QC小组全面活动.ppt

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1、QC小组活动基础知识交流资料,QC Quality Control,质量管理,C 小 组 的 历 史,日 本 的 QC 小 组 活 动,1949年：针对“品质管理基础课程”为经营干部、班组长举办QC研修班1951年:各个公司编制教材开始对班组长、主任等现场监督职实行QC教育1956年：日本短波广播电台为现场监督职举办QC讲座1960年：通过NHK的广播和电视实施QC的普及教育。1962年：4月现场与QC创刊，编辑委员长-东京大学石川馨教授呼吁结 成QC小组。5月、设置QCC总部，登录第一个小组（NTT-松山载 波通信部 机 械小组1963年：5月日本第1次QCC大会召开（仙台）1976年;QC

2、小组国际会议第一次在日本召开.,C 小 组 的 历 史,中 国 的 QC 小 组 活 动,1975年以前:已开始学习QC七工具1976年:开始QC小组活动式活动(清河毛纺厂)1978年：全国推行TQC、9月北京内燃机总厂诞生中国第一 个QC小组、同年12月召开了成果发布会1978年2003年：中质协联合总工会、团中央、中国科协等已 举办25届QC小组成果发表会。并每年派人 参加国际QC小组成果发表会1997年：北京成功举办了国际QC小组成果发表会2003年：已累计注册QC小组2123万个、创经济效益3584亿元。,C 小 组 的 历 史,世 界 的 QC 小 组 活 动,日本,世界性潮流,台港

3、韩国中国东南亚欧洲美洲等70多个国家和地区,QC小组的概念,QC小组是“在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法来开展活动的小组。”,这概念包含了以下四层意思：（1）参加QC小组的人员是企业的全体职工，不管是高层领导还是一般管理者、技术人员、工人、服务人员，都可以组成QC小组；（2）QC小组活动选择课题是广泛的，可以围绕企业的经营战略、方针目标和 现场存在的问题来选择课题；（3）小组活动的目的是提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，改进质量，降低消耗，提高经济效益；（

4、4）小组活动强调运用质量管理的理论和方法开展活动，突出其科学性。,一、QC小组的性质,群众性自愿结合的组织（调动全员的积极性）,以改进质量、降低消耗提高经济效益和人的素质为目的,选题应围绕企业方针目标和现场存在的问题,采用质量管理的理论和多种多样科学的方法，改进活动,科学方法（好象医生用的仪器，把问题调查和检查清楚）。用准确的数据说明事实，是QC活动的重要手段。,QC小组的组织,QC小组活动的目的,一.提高职工素质,激发职工的积极性和创造性,二.改进质量,降低消耗,提高经济效益,三.建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场,马斯洛的需要层次图,生理需要：空气、水、食物、住所等,安全与保障,爱

5、与归属,自我尊重,有价值,对他人尊重,自我满足,发展需要,基本需要,QC小组的活动程序,（1）遵循PDCA循环,*制定计划（Plan),*按照计划实施Do,*必要时采取措施Action,*对结果确认Check,QC小组活动的程序（PDCA循环：美国统计学家戴明博士提出）1、选择课题 2、现状调查 P 3、设定目标 Plan（计划）4、分析原因 5、确定主因 6、制定对策 D Do（执行）7、对策实施 CCheck（检查）8、检查效果 目标达到 目标未达到 A 9、巩固措施 Action（处理）10、总结和下一步打算,QC小组的分类,一、现场型QC小组 以班组和工序现场的操作工人为主题组成，以稳

6、定工序质量，改进产品质量，降低消耗，改善生产环境为目的，活动的范围主要是生产现场。二、服务型QC小组 工业企业中不是从事基本生产劳动的职工组成的QC小组，即是由工业企业中的辅助人员和服务人员组成的QC小组。三、攻关型QC小组 通常是由领导干部、技术人员和操作人员三结合而组成，它以解决技术关键为目的，课题难度较大，活动周期较长，需投入较多的资源，通常技术效果显著。四、管理型QC小组 由管理人员组成的，以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的。,改进型,创新型,创新型课题：就是QC小组成员运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（项目服务）、新工具、新方法，实现预期目标的课题。

7、,QC小组的分类,创新型课题与改进型课题的区别：创新型课题与原来的四种QC课题的不同之处在于原来的四种类型课题的现状存在着问题，与标准或上级下达的指标比有差距，为此要找出问题的症结所在，分析造成问题的原因，并找出主要原因，然后制定对策加以实施，把问题解决，从而达到目标。而“创新型”课题要解决的问题及达到的目标是从未发生过的，因此就没有现状可以调查，但是，为实现预定的目标可以有多种方案，为此必须多各种方案可行性分析评价，选出最好的方案。“创新型”课题是对原有的四重类型课题的一种补充。,2003年度培训资料（创新型）,1、选择课题,2、设定目标,3、提出各种方案并确定最佳方案,4、制定对策表,5、

8、按对策表实施,6、效果确认,7、标准化,8、总结和今后打算,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、确定主要原因,6、制定对策,7、按对策实施,8、检查效果,9、制定巩固措施,10、总结和下一步打算,P,A,C,D,P,D,C,A,创新型,其它类型,QC小组的活动宗旨和作用,一、QC小组活动的作用（1）有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质；（2）有利于预防质量问题和改进质量；（3）有利于实现全员参与管理；（4）有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神；（5）有利于改善和加强管理工作，提高管理水平；（6）有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决

9、问题的能 力，从而使职工岗位成才；（7）有利与提高顾客的满意程度。,第一章:QC小组概述,一、质量与质量管理：,质量：反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和。,工业产品的质量特性：1）性能：指产品为满足使用目的所具备的技术特性，即产品在不同 目的，不同条件下使用时，其技术性能的适合程度。2）寿命：指产品能够有效使用的期限。3）可靠性：是指产品在规定的时间内、规定的条件下，完成规定工 作任务的能力大小或可能性。4）安全性：指产品在合理的操作使用过程中，不发生人身伤害和不 产生对环境有害影响的保证程度。5）经济性：指产品的结构、用料、用工等生产费用，民及在使用中 动力、燃料的消耗等运转维持费用

10、。,质量管理:Quality Control 简称QC,发展历程:1)质量检验阶段.2)统计质量控制阶段.3)全面质量管理阶段.特点:1、以顾客为中心。2、全员参加的质量管理。3、全过程的质量管理。4、运用多种科学方法的质量管理。5、强调持续改进。,第二章：QC小组的组建,一、组建QC小组的原则：1、自愿参加、上下结合 2、实事求是、灵活多样,二、组长及组员职责：组长职责：1、抓好QC小组的质量教育。2、制定小组活动计划，按计划组织好小组活动。3、做好QC小组的日常管理工作。对组长的要求：1、是推行全面质量管理的热心人。2、业务知识丰富。3、具有一定的组织能力。对组员的要求：1、根据QC小组活

11、动计划安排按时参加活动 并积极发挥自己的聪明才智和特长。2、按时完成小组分配的任务。3、不满足当好本组的组员，成为企业改进的积极分子。,三、组建程序与注册登记：,组建程序：（一）自下而上的组建程序（二）自上而下的组建程序（三）上下结合的组建程序小组人数：3 10 人为宜,注册登记：注册登记表由企业QC小组活动主管，部门负责 发放，登记编号和统一保管。期间：每年要进行一次重新登记（是否存在、有什么变动？）,注意：QC小组的注册每年进行一次，而活动课题的注 册登记则活动前都要注册登记，二者不可混淆。,第三章：QC小组的活动,一、QC小组的主要活动项目：,QC小组活动,解决课题活动,举办学习会,与公

12、司外交流,制定活动计划,推进活动,选课题、作成活动计划召开会议、开展解决课题活动总结与发表、对活动的反省,解决课题所必要的学习工作、技术的学习一般教养的学习,参加公司外的发表活动举办 交流会参加研修会,确定活动目标制定全年活动计划进行自我评价,参加组长会议开展自主运营活动,解决课题主要有三个方面的管理技术：1、遵循PDCA循环2、以事实为依据、用数据说话3、应用统计方法（新老七工具）,QC的思想与推进方法,下一道工序是用户,思想：Product Out Market In Customer Satisfaction,行动：明确本部门组织机构的问题,追究问题的原因,改善问题,3现2原主义(原理+

13、原则）,现场（到现场去）,现物（确认现场）,现实（掌握事实）,原理,原则,以事实 数据为依据进行判断(Fact Control),以事实和数据为依据进行计划 行动 判断,不依靠经验 感觉 胆量(KKD),严禁说“也许”,QC的思想与推进方法,进行管理的循环(戴明 循环),制定计划(Plan),按照计划实施(Do),对结果进行确认(Check),必要时采取措施(Action),营业是管理循环的出发点,肩负着循环的1/3,QC的思想与推进方法,5W1H的贯彻落实,为什么(Why)目的,什么(What)对象物,谁(Who)担当者,何时(When)期间期限,何地(Where)地点,如何(How)方法,

14、分层思考看待事物,按天,按周,按月,按人,按机器,按工厂,重点定向,成果的8成由2成优先事项决定,QC的思想与推进方法,彻底追究原因,“为什么、为什么”5次,不只是“去除现象”，要“去除原因,不只停留于临时对策、要采取永久对策防止再发,管理结果的同时管过程,良好的结果来自结果的原因即过程的改善,解决问题的步骤,课题的选定,现状的把握与目标的设定,活动计划的制定,主要原因的解析,对策的研讨与实施,效果的确认,标准化与管理的落实,QC的思想与推进方法,步骤,实施事项,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,课题的选定,抓住问题,确定课题,现状的把握与目标设定,现状的把握定,收集事实,确定进攻对象(特性),

15、目标设定,明确目标的3要素(目标项目目标值、目标期限,确定实施事项,确定日程计划、任务分担等,活动计划的制定,主要原因的解析,调查特性的现状,列举主要原因,解析（调查 验证)主要原因,确定对策项目,步骤5,步骤7,步骤,实施事项,对策的研讨与实施,拿出对策的办法,确认对策内容,对策的研讨,对策办法的具体化,对策的实施,研讨实施方法,实施对策,步骤6,效果的确认,确认对策效果的,与目标值进行比较,把握有形与无形效果,制定、修改标准,标准化与管理的落实,标准化,确定管理的方法,管理的落实,让相关人员人所共知,教育担当人员,确认是否得到了保持,续表,QC小组活动,2.2 QC小组的基本,【什么叫QC

16、小组活动】,所谓QC小组,即,在现场第一线工作人人们持续进行产品质量、,小组的定义,服务质量、工作质量等的管理、改善活动的小集体,活动的推进方法,自主地进行运营，灵活运用QC思想、手法等到,发挥创造性，谋求自我启发与相互启发推进活动,活动的目的,QC小组成员的能力提高、自我实现,创造明快的、充满活力的、有意义的工作现场,提高用户的满意度以及对社会作贡献为目的,经营者、管理者的职责,为了使这项活动对企业的体制改善与发展作贡献把它作,为培养人才、赋予现场活力的重要活动在积极实践,TQM等全公司性活动的同时进行以尊重人、全,员参与为目标的指导、支援,QC小组活动,QC小组活动的基本理念,发挥人的才能

17、,挖掘无限的潜力,尊重人,创造生动活泼的明快的现场,为企业的体制改善与发展作出贡献,培养人才,任何人都具有丰富的考验,具有希望充分发挥这份才能的欲望,并具有渴望进一步提高自己才能的欲望,小组通过活动可以学习掌握工作中必要的知识和技术,小组长通过活动可以显著提高统率力,创造明快的现场(赋予现场活力),所谓“人格”,是从精神方面看人,包含“自主性”和“创造性”的含义,所谓“自主性”，指自己积极主动地行动,所谓“创造性”,指自己思考,通过自己思考，才能够自己行动。“自主性”和“创造性”是相辅相成的统一体,QC活动是一种尊重人的意志与自主性，发挥人的智慧与创造亦即尊重人格的做法。在此基础上和,成员们交

18、流协商，通过自我启发和相互启发提高能力，做到QC的基本“站在对方的立场考虑事物”,为企业的发展作出贡献,QC小组活动是工作在现场第一线的人们持续地进行产品质量、服务质量、工作质量等的管理改善活动。,最终结果是为企业的发展作出贡献,QC小组活动的基本理念,QC小组活动推进方法的基本,3.1 QC小组活动的推进组织,【推进QC小组活动的组织结构】,公司方针、计划的下达与响应,协作,支援：指导、商量,管理者,QC小组,推进事务局,QC小组活动推进方法的基本,公司QC小组运营委员会,委员长：质量管理部长,事务局：总公司质量管理部,事业部QCC推进委员会,事业部QCC推进委员会,事业部QCC推进委员会,

19、委员长：质量保证部长,事务局：质量保证部,组长会议,顾 问,推进委员会,推进委员会长,B工厂,A工厂,保证质量部,技术部,营业部,总务部,组装科,生技科,组装科,生技科,市场科,部品科,二 科,一科,二 科,一科,财各科,人事科,QC小组,QC小组,QC小组,QC小组,QC小组,QC小组,QC小组,QC小组,QC小组,QC小组,QC小组,QC小组,QC小组,QC小组,QC小组,QC小组,QC小组,QC小组,QC小组,QC小组,QC小组,QC小组活动推进方法的基本,【推进QC小组活动的组织结构】,QC小组推进委员会（推进的最高审议机关）的职责,委员长是单位的最高领导，委员是各部门的管理者,QC小

20、组活动年度计划的制定推进,QC小组活动推进中的问题点与对策方法的研讨与确定,QC小组教育的规划与开展,其它有关QC小组活动推进的全公司性重大事项的审议,编制教材等公司内部的资料,进行QC小组教育的规划、实施、支援,QC小组活动推进事务局,进行年度推进计划的制定与推进、支援,把握实况，必要时实行个别支援。定期向上司汇报进展状况,创造有利于QC小组的环境,担当与QC小组活动的委员会、会议的事务局,为加强宣传，发行QC小组活动小报等,负责进行QC小组活动的评价、表彰等事务,QC小组活动推进方法的基本,QC小组组长会议,目的：研讨、解决小组组长在推进活动中碰到的问题,QC小组发表会的计划与实施,QC小

21、组社外活动的计划与实施,有关各小组活动状况的情报交流,各小组活动中总是点抽出与对策研究,QC小组必要教育的研讨与推进,QC小组自我评价方法的研讨与推进,对上司、上级方针的具体实施方案的审议与开展方法的研讨,推进组织的利用,为了排除活动的障碍，对小组活动中的烦恼、问题点、分,积极地汇报活动状况，争取理解,积极主动地找组织，在日常的小组活动中从上司、管理者、,工以及对公司的要求等整理，坦率地向上司、管理者、QC小组推进事务局、QC小组组长会议报告,推进事务局获得支援与指导,QC小组活动推进方法的基本,积极开展学习会,充分理解“解决问题的方法”和“QC手法”,学习QC小组杂志中经验谈中“好的地方”“

22、下了功夫的,地方“等，并互相交流,QC小组活动推进方法的基本,3.2 QC小组的组成,【组成方法】,关于现场实际工作的关系：,现场与工作都相同,现场相同但工作不同,现场与工作都不同,最基本的组成方法,在第一线的现场，担当同类工作的人们,因此，原则上是现场组织的最小单位。以该现场的长为组长，全体部下为成员,现实的组成方法,一般来讲，把在同一个现场从事同样的工作的人集中起来很困难,一个小组57名成员是比较恰当的，应尽量考虑工作的类似性、关连,性保证有23名以上,刚开始时最好尽量由工作内容相同的人员组成,QC小组,班长,课长,班长,组长,机构组成,实际活动时的相互关系,QC小组活动推进方法的基本,Q

23、C小组的分割,工作现场的人数超过10名时，最好小组进行分割,分成分小组,分成两个小组（以较少的成员解决大量的问题，让更多的人体验当组长的经历）,组长,（一线监督者）,（基本型）,A分组,B分组,总括组长,（一线监督者）,组长,（工作主管）,组长,（工作主管）,A分组,B分组,组长,（工作主管）,组长,（工作主管）,例,A分组,B分组,组长,（一线监督者）,组长,（一线监督者）,例,QC小组活动推进方法的基本,QC小组的分割,以光靠自己小组无法解决的问题为课题,以虽属同一现场但是跨QC小组的问题为课题,以不同现场之间的问题为课题,联合小组,合并小组,合作小组,课题型QC小组,最近有一种趋势，即靠

24、QC小组来解决围绕公司方针、上司方针的大问题。对于这些问题，为了取得大的成效，从几个现场召集成员组成小组展开活动，象这种小组即称这为”课题型QC小组,课题,A小组（现场）,A小组（现场）,A小组（现场）,课题型QC小组,一旦问题解决即刻解散,这是把以前的以事务局为中心进行推进的项目活动形态导入QC小组而形成的。能够做到这一点的，都是QC小组活动非常活跃的企业，在那些充分理解QC小组活动的本质思想，具备对任何事情都能够灵活对应的良好基础的现场推行得较为先进,QC小组活动推进方法的基本,QC小组的的命名方法,现场对小组或现场将来的期待、希望、抱负、理想的名字：“挑战”,表现现场的名称或特征的名字：

25、“财务OA”,现场小组全体成员特证的名字：“有骨气的男子汉,公司内部登记注册,组成QC小组并命名后，组长用规定的用纸，经由所属长在事务局登记注册,QC小组活动推进方法的基本,基本职责,3.3 组长与成员的职责,【组长的职责】,统一QC小组的思想,确定活动的方向与推进方法,主持QC小组的聚会,率先垂范,推进QC小组活动,成为QC小组的中心，学习业务知识、固有技术、QC手法等。,培养下任组长,主持聚会,对成员进行固有技术及QC手法的教育,培养下任组长,参加组长会议,制定年度活动计划,刊 向上司汇报每个课题的活动计划书、报告书,具体职责,理解“QC小组”的基本,统一思想,确定方向,率先垂范,推进小组

26、活动,总结活动的成果,QC小组活动推进方法的基本,作为组长的心得,掌握成员的性格与能力并灵活利用、发挥,注意褒奖与批评的言词,反复教诲直至形成习惯,教育指导时不生硬教条，尽量做到游刃有余带着有幽默感,注重成员这间的人际关系,别人委托的事情，无论如何都要坚持到底,对任何事情都率先垂范，待人接物诚心诚意,体察成员的烦恼，不伪装自己,富有勇气，毫不畏惧,经常站在对方的立场考虑，不独断专行，注重相互协商,对成员要信任，有事情放手让大家干，让大家具备参与的热情,充分与上司协调,对任何事情都公平对待，客观评价,不断地学习，努力自我启发,坚忍不拔，进行到底,明确赋予QC小组的目标，有计划地推进活动使目标得以

27、实现,反复进行计划、实施、检查、处置的循环,QC小组活动推进方法的基本,具体的职责,【组长的职责】,QC小组是一个小公司,有各种各样的人聚集在一起.因此,为了达到QC小组活动的目的,小组的每一个成员都必须让信息共有化,力求个员理解,使思想与行动的航向保持一致,为此,大家应该好好协商,相互认同他人的长处,仔细理解各个成员的思想考虑,在分担的职责中充分发挥各自的个性与能力,参加聚会,并积极发言,参加QC小组活动,在活动的各个阶段履行分担的职责,努力创造QC小组内的和睦关系,学习固有技术和品质管理方面的知识,力求在活动中扩展职责分工的范围,配合协助组长,轮流进行已经结束的改善活动的发表,QC小组活动

28、推进方法的基本,3.4 活动的推进程序,结 成 Q C小 组选 出 组 长,登 记 Q C小 组,把 握 问 题,选 定 题 目,把 握 现 状设 定 目 标,要 因 解 析,制 订 活 动 计 划,进 展 不 顺 时,对 策 的 研 讨 与 实 施,确 认 效 果,标 准 化 与落 实 管 理,总 结 发 表,解决问题的程序,QC小组活动推进方法的基本,QC小组成立时的注意事项,组成QC小组后，开始时作为学习会来推进,课题从身边的问题开始,成立当初尤其需要请求上司或QC小组事务局的帮助,从现场全体成员的相互交谈开始,“QC小组的基本”,“QC小组活动运营的基本”,QC小组杂志,“QC七工具”

29、,每周聚会一次左右,对在现场碰到的困难和问题相互商量,给客户（包括下一道工序）添麻烦,自己工作中的困难和问题,发挥自主性并不是指靠大家自己随意干。也不是作为上级,随随便便地让小组推进活动,QC小组活动的运营要点,4.1运营的基本,QC小组活动与改善活动,【QC小组活动的目的】,QC小组活动是，通过开展改善活动，解决工作所中存在的问题，提高组长及每个成员作为企业人所须具备的能力，为工作现场、进而为企业和社会做出贡献。,培养人才,激发现场积极性,改善活动,无形,有形,有形,QC小组活动,QC小组活动的运营要点,QC小组活动与改善活动,【QC小组活动的推进方法】,不是等着别人来叫你干什么，而是一种靠

30、自己思考，积极主动地使自己成为中心与,是一种大家共同分担职责，相互协助，负责任地 有计时 推进的全员参与的活动,是一种通过QC小组聚会，大家自由地、活跃地、轻松地交谈协商来推进的活动,是一种需要利用QC小组杂志等不断地学习、实践的活动,是一种以QC思想为中心，对事物的合理的看法、思考下，以QC手法为主并,在解决总是和推进QC小组活动时，必须发挥聪明才智多找灵感。是一种要求,小组成员一起推进的自主性活动,灵活运用VE手法、IE手法等合理而科学地推进的活动,成员富有创造性的活动,是一种需要工作上的专业知识、固有技术、管理技术等技能和技术的活动,是一种需要自己开发自己新一面，提高自身能力，靠自己挖掘

31、自身潜力的自我启发活动,是一种需要通过个人对个人，QC小组对QC小组的交流，相互启发，相互提高,是一种要求积极参与公司内外的交流、QC小组大会、研修会等，不断扩大视野的活动,的相互启发活动,QC小组活动的运营要点QC,4.2 QC小组的主要活动项目,主要活动项目,实施内容,项目的主要目的,QC小组活动,解决课题活 动,改善活动,举 办学习会,与公司外交流,制订活动计划,推进活 动,选定课题,作成活动计划,召开会议,开展解决课题活动,总结与发表,活动的反省,解决课题所必要的学习,工作、技术的学习,一般教养的学习,参与公司外的发表活动,举办交流会,参与研修会,确定活动目标,制订全年活动计划,进行自

32、我评价,参加组长会议,开展自主运营活动,提高解决能力提高开展自主性省城的能力提高会议的运营能力改善效果业务改善 等,提高各种知识水平精通技术、手法 等,扩大视野培养积极性（动机激励）等,使活动目标明确化 统一意识 等,培养 自主运营能力整备活动环境 等,通过整个活动,作为其结果,体会QC的思维方式提高管理、改善能力提高自主管理能力提高知识、技术水平,对企业的贡献对社会的贡献,工作改善现场改善,QC小组活动的运营要点QC,QC小组活动与改善活动,【QC小组联聚会的基本思想】,4.3 QC小组联聚会,聚会是在活动的每个节骨眼上听取、确认小组全体成员的想法与意见，集思益,的机会。聚会不是为了解问题,

33、聚会的中心人物即组长应深刻理解聚会的目的与必要性，并精心筹划聚会的进行方法,QC小组聚会的目的,统一小组全体成员的思想：把小组全体成员的思想统一到同一个方向,确定、确认、职责：使之成为名符其实的全员参与的活动，强化协作体制,集思广益：集体思考,小组成员之间的心灵沟通,提高组长的统率力,提高自我启发的水平、相互启发的水平,聚会要经过精心筹划,多多地聚会,聚会因故延期时，应想办法在几天这内弥补,时间不是别人给的，要靠自己挤出时间,在说不能干的理由之前，先考怎样才能干,QC小组活动的运营要点QC,QC小组聚会的推进方法,步骤,实施内容,召集人,备注,1,2,3,聚会准备,确认是否聚会,准备资料,安排

34、聚会地点,组长负责准备的人员,确认出席缺席情况,会前发资料,召开,说明聚会的目的,确认聚会的时间,确认职责的分担,会议主席（1名）、书记（1名）,会前发资料,组长,以上一次聚会的会议,纪要为基础,讨论,发表活动的效果,听取与会者的意见,现场讨论,得出结论,会议主席,讨论过程由书记在黑板,上写下来,续表,4,5,提交给上司时，视情况,亦可进行口头汇报,步骤,实施内容,召集人,备注,聚会的总结,确认决定事项,决定来次聚会前的实施事项、,职责、日程计划,记录,记录员,决定下次聚会的时间、地点,决定下次聚会的目的、作用,会议主席,作成会议纪要,确认内容,提交上司取得认可,复印以给各个成员或在板报上张贴

35、,组长,组长,记录员,QC小组活动的运营要点QC,【QC小组大会的目的】,4.4 QC小组大会,通过发表经验谈，让大家知道为解决所付出的努力与获得的成果，感受荣誉与,多看其他公司的，或者本公司内其他部门、其他现场的QC小组活动，接受启发，,通过发表与讲座相互启发，扩宽知识面和视野，提高活动热情,喜悦，提高对下一个活动的热情,并吸收其中的优点反映到自己的QC小组活动中去,【大会的种类】,社外大会的种类,QC小组本部主办、一年六次,QC小组支部主办、地区主办等,社内大会的种类,世界大会,公司、事业场所大会,工场大会,部、科大会,希望把【QC小组大会的目的】也作为相互启发的机会来推进,QC小组活动的

36、运营要点QC,【计划的必要性与意义】,4.5 QC小组活动计划,统一全体成员的思想、统一活动的步伐,根据进展状况，可以刺激成员的意识,可以作为活动结果的评价标准，统一评价的尺度,活动按计划进展时让大家感受到干得好的成就感，激发大家更加努力的意愿,活动比计划落后时可以给大家一种必须努力的刺激,可以养成有计划地活动（遵循PDCA循环）的习惯，随之可以提高管理、改善的能力,【活动计划的种类】,课题活动计划：针对每个改善活动的计划,中期活动计划：设定将来的理想（设想）为实现理想持续活动,年度活动计划：为实现中期计划，在主一年内进行的活动内容,组长会活动计划：密切进行组长之间的信息交换，促进活动的推进,

37、QC小组活动的运营要点QC,4.6 QC小组活动的自我评价,【自我评价的种类】,改善活动结束时进行的评价,定期（半年、一年、三年等）进行的评价,大多有关QC小组活动的目的，多属于“无形成果”的部分,比如，解决问题的能力、协作性、工作热情的提高等,结束一个课题时进行的评价。灵活运用于一次的活动,重点放在问题解决的步骤,QC小组活动的运营要点QC,QC小组活动6Sigma活动“零缺陷”管理,之间关系,QC小组活动报告的编写,三者的关系是紧密相连、环环紧扣。,重点的详细写下、次要的一笔带过，以便突出重点、详略得当。,重要的用图或者照片，不能多。必须实实在在的。,有图有表，尽量减少文字的描述。避免运用

38、技术专业数语要用必须解释清楚。,重视有形效果，也要重视无形效果。同样对待。跟其他敢于对比，跟同类别，跟上面，跟外面 国际水平。,每次QC活动会的开展 每月月进度报告的作成 成果报告的编写,QC小组活动的发表为了交流经验、鼓舞士气、相互启发、激发的手段，经常 发表是很有好处。重视基层发表。重点是讲，不是背结果报告。不能跟播音员一样，而播音 员是将编辑者写好后的背下来。突出重点、详略得当，要让听众能够明白。（单位统一）发表是QC小组长或者骨干成员。在发表时有问有答，要讲不要背。实物或者模型带上以便向大家解释。每月月进度发表很有必要。在规定的发表时间内完成发表，恰当利用时间。避免提问答辩时产生漏洞。

39、,QC小组活动的评价,1、评价的目的：就是把QC小组的活动、成果与评价标准对比、以此来 衡量QC小组的活动、成果达到标准的程度。总结好的经验 方法，找出差距与不足，提出改进的方法和活动发展方向，提高小组活动水平。2、评价QC小组的原则：（客观评价为主）坚持活动评价与成果评价结合，并以活动评价为主；提倡分类评价；即重视经济效益，有重视间接经济（无形）效益（改进 管理，提高技术，改进服务，安全生产，开发人才及班 组建设。）注意鼓励具有：“小、实、活、新”特色的QC小组。,QC七工具,“QC七工具”与“新QC七工具”,QC七工具（处理数值数据）,分层,检查表,排列图,特性要因图,分布图,直方图,图表

40、、管理图,新 QC七工具（处理语言数据）,亲和图法,关联图法,系统图法,矩阵图法,矩阵 数据解析法,矢量图法,P D P C法,解决问题所常用的QC七工具,解决问题的程序,QC七工具,分 层,检查表,排列表,因果图,散点图,拆柱表,直方图,管理图,系统图,关联图,矩阵图,选定题目,把握问题,确定题目,把握现状与设定目标,把握现状,设定目标,1,2,3,4,5,6,7,制订活动计划,解析要因,调查特性的现状,把握特性与要因的关系,把握要因的影响程度,分层比较,观察时间上的变化,了解关系的密切的度,研讨与实施对策,研讨对策,实施对策,确认效果,落实标准化与管理,将对策内容标准化,落实管理方法,分

41、层,什么叫分层,分层是指“根据一定目的从不同角度对全部原始数据进行分类、整理、汇总，这种做法称为分层。,排列图是指按现象或原因的类别对有关问题进行分类，并采用柱状图和累积曲线的形式，依照各项数据的大小顺序，将有关问题加以排列这后形成的图,【例】照相机组装工序的数据表对2月1日至2月5日间所发生的91件不良品按“日期、星期”和“不良项目”进行如下分类,按日期分类,按不良项目分类,2/1（星期一）：18件,2/2（星期二）：20件,2/3（星期三）：20件,2/4（星期四）：17件,2/5（星期五）：16件,螺丝松动：33件,里程表有灰尘：12件,外表伤：18件,焊接不良：17件,粘接不良：16件

42、,动作不良：5件,间隙不良：3件,零件掉落：3件,外面脏污：2件,对照相机组装工序发生的不良品，按“日期”和“不良项目”进行分层,分 层,分层可以说是“收集和整理数据时所必须遵循的一种基本思想思考方法”,分层的思考方法也被下列的一些手法采纳：,排列图是把分层后的数据表示为柱状图，进而按大小顺序加以排列、标出累积曲线后所形成的图,特性要因图也是在对原因系列（要因）按大骨、中骨、小骨进行分层之后形成的,记录用的数据表也对数据进行分层，可以方便地收集数据,分层的方法,进行分层时，原则上必须选择对特性（结果）产生影响的要素，作为分层的标准（项目）,检查表,什么叫检查表,为了获取数据并加以整理，必须采用

43、某种手法，以方便地记录有关数据，并且以便于整理的方式把这些数据集中起来检查表就是适应这种需要而设计出来的一种表格；通过检查表，只需进行简单的（确认），就能收集到各种信息,检查表的种类,不良项目别检查表,用于调查工序分布的检查表（例如作成直方图时）,用于调查缺陷位置的检查表等,检查表,有关检查表作成方法的注意事项,明确取数据的目的,整理调查项目,确定检查方法,制定检查表的格式,实施,检查项目的确认修改,管理项目的重点有时会发生变化,不良的发生状况、产品或零件的状态,是否处于受控状态,列出调查项目清单,决定项目数量,对项目应明确履历，以便收集数据后能,进一步分层（工序、设备、材料等）,期间,全数还

44、是抽样,检查数量,检查人员,检查标记,用纸的大小,科内格式的统一,用纸的布局,如果不能按预期的目的使用，则应予改善,最好经过一定的时期后进行确认修改,排列图,什么叫排列图,在制造现场通常会存在不良、工伤、故障、不满意等各种问题点，如果分别按项目进行分类，可以发现很多场合下，其中的2-3个项目占据着全部的大部分,排列图是这样的图，就上述问题而言，按现象、原因进行分类，按数据大小顺序排列，用柱形图和累积曲线表示而形成的图,财产的累积百分率,100,0,人口的累积百分率,100,劳伦斯曲线,排列图,20,40,60,80,累积比率,100,（%）,不良件数,脏污,涂层,划伤,电镀,变形,碰伤,颜色,

45、其它,不良项目,不良项目别巴雷特图,合计：132件,(件）,检查台数 650台,排列图,照相机组装工序不良项目检查表,产品名,工序名,测定方法,批号,测定机械,日期,记录员,不良,分类方法,日期星期,2/1,2/2,2/3,2/4,2/5,一,二,三,四,五,螺丝松动,距离计积尘,外表划伤,焊接不良,连接不良,间隙不良,动作不良,部件摔落,外表污迹,计,检查合计,2037,不良率,4.5%,计,33,12,18,5,10,5,3,3,2,91,为制作排列图而进行的计算,螺丝松动,距离计积尘,外表划伤,焊接不良,连接不良,间隙不良,动作不良,部件摔落,外表污迹,计,不良项目,不良件数,累积不良件

46、数,累积比率,33,12,18,5,10,5,3,3,2,91,其它,33,36.5%,51,63,73,78,83,91,100.0,56.0,69.2,80.2,85.7,91.0,100.0%,排列图,排列图的读解与使用方法,【读解方法】,横轴上的分类项目，尽可能是那些容易采取行动加以解决的各种原因。数据收集方法得当，则容易取得效果,纵轴上尽可能以损失金额来表示,看出采取行动的顺序,可对报告、记录、成果等进行确认,可查清不良、故障的原因,以金额加以表示，可以进一步弄清问题的内涵,柱状图的高低不平情况若趋于缓和，可尝试变换一下纵轴、横轴的内容,即便是同一件不良，对损失的影响程度常常有所不同

47、,特性要因图,什么叫特性要因图,特性要因图是把认为是问题的特性（结果）和给于其影响的要因（原因）间的关系系统地综合成的鱼骨形状的图,特性要因图,特性要因图的制作方法,应尽可能让更多的有关人员参加与充分理解问题是什么，并按下列步骤总结大家的意见,特性要因图,制作时的注意事项,集思广益地制作,特性和原因因素尽可能表述得简洁地表述出来,更具体地追查原因,反复问“为什么”，不仅只注意到大骨、中骨，追查要因须深入到小骨、细骨的层次,在制作特性要因图过程中，QC小组全体成员的积极参与，充分地交换意见，即真正做到集思广益，是至关重要的,不要用长篇文章来表述，只用一两名短语简洁地表述出来,特性和要因（结果和原

48、因）关系须采用大家都能够理解的表述形式,特性要因图,按现象分别作成特性要因图,作成特性要因图时，为了更容易找到对策，与其把课题本身当作特性，不如进行分层，按现象分别八成图后再追究原因更方便,特性要因图的看法,要因图的原因抽出有没有遗漏,小骨、中骨、小骨（孙骨）是否行到了系统的整理？,大骨是否写全了？,有没有漏掉关键的要因，有没有填写遗漏？,小骨、孙骨的要因能够具体地开展活动、进行改善吗？,对应特性的要因一般而言比较错综复杂。需要明确特性和要因（结果和原因）的关连性,大骨、中骨、小骨（孙骨）是否按照合理的顺序往下展开了？,有没有毫无关连性的要素？,要素的大小有没有颠倒？,特性要因图,是不是容易采

49、取对策的特性要因图,用于教育培训,认为对特性影响力较大的要因（主要要因）是否明确？,要因的重要性（美国广播公司等）排序是否合理：在QC小组聚会上由大家决定,研讨原因的对策本小组能否自己进行，是否需要委托上司或其它部门？,研讨是属于可以计量性地分析的要因还是可以计数性地分析的要因,特性要因图的用法,用来解析工序的问题，发现改善点,可用于工序管理或针对管理点的管理,可以发现工序的管理项目等,特性要因图可应用于记录用检查表的运用,把特性要因图中列举的要因作为检查项目，每天进行记录管理，可发现,哪各要因对特性产生着较大的影响。把产生较大影响的要因进行对策,通过画特性要因图可以理解特性和要因（结果和原因

50、）的因果关系。,同时，通过此类活动，能够提高科学地追究课题究竟在哪里的能力,管理图 图表,什么叫图表,所谓图表，指“使数据结果一目了然的、对数据图表化的形式,【图表的效果】,从众多的信息中对想要说明的事情（目的）进行概括、简单地表示出来,能够更快地读取信息,可以准确无误地采取必要的措施,能够让对方有举趣地看,能够从阅读的烦恼中解脱出来,【图表的种类】,折线图：表示堕时间的变化,柱形图：比较数量的大小,饼分图：了解明细（比例）,带形图：比较明细（比例）和每个项目的大小关系,雷达图：用雷达形式表示每个项目的大小比较,甘特图：用于分项目的日程管理，等,管理图 图表,变压器绕线不良的折线图,各分店销售