营销财务计划与营销人员薪酬设计方案.ppt

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1、营销财务计划,营销人员薪酬设计方案,促销计划,广义的思考促销而不仅仅是销售促进。考虑你怎样来对你的未来顾客描绘你的业务。将它放在一个广义的角度来看，包括整个广告、公关、大型活动、直接邮寄、座谈会以及宣传资料。战略性的思考。一般来讲，什么是你的与人们沟通的策略？你在大众媒介上使用昂贵的广告，还是在专业的刊物上使用目标营销，或者甚至更加有目标的使用直接邮寄？你是否有办法利用心媒介，或者评论家？你是否更有效率的通过公关事件做广告，或者贸易展览会、报纸、电台?你利用了电话、网络或者甚至多级营销了吗？你是否对这些运作方式满意，或者它是需要解决的问题？你的需要得到满足了吗以及你是否抓住了机会？你的促销策略

2、与你其它的策略配合得怎样？检查你所谈论的是否与你的战略金字塔、价值主张相匹配。当你描述你的市场趋势以及目标细分市场时，你是否发现了改善你的促销策略的方法？,你的分销策略是什么？记住，战略是集中，因此考虑强调你的优势并保护你的劣势。你应该参考你以前对分销模式的论述以考虑你的分销策略应符合你其它的战略。因此你是否集中于一个特定的渠道、分销区域、或者分销方式？是否存在一些特殊的你想要强调的优势，以使你同竞争对手区别开来？在你的分销计划中有没有独特的地方是你的竞争对手无法模仿的？你的分销计划是怎样来强调你的优势并避免你的劣势的呢？分销渠道有多种形式，从较标准的零售和批发渠道到包括直接邮寄和网络的直接渠

3、道。还存在其它的分销渠道，它们中的一些是相当有创造性的并且对某些行业的成功有十分重要的作用。,分销计划,营销项目,细节和具体的东西队执行来说是非常重要的。在这个主题中列举特定的与营销计划相关信息，以及具体的负责人、时间表和预算。每一个在你的里程碑表中的营销项目应当包括在这一个主题中，并且要有相关的细节。你可以返回去阅读与里程碑表相关的文字，但在这一个主题中你要用计划巩固你的销售策略，并使其可操作。你有具体和明确的计划了吗？实施的效果怎样衡量？,销售策略,描述销售策略因为它不同于市场策略。销售应该实现市场营销所带来的交易机会。销售战略涉及怎样和何时把握住销售机会、怎样给予销售人员报酬、怎样使订单

4、处理和数据库管理最佳化、怎样运作价格、运输和销售条款。这个主题是一个一般性的综述，紧跟着的是一份详细的销售预测和谈论具体的销售行动计划。要分清市场策略和销售策略，可以将市场营销想成在很大程度上产生销售领先的广泛努力，而销售则是将这些销售领先作为销售交易变成现实的努力。市场可能影响形象和认知度以及购买倾向，而销售则包括了完成交易和获得订单。像你的市场策略一样，你的销售策略在很大程度上取决于你选择的目标细分市场。显而易见，你对大公司推销订单时不需要像在杂货店里卖麦片一样。思考你是怎样销售的？你的战略是否使你的销售方式最优化？,销售预测,解释你的销售预测。强调重点和解释假设。你对重要产品线的预期增长

5、率是多少，销量及销售额的增长率呢？你为什么将你的预期设在这个水平上，不多不少？销售预测背后的主要推动要素是什么？它同你的市场分析、主要目标细分市场、销售战略和市场战略有什么联系？为什么？存在什么风险？什么事件会对销售预测产生负面的影响？你假设了什么事情发生，它会对销售产生影响？,销售计划,执行是需要细节的。在这个主题列出与你的里程碑表中的销售行动计划相关的具体信息，并附上具体的负责人、日期和预算。在里程碑表中的每一个与销售相关的行动计划应该出现在这个主题中，并附有细节。你在这里你会要通过行动计划使你的销售战略巩固并成为现实。战略降怎样被实施？你有了具体和明确的计划了吗？执行结果将怎样衡量？,里

6、程碑计划,里程碑是重要的。这是商业计划将变成现实的地方，连同具体和可测量得活动，而不仅仅是一个文件。尽量多的的包括具体的行动计划。对每一个行动计划，给它一个名字，一个负责人，一个重要日期以及预算。在表中你可以见到为评估实际效果以及计划和实际效果预留的列。你有地方查询花费和日期，你还可以将表按负责人、日期、预算和部门分类。使你的计划实际些。给它尽可能多的里程碑，以使它更具体。然后确定使每一个人都知道你会执行计划和跟踪计划的。,财务计划,下面是详细的描述一般性的假设、损益表分析、利润和损失、现金流平衡表以及相关财务比率等主题。一个选择是仅仅总结后面的内容。你可以先写后面的主题，然后再做这个总结。预

7、期生意将会增长多快，你建议怎么为那个增长提供经费？或者建议企业缓慢地增长并创造利润？,财务计划-重要的假设,在这里论述重要的假设，包括数据表中涉及的假设。解释关键假设怎样影响了你的财务计划。可能有在你的财务表之外的额外的假设。例如，你可能会假设一些普遍的经济情况。或者你会假设你的竞争者在12个月之内不会推出新产品，等等。类似这样的假设应该是具体的。,财务计划-关键指标,五个关键的指标是销售收入、毛利、运营成本、存货周转以及收款时间。这五个指标对一个企业的健康有实际的意义。我们对总量并没有像对变化那样的关注。财务表上应当显示一个期间到另一个期间的变化。例如，从1百万到两百万的销售收入增长与从20

8、，000到40，000的增长在表中显示的变化率是完全一样的。毛利会表现出由20到40的增长，或者收款时间从30天增加到60天，或者存货周转率由4增加到8。指标值是一个比较在同一个表中不同概念的好方法。销售收入和运营成本是以总量衡量的，毛利是以百分比，收款时间以天（你需要等待多少天才能收到钱），存货每年的周转次数（售出的货物成本除以以平均库存）。销售收入、毛利、存货周转率是越高越好。运营成本和收款时间是越少越好。解释发生的变化。为什么一些因素比其它变化大？变化的程度有意义吗？你怎样去改变你的计划承诺去改变得指标？基准表是对现实好的测试。如果你说存货周转率和收款时间会改善，你有商业行动计划去实现它

9、吗？你的里程碑表里有具体的东西吗？使销售收入的增长超过运营成本的增长实际吗？解释背景。,财务计划-保本点分析,收支平衡对新公司比已经存在的公司更有用，因为它假设了企业于某一时点在一个假想点的景象，并且因为它对固定成本的处理的方法不是很有用。收支平衡对新公司和初始的估价比较有用，因为真正收支平衡真正洞察到了潜在生意的现实的东西。它也是难以处理的，因为它要求估计整个生意的单位价格和单位变动成本，而不是只针对每个产品或产品线。通常难以得出一个单一的估计。但是甚至是对于已经存在的公司来说，我们也做收支平衡分析因为读计划的人希望读到它。尽管它的局限，这是一个财务读者们习惯于读到的标准的分析。解释图表中的

10、收支平衡假设。你打算怎样来处理固定成本？你在用书本中的严格的财务定义，还是我们推荐的更实际的定义日常的运营成本？你怎样来设定单位价格的平均数和单位变动成本的平均数的？你也可以包括收支平衡的引伸义。对于一个新公司，你应该比较收支平衡点和你的销售预期？你对收支平衡所需的最小销售量有多大把握？对于一个已经存在地公司，收支平衡分析应该显示你在平衡点以上顺畅的运转。,财务计划-盈亏预算,注意你的盈亏预计的重点，例如销售收入和利润/毛利和关键预算项目的百分比增长。你的年损益计划会自动的在整个主题后打印，所以你在这里应解释这些数字。你的销售收入和费用计划有多大的可能实现？你的数字看起来有多吸引人？如果可能的

11、话，在表中加一些令人感兴趣的东西。例如，你可能注意到了与行业平均数相比，你在销售与市场费用上花费较少，这可能是因为你在顾客杂志上受到了好评，或者其它的一些原因。至少指出你的主要数字和增长率。,财务计划-现金流计划,在这里解释预计现金流的关键要素。前者代表了预计的现金余额变化。现金流表的年度值会自动打印。下年度的每月的月度值显示在表中。它是关键的信息。注重月度现金流表。在大多数商业计划中，现金流在某些月是负数，所以现金流条显示负值。然而在这个现金流表中，却不能比零小，因为那可能与支票帐户中的负余额相同。这代表被银行退回的支票，是很坏的问题。通常你不得不从信用线上借钱以度过难关，并在好的月份还上它

12、。你也可以寻求新投资来改善你的现金流，或者进行长期贷款，或者出售资产。解释尽量详尽的解释你地计划，因为你的现金流是非常重要地。记住，你不是花费利润，而是现金。此外，你可以是一个盈利的企业但是没有现金。许多盈利的企业在倒闭的时候是盈利的，他们只是不能从存货或应收帐款受到钱以支付他们的帐单。像所有包括月度值得财务计划一样，年度值会显示。,财务计划-资产负债表,在你的平衡表上最重要的项目是现金，在第一行。你刚才涉及了现金，现金流，并且你解释了同现金相关的假设。整个平衡表包括所有的资产、负债和资金。通过指出要点加入令人感兴趣的东西。如果你的数字看起来很好，那么你的资本净值将得到改善并且你应该指出它。资

13、本净值平衡表的帐本底线，资产减去负债。如果你在引入新投资，那么你可能会要指出股本的增加。如果你的负债下降了，或者营运资金增加了，指出来。有时你需要注意到一些关系，一个高风险点，或者平衡表中的一个弱点。也许平衡表显示你需要更多的资金，或者你长期的出现营运资金问题或存货合应收帐款高。商业计划不必要都是好消息。你应该计划去改善你平衡表中的弱点。,财务计划-财务比率,包括利润率、流动率、负债率、执行率以及其它比率。各种比率的重要性取决于你企业的性质。好坏以及科接受的价值也是如此。例如，作为一个制造公司拟可能会比其它企业有更多的资产，因此你的资产回报可能比其它低。10的投资回报率可能在一个行业是不错的，

14、但在另一个行业是较低的。杂货店的销售的回报率只是1，但是硬件制造商销售回报率是1020%.一切看情况。在商业比率的角度，变化通常比绝对值更重要。一个0.5的资产负债率可能不算什么，但是如果它从0.5增长到0.75再到1，那么这个变化就值得注意了。可能的话，解释为什么一些比率变化了。如果不能的话，至少这些数字要出现在你的计划中，计算准确，因此分析师可以使用它们。,营销人员薪酬设计方案,薪酬体系设计整体思路,固定薪金,变动薪金,职位分析/能力分析,岗位评估/匹配,业绩结果,等级架构/职位基准,设计薪酬结构,奖金结构,经营战略,人力资源策略,薪酬理念,薪酬组成/市场比较,薪酬系统,长期运营结果,长期

15、激励方案,股票期权/递延现金,更详尽的内容请参照“派力营销思想库”之新销售人员管理,经营战略,组织设计,人力资源体系,薪酬战略,公司远景,固定薪金,变动奖金,福利计划,股票期权,薪酬战略与公司总体战略的联系,个人,部门,薪酬体系设计目标,符合公司整体经营战略需要保证公司的薪酬水平对外具有竞争性保证公司的薪酬体系对内具有公平性提供薪酬决策的管理工具,薪酬方案的设计,薪酬方案一般来说是可变化的，是可以根据企业的发展战略、产品和市场状况而变化的。但可大致分为三种基本方案：1.纯佣金制：销售人员的收入由销售结果决定，通常是以销售额、回款额或销售利润来衡量。这种方案通常用在直销公司、工业产品公司、汽车公

16、司、房地产公司等销售队伍中。在这种方案下无效率的销售人员最终会主动提出辞职因为他们的全部工资来自于销售佣金。佣金比率：可以是固定式、递增式、递减式几种。2.固定薪酬制度 无论销售人员的销货额多少，均可在固定的工作时间之内，获得固定的薪酬，即一般所谓的计时制。固定薪酬的调整，主要依照评价销售人员的表现及成果的结果。其他如配合竞争的需要、年资等因素，一般都较为次要。,薪酬方案的设计,3.混合薪酬制度是前两种制度的集合。由于固定的薪酬制度缺乏弹性，对销售人员的激励作用较为不够，而且纯粹佣金制令销售人员的收入波动较大，对销售人员缺乏安全感。所以现在越来越多的企业采取了混合薪酬制度的方法，它即保证了销售

17、人员的基本生活稳定又达到了激励销售人员的作用。在混合薪酬制度中，当达到既定销售目标70-75的水平时，发放奖金能产生适当的推动力。对销售量很低的员发放奖金，违背了激励机制。然而，等到100完成目标时才发奖金，又会销售人员丧失信心。虽然在100上下奖金额是相同的，但超额完成定额应能获得更多的额外奖励。为了使推动力最大化，最好的方法就是按季度或半年度发放奖金。但是，应该到年终再付清所有的奖金，每个季度可以留下一小部分至年终，这样就能即能避免发放的金额超过全年的奖金总额，又可以起到控制销售人员由于目标的压力而人为调整目标的完成。,=,+,薪酬构成基本公式,固定薪金,基本工资,年终奖金,固定现金补贴,

18、变动薪金,非固定补贴,税前薪金总额,业绩奖金,可能挣得的-与业绩相关,有保障的-与职等相关,示例,根据对目前薪酬体系的调查、访谈和分析，并结合公司未来发展过程中对人力资源管理与开发的要求，重新构建公司的等级薪酬体系。等级薪酬体系的建构，本着公平、公正、客观和易于操作的原则，根据员工业绩评估周期，把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系在一起，体现了三个方面的功能：（1）薪酬的标准符合多劳多得的分配原则（2）建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境（3）使员工能够与公司共同分享企业发展所带来收益,一、公司薪酬体系概述,示例,营销公司内的全体人员享受等级薪酬体系，并按工作的性质分为三个等系列：

19、行政文员系列：分为初级文员、中级文员、高级文员三个层级；市场运营系列：分为初级市场运营员、中级市场运营员、高级市场运营员三个层级；主管系列：分为初级主管、中级主管、高级主管三个层级。,二、等级薪酬体系,示例,职位价值以组织对其职位的评价为基准，与个人没 有永久的资格关系。等级薪酬体系的薪酬构成包括：1、基本工资：根据工作评价确定每个工作或职位的相 对价值，并将其归入相应的职位等级中，以保证职位 等级薪资体系在公司内部的公平性。同时，在薪资调 查的基础上确保薪资水平不低于社会同行业的平均水 平，按月支付。,示例,基本工资的调整分四种方式：（1）晋职：根据所晋升职位的职等职级支付基本工资（2）晋等

20、：根据考核结果，在职称系列内晋升职等，并按所晋升至的职等职级支付基本工资（3）晋级：根据考核结果，在本职等内晋升职级，并按所晋升至的职级支付基本工资（4）调整工资率：根据社会零售物价指数、公司经济效益和地区差异进行调整，由薪资管理制度具体规定,示例,2、月度奖金：考核重点以完成本职工作任务和执行工作规范为主。业绩的评价周期应该相对较短，进行月度考核与奖励能够有效调动员工的积极性。月度奖根据考核结果以月度为基准进行发放，一般为月基本薪资的25%40%左右。具体比例经公司进行业绩修正后确定。3、年度奖金：根据年度工作绩效考核结果对员工进行奖励。考虑奖金应与公司年度整体效益挂钩的问题。当公司完成年度

21、计划时，可按一定比例支付年度奖金。年度奖金采取以部门为单位的形式，即根据各部门在本年度业绩贡献度为标准进行支付，部门内部年度奖金如何在个人间分配，由部门经理确定。,示例,4、法定的福利与保险：与等级薪资结构相配套的福利与保险，其项目和水平以国家、地区及公司有关规定为准。根据企业的经济效益和人力成本的支付限度，可在机会成熟的时候追加部分企业福利。5、总经理特别奖：对有特殊贡献的员工特别发放。,示例,享受等级薪酬体系的员工，按工作的性质分为三职等，19职级，各系列在等级体系中的分配如下：1)经理系列a.初级经理：四职等7职级至三职等13职级（7个级别）b.中级经理：二职等13职级至二职等16职级（

22、4个级别）c.高级经理：一职等16职级至一职等19职级（4个级别）2)市场营运系列a.初级市场营运员：五职等04职级至四职等10职级（7个级别）b.中级市场营运员：三职等10职级至三职等13职级（4个级别）c.高级市场营运员：二职等13级至二职等16级（4个级别）3)行政文员系列a.初级行政文员：六职等01职级至五职等07职级（7个级别）b.中级行政文员：四职等07职级至四职等10职级（4个级别）c.高级行政文员：三职等10职级至三职等13职级（4个级别）,三、等级薪酬体系设计表,示例,等级薪酬体系职等职级表（表一）,等级薪酬体系系列分布表（表二）,确定薪酬水准的依据,工作评价(1)工作评价也

23、称为职务评价或岗位评价，是采用一定的方法，来确定一个组织内各种工作岗位的重要性，以及其相对价值或比较价值，以作为对组织中各种岗位员工等级评定和工资分配的依据；(2)工作评价旨在研究各种工作的组成部分，而不是涉及各项工作的成效怎样；(3)工作评价是建立一种公平合理薪水制度的基础，而由工作分析所得到的工作说明又是工作评价的基础。,2.同行业水准(1)如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准低，则难以吸引或保留可用的优良销售人员；(2)如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准高，则必将增加销售成本。因而提高售价，从而可能减少销货量。值得一提的是：参考同行业水准是有一定困难的，这主要是因为同行业间各种销售

24、工作仍有较大的差异，而且又不易获得可靠的资料。(3)企业内其他工作薪酬：确定薪酬水准也要注意配合企业内其他工作的薪酬水准。特别要注意的是销售部门内各种工作薪酬的一致性。如果欠公平，则最容易影响员工的积极性。高级销售人员应当是组织中的最高收者之一，有时甚至可能比销售经理或销售总经理所获得的薪酬还高。在实践中是，在参照同行业的薪酬水准的同时也应该与公司总体的战略目标相结合。也就是说，实际薪酬水准不能完全依赖于市场价格，而是要综合考虑：能够吸引和保持所需要的员工；本组织有支付的能力；能实现组织的战略目标。,对比标准,岗位,根据企业的实际情况，在进行等级薪酬实施之前要结合工作评价对典型岗位进行评价，方

25、法一和评价方法二，进行工作评价，具体操作流程如下：1、由专家组和企业人力资源部组成工作组，使用工作评价法一选择个各部门的典型工作岗位进行评价，得出相关岗位的分数2、在人力资源部的指导下由各部门组织对本部门的岗位进行排序，作为修正工作评价结果的参考,工作评价,3、各部门和人力资源部使用工作评价法二对本部门的所有岗位进行评价，得出相应分数4、参考各部门岗位的排序，确定使用评价方法一与使用评价法二得到的典型岗位的两组分数的转换比率5、利用确定的转换比率，将各部门和人力资源部使用评价法二得到的岗位的分数进行转换，得到以工作评价方法一为基准的岗位的分数6、根据各岗位的分数确定岗位在公司中的价值,二、评价

26、方法一,1.评价因素的选择与分值：按照一般惯例并根据本公司的实际情况，选取以下评价因素：1）责任要素；500分 2）知识、经验与技能要素；500分 3）努力程度要素；400分 4）工作环境要素。100分 2.总评价分数：1500分。3.评价表（见附表）,责任要素（500分）,1.成本控制责任。10%-50分定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽可能造成的 成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责 任，责任大小由可能造成损失的大小作为判断 基准。分值：50分,等级说明：0、无成本控制责任 1、成本控制责任轻微；2、成本控制责任较小；3、成本控制责任一般；4、成本控制责任较大；5、成本控制责任重大。

27、评价指导：A、销售费用控制不当造成的销售成本上升；B、采购价格过高，造成的价格损失；C、质量问题造成产品报废；工艺控制问题造成 产品报废；D、研究配方、工艺不良导致产品因质量问题报废；E、因设计问题导致包装、广告等报废；F、财务成本控制；G、其它.,责任要素,责任要素,2、风险控制责任。10%50分 定义：指为保证生产、销售、管理等工作的顺利进行，并维 持企业合法权益所担负的责任,责任的大小：由失误后 损失影响的大小作为判断基准。分值：50分,责任要素,等级说明：0、无风险控制责任;1、失误后引起的后果比较轻微；2、失误后引起的后果可以明显感觉到；3、失误后引起的后果可以明显感觉到，并有持久影

28、响;4、失误后引起的后果比较严重，并有持久影响;5、失误后引起的后果非常严重,并有持久影响.评价指导：A、销售货款的回收死帐；B、社会关系风险：因人际交往的不善造成；C、客户的流失风险；D、原材料等不及时导致停产；E、货物配送不及时市场断货，错货现象；F、可规避灾害的风险火灾等；G、产品设计的风险；H、策划的风险；I、其它。,责任要素,3、策划与综合计划的责任。12%60分 定义：指为保证工作有序、效果良好并提高工作效率所担负 的制订规划，计划及行动方案的责任，责任的大小由 因无规划、计划等导致的无序、混乱，效果不良所造 成影响的大小作为判断基础。分值：60,责任要素,等级说明：0、无策划和计

29、划的责任；1、对本岗位造成影响；2、对本部门相关岗位造成影响的；3、对相关部门造成影响的；4、影响一个机构、区域，项目；5、影响一个公司。评价指导：A、产品推广方案策划于适合销售部门的；B、招聘计划对相关部门的影响；C、上级工作计划影响下属员工执行等；D、其它。,责任要素,4、控制跨度与层次：8%40分 定义：指由本岗位管理的人数和垂直控制的层次，以人数的多 少及控制层次的数量作为判断基础。分值：40等级说明 0、不管理任何人，不控制任何层次;1、管理的人数8，或垂直控制一个层次；2、8管理的人数15，或垂直控制二个层次；3、管理的人数超过15，或垂直控制超过二个层次。,责任要素,5、协调的责

30、任。10%50分 定义：指为保证工作的顺利进行所需承担的与人沟通，交往的 责任。责任的大小以所需协调的范围大小为判断依据。分值：50,责任要素,等级说明：0、无需协调 1、只需与上级协调；2、除与上级协调外，尚需同本部门相关人员协调；3、要与部分相关部门进行协调；4、要与全公司所有部门进行协调；5、与公司部分部门协调，同时还要与公司以外相关单位进行协调。评价指导：A、协调的及时性；B、协调的有效性；C、协调的系统性；D、协调的规范性及整体效果；E、其它。,责任要素,6、决策的影响面。12%60分 定义：指在正常工作状态下，因决策失误可能造成的成本，费用 损失及工作效果不良所担负的责任。责任的大

31、小由可能损 失及工作效果不良的影响范围为判断依据的。分值：60,责任要素,等级说明：0、无需做决策；1、所做的决策影响自己的工作效果；2、所做的决策影响部门内几个人；3、所做的决策影响自己的部门工作；4、所做的决策影响自己的部门工作，且影响相关部门的工作；5、所做的决策影响公司发展或形象。评价指导：A、未经过调研，随意同意一个方案的执行，造成严重损失和 不良影响；B、决定录用人员的决策；C、未经过认真比价，认为高价格为最低的行为成本上升；D、其它。,责任要素,7、对他人安全的责任。6%30分 定义：指正常工作中可能对他人安全造成危害的责任。责任的大小和要以对他人安全造成危害程度大 小来判断。分

32、值：30,责任要素,等级说明：0、没有对他人造成危害的可能性；1、可能对他人造成危害程度轻微；2、可能对他人造成危害程度较重；3、可能对他人造成危害程度较严重；4、可能对他人造成危害程度非常严重；5、可能对他人造成生命危险。评价指导：A、工作中，存在对他人安全造成危害的可能性，如司机维 修安装工等；B、其它。,责任要素,8、财产安全责任。14%70分 定义：指正常工作中所负担的公司财产安全责任。责任的大小由 所负担安全的财产价值大小为判断。分值：70,责任要素,等级说明：0、无财产安全责任；1、财产安全责任轻微；2、财产安全责任较小；3、财产安全责任一般；4、财产安全责任较大；5、财产安全责任

33、重大。评价指导：A、仓管人员；B、财务人员；C、销售人员；D、采购人员；E、其它。注：每人都对所使用的公司的财产负有安全责任,责任要素,9、因素名称：法律事务的责任。8%40分 定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。责任的大小以相关 法律行为的重要性及后果的严重性作为判断基准。分数：40分,责任要素,等级说明：0、无法律事务责任 1、法律事务责任轻微 2、法律事务责任较小；3、法律事务责任一般；4、法律事务责任较大；5、法律事务责任重大,责任要素,10、信息处理责任：10%50分 定义：指在正常工作中，对各种信息进行收集、整理、分析、判断、并正确处

34、理的责任。责任大小由 处理信息的重要性为判断基础。分值：50,责任要素,等级说明：0、不需要信息处理；1、需要少量信息处理；2、需要处理一般性信息；3、需要处理少量重要信息；4、处理的重要信息大致占所处理信息总量的一半；5、需要处理大量重要信息。评价指导：A、信息处理的及时性；B、信息处理的准确性；C、信息处理的完整性；D、信息处理的规范性；E、信息处理的保密性；F、其它。,1、最低学历：10%50分 定义：指顺利履行工作岗位职责对学历的最低要求。分值：50,知识、经验与技能要素（500分）,知识、经验与技能要素,等级说明：0、最低学历要求为初中（含以下）；1、最低学历要求为高中；2、最低学历

35、要求为中专；3、最低学历要求为大专；4、最低学历要求为本科；5、最低学历要求为硕士（含以上）.评价指导：A、以最高学历为准；B、只承认国家颁发证书的学历；C、其它。,知识、经验与技能要素,2.知识的多样性 10%-50分 定义：指在顺利履行工作职责时需使用各种学科、专 业领域的知识，判断基准在于广博而不在于精 深。分值：50,知识、经验与技能要素,等级说明：0、不需要学科或专业知识的支持 1、需要1-2种学科或专业领域的知识 2、需要3种学科或专业领域的知识 3、需要4种学科或专业领域的知识 4、需要5种学科或专业领域的知识 5、需要5种以上学科或专业领域的知识。,知识、经验与技能要素,3.专

36、业知识的深度 10%-50分 定义：指在顺利履行工作职责时需使用的专业知识的 深度，断基准在于专业知识的精深程度。分值：50,知识、经验与技能要素,等级说明：0、不需要专业知识的支持 1、需要专业的基本常识 2、需要对专业知识有一定的研究 3、需要对专业知识有较深的研究，有一定的深度 4、需要对专业知识有很好的研究，有较高的深度 5、需要对专业知识有精深的研究，有专家般深度 评价指导：A、研究人员 B、财务人员 C、设计人员等 D、其它。,知识、经验与技能要素,4.经验的多样性 12%-60分 定义：指工作达到基本要求后，必须运用各种经验的 积累才能掌握的技巧，判断基准根据掌握多种 经验所花费

37、的时间。分值：60,知识、经验与技能要素,等级说明 0、不需要经验支持 1、掌握多种经验需半时间 2、掌握多种经验需一年时间 3、掌握多种经验需二年时间 4、掌握多种经验需三年时间 5、掌握多种经验需三年以上时间。评价指导：A、工作内容跨专业的岗位和部门人员 B、管理多个不同专业部门的管理人员。C、其它。,知识、经验与技能要素,5.工作的复杂性 14%-70分 定义：指在工作中履行职责的复杂程度，判断基准根 据所需的认识判断、分析和计划的水平而定。分值：70,知识、经验与技能要素,等级说明：0、不需要认识判断、分析和计划 1、需要最基本的认识判断、分析和计划水平 2、需要简单的认识判断、分析和

38、计划水平 3、需要较复杂的认识判断、分析和计划水平 4、需要复杂的认识判断、分析和计划水平 5、需要非常复杂的认识判断、分析和计划水平。评价指导：A、市场管理人员 B、企划人员 C、其它,知识、经验与技能要素,6.工作的多样性 10%-50分 定义：指在同一个岗位所要负责工作的种类（以职务说明书为 准）。判断基准取决于所负责工作的种类多少。分值：50,知识、经验与技能要素,等级说明：0、只负责一项工作种类 1、所负责工作的种类在2-4项 2、所负责工作的种类在5-10项 3、所负责工作的种类在11-15项 4、所负责工作的种类在16-25项 5、所负责工作的种类在26项以上。,知识、经验与技能

39、要素,7.专业的熟练期 14%-70分 定义：指具备工作所需的专业知识或技能的一般劳动者需多长时 间才能胜任本职工作。分值：70,等级说明：0、不需要熟练时间即可完成工作 1、需要3个月以下的时间 2、需要6个月的时间 3、需要1年的时间 4、需要一年半的时间 5、需要二年以上的时间。评价指导：A、简单劳动 B、复杂劳动。,知识、经验与技能要素,8.人际交往 10%-50分 定义：指为顺利开展工作，所需人际交往能力的大小。分值：50,知识、经验与技能要素,等级说明：0、不需要人际交往能力 1、只需要简单的人际交往能力 2、只需处理好部门内部人员的人际关系 3、需要处理好多个部门的人际关系 4、

40、需要处理所有部门的人际关系 5、不仅需要处理各部门人际关系，尚需处理大量外部人员人 际关系。评价指导：偶尔同外部联系不算。,知识、经验与技能要素,知识、经验与技能要素,9.管理技能 10%-50分 定义：指为顺利开展工作所需的计划、组织、领导和控制能力的 大小。分值：50,知识、经验与技能要素,等级说明：0、不需对人的管理技能 1、需要最基本的管理能力 2、需要简单的管理能力 3、需要一般性的管理能力 4、需要管理能力较强 5、需要很强的管理能力。评价指导：分析管理幅度与管理层次。,努力程度要素（400）,1.体力努力 30%-120分 A、体能消耗 15%-60 定义：指完成工作运用体力的程

41、度、消耗体能的水平高低根据工 作姿势用力大小等进行判断。分值：60,等级说明：0、不需要体力劳动 1、需要最基本的体力劳动 2、需要消耗轻微的体能 3、需要消耗一般的体能 4、需要消耗较多的体能 5、需要消耗非常多的体能评价指导：A、单位时间的劳动强度 B、站立与走动的时间和频率 C、其它,努力程度要素,B、单项作业时间的持续性 15%-60定义：完成单项作业连续性工作时间的长短。分值：60,努力程度要素,努力程度要素,等级说明：0、连续工作时间在1小时以下 1、连续工作时间在2-3小时；2、连续工作3-4小时；3、连续工作4-5小时 4、连续工作时间在5-6小时 5、连续工作时间在7小时以上

42、。评价指导：A、持续不断的工作时间；B、相对比较枯燥的操作。,努力程度要素,2.精神努力70%-280分 A、创新与开拓能力 35%-140 定义：指顺利开展工作所必须的开拓精神和能力要求 分值：140,努力程度要素,等级说明：0、不要求创新与开拓精神和能力；1、要求创新与开拓精神和能力一般 2、要求创新与开拓精神和能力较高 3、要求创新与开拓精神和能力非常高 4、要求各项工作都需要创新与开拓 5、要求各项工作都需要创新与开拓占工作时间2/5及以上 评价指导：1、销售人员 2、策划人员 3、研发人员 4、管理人员 5、其它,B、工作的紧张程度：10%-40分定义：指工作的节奏、时限、工作量、注

43、意力转移程度和工作所需 对细节的重视所引起的工作紧迫感。分值：40,努力程度要素,努力程度要素,等级说明：0、工作节奏及工作量一般，无工作紧迫感 1、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大 2、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大，注意力集中 3、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大，注意力集 中，对细节重视 4、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大，注意力集中，对细节重视，紧迫感非常严重，精神极为疲惫。5、工作节奏特别快，要求完成时间短，工作量特别大，注 意力高度集中，对细节非常重视，紧迫感非常严重，精 神极为疲惫。,C、工作压力 15%-60分定义：指工作本身给任职人员带来的压力，根据决策迅

44、速性，工作期限的紧迫性，任务多样性，工作流动性及工作是 否时常被打断进行判断。分值：60,努力程度要素,努力程度要素,等级说明：0、没有工作压力 1、偶尔有工作压力 2、工作压力轻微 3、工作压力一般 4、工作压力较大 5、工作压力严重。评价指导：1、工作的结果对组织的影响力大小 2、工作本身的难易程度 3、工作量,D、作业的非工作时间持续性 10%-40分 定义：指工作并没有随着下班时间的到来而终止，为顺利完成工 作，经常利用非工作时间进行，以利用非工作时间的长短 来判断。分值：40,努力程度要素,努力程度要素,等级说明：0、工作一般随下班时间的到来而终止 1、每月有10%的工作时间存在延续

45、性 2、每月有20%的工作时间存在延续性 3、每月有30%的工作时间存在延续性 4、每月有40%的工作时间存在延续性 5、每月有40%以上的工作时间存在延续性。评价指导：1、是经常性的，可以将其作为必须的工作时间 2、并非由于工作能力不足，常不能完成本职工作,工作环境要素(100分),1.危害程度 40%-40分 定义：因工作环境存在有毒有害物质对身体所造成损害的程度。包括接触高温、低温、辐射、粉尘、噪声、污垢、烟雾、潮湿、噪音、振动以及其他有毒有害因素等。分值：40,工作环境要素,等级说明：0、无有毒、有害物质 1、存在轻微有害物质，对身体造成轻微损害 2、存在少量有害物质，对身体造成一定损

46、害 3、存在较多有害物质，对身体造成较重损害 4、存在多有害物质，对身体造成重损害 5、存在极多有害物质，对身体造成极大损害。评价指导：A、接触有毒有害物的持续时间 B、有毒物本身性质决定的危害程度 C、造成的危害是否是可逆转的。,2.危险程度 30%-30分 定义：指工作环境存在潜在危险，可能对人体造成的危险性程度。包括矿山井下、隧道作业、高空、高速、潜水、海上作业，接触易燃易爆物等。分值：30,工作环境要素,等级说明：0、不存在潜在危险因素 1、存在潜在危险因素，对身体有轻微影响 2、存在潜在危险因素，对身体有一定影响 3、存在潜在危险因素，对身体有较重影响 4、存在潜在危险因素，对身体有

47、严重影响 5、长时间处于潜在危险环境中，对身体有重大影响,工作环境要素,3.外出危险性 30%-30分 定义：指为完成工作，经常外出或出行所引起的危险程度（比如 车祸、抢劫及其它灾害）以外出或出差的时间长短或频度 进行判断。分值：30,工作环境要素,等级说明：0、不外出或出差 1、几乎不外出或出差 2、外出或出差时间10%，频度不高 3、外出或出差时间20%，频度一般 4、外出或出差时间30%，频度较高 5、外出或出差时间30%以上，频度较高。评价指导：A、销售人员 B、市场调查人员 C、其它,工作环境要素,1.评价因素的选择：按照一般惯例并根据本公司的实际情况，选取以下评价因素：1）工作的复

48、杂性和难度；2）责任的大小；3）管理的职能；4）人际交往。2.总评价分数：1500分。3.因素的权重（详见附表）工作的复杂性和难度：30%，450分；责任的大小：30%，450分；管理的职能：30%，450分；人际交往：10%，150分。,三、工作评价方法二,因素细分,1.工作的复杂性和难度：A、基本的：基本的工作规则和简单的工作训练；B、初等业务的：熟练性的工作，标准的工作规则，并简单地使 用和操作办公设备；C、中等业务的：精通本业务范围内的工作流程或整个系统，并 熟练掌握该专业领域的知识和技能；D、高等业务的：精通本行业的整个工作流程，并能熟练运用不 同专业背景的知识、经验和技能；2.责任

49、的大小：A、轻微：在履行工作职责时承担较小的责任，工作失误不会对 公司的效益产生可以感觉到的影响；,因素细分,B、中等：在履行工作职责时承担较大的责任，以至工作失误对公司效益产生的影响可以明显感觉到；C、重大：在履行工作职责时承担重大的责任，以至工作失误会给公司经营和效益带来重大损失。3.管理的职能：A、轻微或不相关的：由于工作的标准性和固定性，仅需要对相关活动做一般性了解；B、相关的：需要对工作流程上众多环节进行协调和评估；C、一体化的：不仅需要对工作流程上众多环节进行协调和评估，而且负责指导一个或一组人进行工作；D、广泛的：不仅需要负责一个领域的集成业务管理，而且对其所指导的员工具有督导、培训、工作指派、考 核等责任。,因素细分,4.人际交往：A、基本的：在与他人进行工作交往的过程中，通过正常的接触，请求对方或向对方提供资讯，并予以对方留 下良好印象；B、重要的：理解、影响、服务于他人以及促进他人采取行动是工作职能及业绩形成非常重要的因素；C、关键的：最大程度地理解、选择、发展和激励他人的某种综合性技巧。,四、附 表,评价方法一附表,工作评价方法一 工 作 评 价 表 评价职位/岗位：评价人（职务/岗位）：填写日期：评价总分：,工 作 评 价 表,工 作 评 价 表,工 作 评 价 表,评价方法二附表,