饮用。这样做的结果，会使刚开张的公司破产，但公司仍毫不犹豫地把饮料全部提供给灾民。中国海尔集团的成功，也在于重视经营道德。,潘石屹：不赚钱的商人是不道德的。任志强：我是一个商人，我不应该考虑穷人。如果考虑穷人，我作为一个企业的管理者就是错误的。因为投资者是让我拿这个钱去赚钱，而不是去救济穷人。谢瑞麟（珠宝大王）：赚钱就是我生命中的一切。,那些道德沦丧的事情，其原因在于对市场规则和秩序的破坏、对他人利益的伤害

13、，而不在于市场经济本身。,茅于轼”有道德并不难，只需克制自己的私心，不伤害别人的利益，适当关心别人和社会的利益，”就可以称之为有了基本的道德。我们过去常常认为有道德就是没有私心，甚至是“毫不利己，专门利人”，这种观点是错误的。因为先人后己、毫不利己的精神很高尚，也值得称赞，它包含着逻辑上的矛盾，不可能成为社会成员中利益关系的普遍基础。,“不拖欠工资”“善待工人”“做纳税良民”“勤于捐赠”这是一种从小到大、从个人到社会、从有私到无私的道德序列。,第四节 管理文化,1.管理文化的含义,文化：人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰，群众组织和其它一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和管

14、理文化：是指一个组织的所有成员所共有的核心价值观、信念、共识及规范的组合,北京同仁堂创建于清康熙八年（1669），创始人乐显扬。同仁堂自创建至1954年公司合营，近300年一直是祖遗共有，世代相传。故又称为乐家老铺。,创始人乐显扬精通医药，他曾提出可以养生可以济世者惟医药为最，为同仁堂创建奠定了良好基础。之后，其子乐凤鸣接续祖业，并在宫廷秘方、民间验方及祖传配方的基础上，总结前人的制药经验，编纂了乐氏世代祖传丸散膏丹下料配方，该书汇集了乐家祖传秘方、太医良方、宫廷秘方等共362种，对这些方剂的制药标准进行了严格的规范，同时提出了遵肘后，辨地产，炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力的传统古

15、训，后成为历代同仁堂人恪守的信条。,全称肘后备急方。原名肘后救卒方。东晋葛洪著，系将其所著金匮药方（一作玉函方）撷要而成。后经梁代陶弘景增订为补阙肘后百一方。金代杨用道再次增补方成今本肘后备急方收录了直至 4世纪时民间验方验法多种。全书共8卷70篇。在葛洪的生活年代,战争频仍，疾疫流行。他广泛收集民间验方验法，结合个人经验，辑成此书。,同仁堂的这一古训是在康熙四十五年（1706年）乐凤鸣所著同仁堂乐氏世代祖传丸散膏丹下料配方一书的序言中提出的。指在制药过程中绝对不可偷工减料，要严格按照工艺规范，达到配方独特，选料上乘，工艺精湛，疗效显著的目的。比如在制紫雪散过程中，按古方配制加工时需要用黄金百

16、两一起蒸煮，为了尊古炮制就收集了家中金首饰铸成百两金块，放在锅里煎煮，可见同仁堂制药一丝不苟。,“可以养生，可以济人者惟医药为最”的创业宗旨 企业精神（宗旨）“同修仁德，济世养生”自律意识“修合无人见，存心有天知”经营哲学“以义为上，义利共生”经营理念“同心同德、仁术仁风”“诚信为本，药德为魂”质量观“炮炙虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”讲信义，重人和“,1、传统文化 以“仁”为核心的价值观，具体概括起来就是：一条企业精神：“同修仁德，济世养生”。这是同仁堂企业文化的精髓，充分体现了中国传统优秀文化。二点制药古训：“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”“修和无人见，存心有天知”

17、。三字企业真经：德、诚、信 四句制药特色：“配方独特，选料上乘，工艺精湛，疗效显著”与“安全有效方剂，地道洁净药材，依法科学工艺，对症合理用药”,在同仁堂历史上，由于供奉朝廷用药，曾被皇宫误认为供药有问题，而使负责质量的大查柜被抓到菜市口斩首。,即使在市场紧缺、药源严重不足的情况下，同仁堂也一如既往，不以次充好，降低质量要求。比如，白芍用杭白芍，郁金用黄郁金，茯苓用白茯苓，栀子用红栀子，黄连用川黄连，等等。水半夏不能代替半夏，半夏3年长成，水半夏1年长成；黄芹不能代替黄芪，黄芪是补气的，黄芹是泄火的；山银柴不能代替银柴胡，虽然外观差不多，但山银柴是伪品。,2、创新文化 四个善待理念：善待社会，

18、善待职工，善待投资者，善待经营伙伴。四个运行原则与四个发展理念：“独立运行，各有侧重，资源共享，共同发展”与“抓住品牌整体发展、抓住共性协调发展、抓住人才促进发展、抓住文化保障发展”,四条员工标准与三条干部标准：“用同仁堂的文化吸引人，用同仁堂的干劲鼓舞人，用规范化的管理要求人，用优良的经营成果回报人”与“忠诚、无私、激情”。四个提倡与四个反对：提倡堂兴我荣，堂衰我耻；反对只讲荣誉，不讲危机。提倡珍惜岗位，激情工作；反对只讲条件，不讲作为。提倡责任共担，权益共享；反对只讲善待自我，不讲奉献企业。提倡诚信为本，药德为魂；反对只讲眼前利益，不讲做长企业。,3、综合概括 以义为上，义利共生的诚信文化

19、。以质为先，质、量共存的品质文化。以人为本，人业共兴的和谐文化。,大庆精神-三老四严、四个一样,三老：做老实人、说老实话、办老实事四严：严格、严肃、严谨、严密四个一样：白天和晚上一个样 雨天和晴天一个样 领导在与领导不在一个样 有检查和没检查一个样,产业报国、光明正大、和亲一致、力争向上、礼节谦让、顺应同化、感谢报恩。,松下理念,保持组织具有生命力保持组织具有持续性保持组织具有韧性,管理文化的重要性,？,物质文化制度文化精神文化,管理文化的三个层次,2.管理文化的内容（1）,物质文化：是由组织成员创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化。组织环境组织器物组织标识,2.管理文化的内容（2）,非物

20、质文化：是指被组织视为其文化的各种事件、表演、表现形式、知识和技能组织行为文化组织精神文化,3.组织文化的载体（1）,符号是向他人传递一种物体、行为或者事件。与企业文化相关联的符号，能够向公众传递公司的重要价值。,管理故事,美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器设备等高技术产品。在创业初期，碰到久久不能解决的技术难题，如果这样下去，公司的生存很成问题。一天晚上，正当公司总裁为此大伤脑筋的时候，一位科学家急急忙忙地闯进他的办公室，说找到一个解决办法，听完科学家的阐述后，总裁豁然开朗，喜出望外，便想立即给予嘉奖。可他在抽屉中找了半天，只找到了早上上班时老婆塞给他的一只香蕉，这时，他也顾不上

21、多想，激动地把这只香蕉恭敬地送给了科学家，并说：“吃了它，好补一补你的脑子！”这是他当时所能找到的唯一奖品了，科学家为此很受感动，因为自己的努力得到了领导的肯定与赞赏。从此以后，这家公司授予攻克重大技术难题的技术人员就是一只金制香蕉形别针。,3.组织文化的载体（2）,故事是基于组织成员之间频繁复述和分享的真实事件所讲述的事情。给新员工讲公司的故事，目的是为了保证公司的主要价值观能够不断地流传下去。,管理故事,联合邮包服务公司经常讲述的一个故事：一位员工在没有得到授权的情况下预定了一架波音737飞机的仓位，以确保及时运送一批圣诞节的包裹礼品，这些货物全是在节日高峰期间落下的。联合邮包服务公司不但

22、没有惩罚这位员工，反而奖励了他的首创精神。通过这个故事，联合邮包服务公司的员工在传达这样的信息：公司坚定地支持对员工自治和顾客服务的承诺。,3.组织文化的载体（3）,英雄人物英雄代表强势文化的行为、品行和特征的化身，英雄人物是员工学习的榜样。英雄的使命就是创造非同寻常的一切，但却不是好高骛远。,管理故事,民族英雄“精忠报国”罗宾逊珠宝公司的具有传奇色彩的销售代表，由于顾客未能及时订货，所以他直接把结婚戒指送到了举行婚礼的教堂。3M公司的副总裁“只要你认为是对的，就要坚持做下去”,3.组织文化的载体（4）,口号是表达公司核心价值观的一些简洁的句子或者短语。许多公司利用口号或者某些说法向员工传达特

23、殊的意思。,管理故事,诺基亚：科技以人为本美国西南航空公司：不仅仅是一项工作，而是一项事业TCL：为顾客创造价值海尔：海尔，中国造 真诚到永远 2008我们是世界的主人,3.组织文化的载体（5）,仪式是为了纪念特殊事件而举行的有计划的活动。举行仪式常常是为了公众利益的需要。,管理故事,玫琳凯颁奖典礼：奖励有突出贡献的销售顾问，奖品包括纯金或钻石胸针、毛皮及豪华轿车,4.管理文化的功能,目标导向功能凝聚功能激励功能创新功能约束功能效率功能,5、管理文化建设与培养,建立组织管理文化的障碍管理文化的建设过程管理文化培育的途径和方法管理文化的培育方式,请同学们自学如下内容,6、跨文化管理,跨文化管理师

24、20世界70年代后期在美国逐步形成和发展起来的一门新兴的边缘科学。,跨文化管理趣事,当库尔斯啤酒试图把带“放纵自我”短语的口号译成西班牙语时，译文变成了“饮库尔斯会腹泻”；百威的西班牙语广告促销Bug Light啤酒，说这种啤酒“填饱肚子，口感较差”。麦当劳花费了一年的时间才认识到在印度的印度人不吃牛肉。可口可乐发现西班牙的冰箱间隔太小，于是从西班牙市场上撤回了2升装的饮料,适得其反的立邦漆盘龙滑落广告,不同国家管理文化,美国个人主义能力主义契约主义权威主义,日本企业追求经济效益和报效国家的双重价值目标 集体精神,德国讲究信用、严谨、追求完美 冷静、理智和近乎保守的认真、刻板、规则,文化差异与

25、管理（1）,正确对待文化差异文化差异是一种资源正确处理文化差距与文化冲突克服良好总倾向于极端的思路,管理故事,在某集团收购的研发中心里，由一名美国员工Dannis负责CDMA核心技术的研发，中方汪经理为了表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。然而没过10天，该员工就向汪经理成提交了辞职报告。汪经理对此大惑不解：“我如此关心你，你为什么还提出辞职？”该员工说：“你每隔两天就发邮件给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按时完成任务；如有问题，我自然会向你报告。”经过再三解释，汪经理终于与这位员工消除了误解。此后，双方调整了沟通方式，汪经理不再发邮件，这位员工定期向汪经理做汇报。经过这件事，汪经理明白了，购并海外公司后，最大的挑战在于如何整合双方的文化冲突。关键的问题是我们中国企业有没有能力来管理好这样一种跨地区、跨国、不同文化、不同民族员工的团队和企业，这是我们必须面对的一种挑战。,2.文化差异与管理（2）,跨文化管理的策略文化适应策略：跨文化培训、文化敏感性训练、接触和感觉、关系建立建设跨文化团队策略跨文化管理个人和组织策略跨文化管理中要注意的问题,