营销渠道与物流管理ppt.ppt

《营销渠道与物流管理ppt.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《营销渠道与物流管理ppt.ppt（111页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、营销渠道管理,物流系统管理,营销渠道概念,营销渠道(Marketing Channel)是促使产品或服务顺利地被使用或消费的相互依存的组织。营销渠道也被称为贸易渠道(Trade Channel)或分销渠道(Distribution Channel)。-菲利普.科特勒,渠道战略的形成,作为基层作业战略的一部分，渠道战略应该包含渠道的使命、目标体系、总体行动计划和控制措施。分销渠道战略设计应该回答下列问题：为达成终端顾客满意，分销渠道一般需要提供哪些服务？可以通过何种营销努力来提供这些服务？由哪一类机构提供这些服务，可以做得更好，效率和效益更高？,渠道战略制定的过程,收集、分析基础资料,确定主、次

2、要渠道,主要渠道现状分析,制订渠道营销策略,渠道战略是市场营销战略的其中一部分,制订渠道营销策略,对于战略的形成程序，可 参“派力营销思想库”新销售通路管理或分销,概况,渠道管理概念渠道设计渠道管理,渠道设计概念,为实现分销目标，对各种备选渠道结构进行评估和选择，从而开发新型的营销渠道或改进现有的营销渠道的过程。更多内容可参照“派力营销思想库”渠道营销经理手册,渠道设计交付内容,确定分销任务渠道方案的设计和评估，选择适合的渠道结构确定渠道选择标准和策略。,渠道设计的程序,确立分销目标,具体说明分销任务,设计可选渠道方案,评估备选渠道方案,选择最适合的渠道结构,选择渠道中的成员,渠道设计程序-确

3、定分销目标,熟悉其他营销组合各领域的目标、策略及公司其他相关目标、策略。制定分销目标，并明确表达出来。检查所制定的分销目标是否和营销目标、策略及公司其他整体目标、策略相一致。,渠道设计程序-确定分销目标,描述公司整体目标和营销目标时，对分销目标的描述也必须具体，例如：一个婴儿奶粉的制造商这样陈述其分销目标：“我们的分销目标就是确保所有初为父母者来到任何食品店、超市、大卖场，就有机会购买这些产品。”,渠道设计程序-确定分销目标,检查一致性：,制定分销目标时，既要考虑纵向上与高层的目标和策略保持一致，又要确保横向上与其他营销组合领域的战略和目标相协调。,渠道设计程序-细化分销任务,确定分销目标后，

4、必须详细具体说明存在什么分销职责或任务。以下示例是一个饮用水生产商的分销任务：及时处理并满足每个顾客的订货要求；运送产品至消费者指定的地方；保持一定库存储备以确保随时可得性；针对竞争性产品售卖；。,渠道设计程序-设计可选的渠道结构,渠道级数的设计：渠道的级别可以有0-3级，甚至更多。零级是最直接的（生产商-用户）。,渠道设计程序-设计可选的渠道结构,各等级上的密度：渠道密度是指在渠道的每个等级上的中间商的数量，传统有三种类型：1、密集型；2、选择型；3、独家型,渠道设计程序-设计可选的渠道结构,各等级上的中间商类型：如何在渠道的不同等级使用特定的中间商的类型。在作出有关这个方面的决策时，必须对

5、该行业中间商的种类有全面的了解和认识。,渠道设计程序-设计可选的渠道结构,可供选择的可能的渠道结构数：通过对渠道级数、各等级上的密度和各等级的中间商类型，考虑渠道结构数：比如，对于有3个等级、3种密度和3种不同的中间商类型的可能的渠道组织数是：3 x 3 x 3=27,渠道设计程序-评估备选渠道结构方案,影响渠道结构的选择因素主要有3个：公司变量、产品和市场,渠道设计程序-评估备选渠道结构方案,影响渠道结构的选择因素之一：公司变量1、规模通常，对不同渠道结构的选择范围与公司规模成正比；2、财务能力公司的资本越雄厚，对中间商的依赖程度就越小；3、管理经验当公司缺少分销任务所需要的管理技巧时，渠道

6、的设计必须依重中间商；4、目标和战略营销与公司总体目标和战略可能会限制使用中间商业，如实施对产品和服务进行高度控制。,渠道设计程序-评估备选渠道结构方案,影响渠道结构的选择因素之一：产品变量1、体积和重量笨重物品的渠道结构通常应该尽可能地短；2、单位价值产品的单位价值越低，分销渠道应该越长；3、易腐性易腐性高的产品（如新鲜食品）和易于过时的产品，渠道设计的关键是快速将产品从生产者运到最终消费者手中，减少腐烂变质等造成的损失；4、标准化程度对于顾客定制的产品，有生产商直接卖给消费者的机会更大；,渠道设计程序-评估备选渠道结构方案,影响渠道结构的选择因素之一：产品变量（续）5、技术含量在工业品市场

7、上，高技术含量的产品通常通过最短的渠道来分销；6、产品生命周期对于导入阶段的产品，短分销渠道通常被认为是有利于产品被接受的；,渠道设计程序-评估备选渠道结构方案,影响渠道结构的选择因素之一：市场变量1、地理布局通常，生产商和其市场之间的距离越远，使用中间商比直接分销花费小的可能性越高；2、市场规模个体消费者数量越多，市场规模就越大；对于规模大的市场，必须使用中间商；3、市场密度每个单位面积上的购买者决定了市场密度；市场密度越大，取消中间商的可能性就越大；,渠道设计程序-评估备选渠道结构方案,影响渠道结构的选择因素之一：市场变量（续）4、市场行为,渠道设计程序-选择最合适的渠道结构,介绍选择渠道

8、机构的方法之一，经验法直接的定性判断法权重因素记分法分销成本法,渠道设计程序-选择最合适的渠道结构,权重因素记分法明确地列出渠道选择的决策因素以百分形式列举每个决策因素的权重，以准确反映它们的相关重要性每个渠道选择依每个决策因素按1-10的顺序打分通过权重（A）与因素分数（B）相乘得出每个渠道选择的总权重因素分数（总分）将备选的渠道结构总分排序，获得最高分的渠道选择方案即为最佳选择,渠道设计程序-选择最合适的渠道结构,分销成本法首先确定直销的总成本；确定给分销商的毛利；直接比较直销与分销成本,渠道设计程序-选择渠道成员,选择渠道成员的原则：进入目标市场原则形象匹配原则突出产品销售原则同舟共济原

9、则,渠道设计程序-选择渠道成员,选择渠道成员的标准：信用和财务状况销售能力产品线声誉市场覆盖范围销售绩效管理的连续性管理能力态度规模,渠道设计程序-选择渠道成员,选择渠道成员的策略：分两步走策略亦步亦趋策略逆向拉动策略,渠道设计程序-选择渠道成员,1、分两步走策略该策略指的是对于那些刚进入某行业的制造商，在渠道成员的选择上，不必固收一步到位的原则，允许市场上的分销成员对其有个认识过程。第一步，在渠道建立初期，接受与一些低层次分销成员的合作；第二步，待到时机成熟，产品在市场上逐步树立了走俏成员，而逐渐淘汰底层次的分销成员。成功案例：索芙特集团在1998年挺进日化行业，公司的渠道策略是，一个原则，

10、分两步走。,渠道设计程序-选择渠道成员,2、亦步亦趋策略该策略指的是制造商采用与某个参照公司相同的分销成员。而这个参照公司多为该公司的竞争品制造商或该行业的市场领先者。例如，饮料行业中的可口可乐。首先，渠道起到“物以类聚”的作用，将同类产品聚集起来销售是为了更好地满足消费者的需求。其次，行业中的市场领先者通常是渠道网络中的领先者，其网络中的分销成员必定有丰富的经验和良好的分销能力。成功案例：索芙特集团在1998年挺进日化行业，公司在选择渠道成员时候，诵着”选择经销商，跟着宝洁走。”,渠道设计程序-选择渠道成员,3、逆向拉动策略该策略指的是通过刺激消费者，有消费者开始，拉动整个渠道的选择和建立也

11、是绝佳的策略。成功案例：重庆“冰点”水的成功正是采用了反向的营销渠道策略。,概况,渠道管理概念渠道设计渠道管理,渠道管理的目标,渠道管理指制造商为实现公司分销的目标面对现有渠道进行管理，渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。,渠道管理交付内容,明确渠道管理规范-流程的制订营销渠道评估标准的制定渠道激励政策的确定,明确渠道管理规范-流程,渠道管理流程要求每一个环节的各个结构从整体的角度看待分销问题，渠道流程主要包括：实物流所有权流促销流谈判流资金流风险流订货流付款流信息流,最为重要的是实物流、所有权流、付款流、市场信息流,实物流,物流程序受到的几个因素的制约:,实物流-配送流

12、程,配送流程有三种途径:由分销商买断代理的商品:零售商一般不喜欢这种方式,很明显分销商会拿走一部分利润。有分销商,但分销商只起物流作用。有厂家直接供应:零售商很欢迎这种方式,因为它为最大化零售商的利益提供最大的可能。但对于厂家来说，会面临应收帐款的问题。这种情况下，厂家有送货能力的，则直接送货，没有送货能力的，如果零售商有配送能力的，则由零售商自运，没有配送中心的，大都由第三方物流协助。,配送流程,实物流-库存管理,a.数量定单法：,这种方法适用于库存数量少，对库存反应变化敏感的商品，比如大多数的生鲜商品和其他保质期较短的商品：每次定货的数量都是相同的；设有最低起定量，如果库存低于这个水平，公

13、司就会定货了。,实物流-库存管理,b.定期订货法：,这种方法设有最高库存，每次定货的数量可以不同，但定货间隔期是一样的。这种方法适用于厂家对起运量有严格要求的情况。这种情况需要区域和区域之间联合订货。数量定货法可以弥补数量定单发的需要随时监控的缺点，只要到了时间，就应该定货。但是，在两次定货的间隔里，如果客户的需求发生变化，则可能断货，或者某种产品积压的现象。,实物流-库存管理,c.同期销售对比法：,这种方法描述起来比较简单,比如我们可以按去年夏季空调的销售状况来粗略估计夏天空调的销售状况。这种方法使用于服装、白色家电等一些季节特征明显的商品。,实物流-库存管理,理想的自动定货和补货库存量、需

14、求量和采购量清晰明了，在企业的整个商品物流管理中可以全程可控；由于信息的充分共享，可以由厂商主动提出出货方案，渠道中间商（或零售商）无需自己每日下定单；厂商和渠道中间商（或零售商）对缺货商品达成自动供货方案，并且集中供货；渠道中间商（或零售商）的库存情况完全向厂商公开，双方共同监控产品的销售状况；销售预测、促销计划等由厂商与渠道中间商（或零售商）一同完成；日常的定货和补货完全自动进行，只是在出现特殊情况的时候才人为干预。,CPFR=Collaborative Planning,Forecasting and Replenishment,付款流,指在货款在各分销成员之间的流程过程：见流程管理中的

15、“应收帐款管理”和“对帐流程”,信息流,指在分销渠道中，各营销中间机构项目传递信息的过程：见流程管理中的“理解市场和客户”,分销渠道评估标准,目的：分销渠道评估标准的确定，帮助客户考核渠道客户。从微观的角度考察分销渠道绩效：对销售的贡献对利润的贡献分销商的能力分销商的服从度分销商的适应能力分销商对增长的贡献顾客的满意度,分销渠道评估标准,衡量渠道成员财务绩效的方法（1）：战略利润模型（SPM）,分销渠道评估标准,衡量渠道成员财务绩效的方法（2）：贡献率法这种方法把与渠道相关的所有成本分为4类：固定成本、变动成本、直接成本和间接成本例子：保健品厂家不同分销渠道的贡献率,分销渠道激励政策的确定,渠

16、道激励政策制定的程序：,了解渠道成员的需求,确定渠道成员激励政策,分销渠道激励政策的确定,渠道激励政策的形式：直接激励：通过给中间商物质、金钱的奖励来激发中间商的积极性，从而实现公司的销售目标。间接奖励：通过帮助中间商获得更好的管理、销售的方法，从而提高销售绩效。,分销渠道激励政策的确定,直接奖励：销售返利有三种形式：销售竞赛等级进货奖励定额返利采取“定点+定量+定价+定利”的四定政策,分销渠道激励政策的确定,间接奖励：确定合作的模式例子：,物流系统管理,目录,基本概念 如何搭建自己的物流体系 如何分析改进现有的物流体系,目录,基本概念物流的定义物流与仓储物流与供应链物流成本管理物流的作用 如

17、何搭建自己的物流体系 如何改进现有的物流体系,物流是供应链管理的一部分，是对商品、服务及相关信息在起源地到消费地之间有效率的正向和反向移动与储存进行的计划、执行与控制，其目的是满足客户要求”美国物流管理协会,物流的定义,“物流是按用户要求,将货物从供应地向需要地转移的过程。它是运输、储存、包装、装卸、流通加工、信息处理等相关活动的结合。”国家标准物流术语,物流的定义,物流与企业目标的关系,物流管理的四个发展阶段,供应链管理与物流管理的比较,物流成本管理,物流在企业中的作用,所有的生产商和经销商，都必须实现产品从A点到B点的位移。只有实现这一过程，企业才算实现了销售。这是物流最基本的功能。随着企

18、业对生意实现的不满足及市场竞争的因素，良好的物流管理越来越多的被当作提高客户服务水准，从而增加企业市场竞争力的手段。这主要体现在降低缺货率，缩短客户订货至收货的周期时间，从而提高客户的满意程度。在生意的实现和客户服务水准能够容忍的前提下，企业可通过整合自身的物流体系，降低产品的成本和市场营销的费用。通过库存的变动和订单处理的过程，企业可以及时的掌握客户的产品喜好和购买能力。对这些信息的及时捕捉和分类处理，能够协助公司管理层及时掌握客户的动向并能及时调整自己的策略。,客户服务,生意的实现,提高盈利能力,捕捉客户信息,目录,基本概念 如何搭建自己的物流体系 如何改进现有的物流体系,如何搭建自己的物

19、流,搭建自己的物流体系，需要经过目标、策略确定、流程控制、资源、实施控制和计划管理多个过程,如何搭建自己的物流,Phase I,目标的确定,确定自己的目标，必须配合公司的整体发展目标。简单讲，就是侧重利润、市场份额、销售规模或是客户服务的哪一方面。多数情况，在一定时期和市场范围内，企业很难兼顾这些目标,如何搭建自己的物流,Phase II,Phase I,目标的确定,制定相应的策略,确定自己的目标，必须配合公司的整体发展目标。简单讲，就是侧重利润、市场份额、销售规模或是客户服务的哪一方面。多数情况，在一定时期和市场范围内，企业很难兼顾这些目标,与物流管理相关的策略主要有市场营销策略、客户服务政

20、策和库存政策,Phase II,Phase III,Phase I,目标的确定,制定相应的策略,制定配套的操作流程,确定自己的目标，必须配合公司的整体发展目标。简单讲，就是侧重利润、市场份额、销售规模或是客户服务的哪一方面。多数情况，在一定时期和市场范围内，企业很难兼顾这些目标,与物流管理相关的策略主要有市场营销策略、客户服务政策和库存政策,物流管理中涉及的操作流程主要有以下几个方面：销售预测、订单管理和订单处理、物流计划、仓储管理、运输管理、采购、销售渠道管理、信息处理。,如何搭建自己的物流,。,Phase II,Phase III,Phase I,目标的确定,制定相应的策略,制定配套的操作

21、流程,Phase IV,评估自身的资源,确定自己的目标，必须配合公司的整体发展目标。简单讲，就是侧重利润、市场份额、销售规模或是客户服务的哪一方面。多数情况，在一定时期和市场范围内，企业很难兼顾这些目标,与物流管理相关的策略主要有市场营销策略、客户服务政策和库存政策,物流管理中涉及的操作流程主要有以下几个方面：销售预测、订单管理和订单处理、物流计划、仓储管理、运输管理、采购、销售渠道管理、信息处理。,企业必须评估自身的资源（主要是资金和人力资源）对操作流程和策略及目标进行修正，以适合自身情况。如有必要，寻求第三方物流的帮助。,如何搭建自己的物流,目录,基本概念 如何搭建自己的物流体系 如何改进

22、现有的物流体系客户服务渠道设计分销网络仓库设计和运作运输管理物料管理/生产计划信息系统业务流程设施和设备组织架构,物流金字塔,物流系统分析框架图,强调利用多种科学的方法进行销售预测，推导出理性的营销目标，并以此为指导安排营销工作计划,实现三者的良性循环,速度,质量,成本,内部客户,外部客户（分销商、零售商、消费者）,物流系统分析 客户服务,STRATEGIC,Channel,Design,Network,Strategy,Transporation,Management,Warehouse,Design and,Operations,Materials,Management,Producito

23、n,Information,Systems,Policies and,Procedures,Facilities and,Equipment,Organization,and Change,Management,Customer,Service,STRUCTURAL,FUNCTIONAL,IMPLEMENTATION,让内、外客户满意是物流运作的使命,内部客户,对客户而言什么最重要？是改善的物流配送体系还是削减后的成本？增加客户服务会带来多少物流成本的增加？如何平衡两者的关系？有何额外的收益或损失？我们的经销商和最终客户对我们有何期望？如何赢得客户的订单？什么是关键？假如公司能减少订单处理时间

24、，我们的市场份额和盈利率会改善吗？我们的客户是否愿意为能让他们减少库存的服务付费？如何更好的预测客户的需求以更好地为客户服务？,物流系统分析 客户服务,公司必须向外部客户提供何种客户服务？,价值驱动力,增加收入,降低成本,现金,投资/固定资产,利润,资金利用率,股东价值创造,提高销售预测准确率实施补货系统全面定单管理使用第三方物流,库存周转率低,解决方案,减少畅销产品的缺货降低客户/消费者的退货,改善流程运作有效性加强库存管理-ABC优化分销网络客户直运设立总部缓冲库存整合公司物流运作组织使用IT系统,降低物流总成本,增强市场决策速度制定基于ABC的库存目标,实施仓库管理系统,本地自有仓库设施

25、及管理水平低,物流系统分析 客户服务,公司必须向内部客户提供何种客户服务？,市场竞争越演越烈,商家的谈判筹码越来越厚 零售/批发比例越来越高 产品严重同质化,客户忠诚度低 价格战无休无止,利润越来越薄 品牌立志追赶行业领先者,开发新产品 降低整体供应链成本 最大化的满足客户的需求:,定单满足率 准时送货率 发票正确率 新产品推出成功率 残损率 退货及时率,现状与趋势,应对策略,公司必须向内部客户提供何种客户服务？,物流系统分析 客户服务,何种运输和配送方式能使公司的盈利率和市场份额达到最佳平衡？货物运输会涉及哪些单位和部门？可否采用批发商统一运输或直送零售商的模式？基于产品、区域、渠道和销售员

26、的物流投入产出分析如何？公司能否通过完善的物流体系开拓新市场？物流体系的日益完善对市场影响如何？,何种运输和配送方式能使公司的盈利率和市场份额达到最佳平衡？,物流系统分析 渠道分析,物流与配送网络结构,物流系统分析 渠道分析,工厂和配送网络如何布局？现有的物流体系和公司的整体经营战略是否一致？公司现有的所有的仓库是否都能为公司增值，有何改善的余地？现在的物流瓶颈在何处？如何加以改善？公司是否采用整体成本分析(total cost analysis)的方法来管理物流？也就是，在保持一定客户服务水平的基础上减少物流费用，而非简单地削减某一项活动地成本却导致整体成本的上升。物流的整体成本并不随着仓库

27、、运输和库存等某一项费用的成本降低而直接降低。一项费用的降低往往伴随着另一物流费用的增长。,公司现有的物流配送网络是否足以支撑公司的所有业务的展开？,物流系统分析 配送网络,运输成本内埠市场外埠市场设施成本固定投资变动成本库存成本周转库存安全库存客户成本成品备货订单处理,成本和服务间的平衡,物流总成本和仓库数量关系图,示例,公司的最合理的仓库数量是多少？,物流系统分析 配送网络,运输成本设施成本工资福利仓库费用库存费用员工解职费用调配费用人力资源其他问题地理优势与劣势运输难易程度离市场的远近仓库容量产品位移的效率设施和当地的基础建设,配送中心选址方法,新的配送中心应该设置在何处？,配送网络分析

28、方法：测算整个市场对物流的需求、地理分布以及瓶颈所在测算配送中心和生产中心的最优位置和最佳规模从整个网络的角度评估本地和外埠市场的运输流量和成本，并细化到每一条路线,签订租借合同时：对方法人的主体资格双方的责任和权利合同的解除程序,物流系统分析 配送网络,配送中心的特点位于运输枢纽对所覆盖区域客户的送货时间在三天以内更有效地利用资源（仓库和运输）货物从工厂的补足不超过三天可建立配送中心的主要城市有：北京、上海、广州、成都、武汉、沈阳/大连。其他二类城市有：郑州、昆明、福州、济南、青岛、南京、西安,公司现有的物流配送网络是否足以支撑公司的所有业务的展开？,物流系统分析 配送网络,库存保有成本,预

29、估不同网络配置中安全库存量为储存点的数量所决定,运输成本模型,各种模型,线路和方式的运输成本不同模式 线路的运输时间,产品的配送要求各市场区域的送货时间,客户服务要求,当地的管理,配送和生产成本当地的房地产成本 水，电等及税收费用,当地市场成本,各种类型配送中心的运作费用预估(例如:劳动力,面积)共享服务(场地,办公室 等),仓库成本模型,网络优化,5年业务发展计划实际年增长率,产品&业务增长,如何优化配送网络,物流系统分析 配送网络,仓库规划方法计划和管理收货和拣货至最佳效率使仓库容量利用率最大化仓库设施的自动化，可考虑安装条码系统，无线接收系统，计算机管理系统什么方式和程序能最优化的改善物

30、料的流动并控制仓库的输出是否可能实现无纸化办公如何将劳动力成本和额外的人力成本减至最低有何方法可使生产量和物料流通量达到最大,公司的现有的物流仓库设施是否能足以支撑所有的客户需求？,仓库合理规划的益处:有效利用现有空间有效的拣货设计使发货更快捷更安全提高库存准确率和可视度达到人员利用最佳改善的配送中心和柔性的高效物流设施支持将来业务的发展通过改善的物流、空间利用和物料处理方法减少运营费用通过更好的组织和控制改善物流准确率减少空间的要求,物流系统分析 仓库,仓库管理方法：货物储存的物理条件（如温度、湿度、堆放距离和卫生等）进出库程序单据流程货物登记和统计报表盘点程序货物报废审批 程序及处理方法发

31、货制度如“先进先出”（FIFO）新鲜度管理仓库人员的设定，职位描述及业务考核指标,公司的现有的物流仓库设施是否能足以支撑所有的客户需求？,物流系统分析 仓库,仓库的地点是否距离大多数客户（或市场）较近？如业务中心有火车和水陆运输，是否考虑仓库距离车站或港口的距离远近仓库周围的交通如何？是否对运输车辆有限制如需要的话，仓库能否24小时工作？是否有扰民的问题仓库周围是否有农田，能否防虫、防鼠仓库的有效利用面积是否符合需要？当需求增加时能否扩展能力？是否允许额外的临时性面积租借?库区是否有足够的地方停放车辆?对仓库的建筑是否有特别的要求？如地板是否要经过特别处理，对排风，换气、温湿度要求如何仓库的水

32、电设施如何？费用如何计算防火条件、设施是否通过当地消防部门的检验如需员工在仓库上班，其上下班，就餐和卫生如何解决仓库的通讯条件如何仓库的装卸能力如何？如有加班，能否雇到临时性的工人？,仓库的设立和选址方法,物流系统分析 仓库,出仓管理,出仓能力（速度、准确率、残损率）,仓库总体规划,仓库位置、结构储存能力、运作能力存放产品类型,库存准确率、库存周转率 批号跟踪残损品/滞销品的处理,库存管理,仓库安全、整洁仓库利用率仓库功能划分与存储区域设计先入先出,仓库管理,系统的有效性（信息准确性、可分享性）库存控制费用结算,信息系统,仓库管理系统,到货预报卸车/理货能力（速度、准确率、残损率）,进仓管理,

33、实施仓库管理系统,物流系统分析 仓库,运输合同的益处能确认付款时间 能事先确认付款额度能确认折扣率和评估标准,可与运输商洽谈时间和流量的合约，以保证得到一个合理的费用率,公司运输商选择方式每一个分厂自己选择运输商地区性的合作运输伙伴全国性的战略运输伙伴公司与运输商建立合作关系时应考虑：评估战略采购各种可能性调查运输商配货能力评估单一外包的可能性在整个公司系统内考虑大物流体系的可能性,“采购运输服务其实相当复杂。它要求不仅仅是得到大的折扣，它还要求一个完整的运输解决方案，并通过互利的合作伙伴方式达到控制成本，促进运输商发展”,公司选择运输合作伙伴时应该考虑哪些问题？,物流系统分析 运输,自己运作

34、物流的成本&运作业绩,第三方物流服务商的成本&运作业绩,第三方物流供应商的优势:-齐全的物流网络-专业化的管理方法-一体化的物流服务-可靠的运作业绩-稳定的物流运作资源,第三方物流供应商的劣势:-不能提供企业所需的全套物流解决方案-经营毛利低-一般较侧重于实物运作,如何解决运输问题积极利用第三方物流,物流系统分析 运输,公司选择物流合作伙伴时应该考哪些问题？,公司的物流合作伙伴的责任：确保运输商盈利率的合理建立通畅的沟通渠道提供快捷反映满足信息需求对现有的运输车辆的评估建立流程优化的机制,公司的运输合作伙伴的责任 满足公司运输标准为公司的特殊需求提供快捷服务满足公司对成本和服务完善上的需求使用

35、合理的KPI指标积极参加公司的质量改善运动,第三方物流选择的考虑点：整体的物流能力(运输工具、路线、运输能力、规划能力)稳定性以往服务记录(可靠性)本行业的经验技术上的优势 对全国市场的经验将来扩大合作的潜力设备状况及维护状况运营效率仓库选址投诉记录财务状况和资金周转（ROA)保险状况,物流系统分析 运输,返程或起程空驶能利用社会化的运输体系而不利用，却依靠自备车提货送货由于工作失误或计划不周，造成货源不实，车辆空去空回由于车辆过分专用，无法搭运回程货对流运输迂回运输重复运输过远运输运力选择不当弃水走陆铁路、大型船舶的过近运输运输工具承载能力选择不当托运方式选择不当,不合理运输是在现有的条件下

36、可以到达的运输水平而未到达，从而造成运力浪费，运输时间增加、运费超支等问题的运输方式。目前的主要的不合理运输形式有：,物流系统分析 运输,物流服务的 4 要素 成本,运输商的选择运输工具的选择可选水运、集装箱、空运、海运、货车等工具运输路线的合理确定可采用数学的线性规划进行测算也可使用MSEXCEL中的线性规划求解宏（Solver）来求得满足条件的最优方案运费谈判充分利用运载工具的载重和体积通过一些物流专用软件如I2等可测算最佳载重容积及方法充分利用回程车回程车的价格相对便宜，如果管理到位，可大大降低成本,3,如何进行运输成本控制,物流系统分析 运输,提高运输工具实载率，追求运输的合理化采取减

37、少动力投入增加运输能力的有效措施求得合理化满载满轴水运拖排和拖带法汽车挂车发展社会化的运输体系，实现专业分工尽量发展直达运输，减少中转过载换载配载运输：主要指轻重商品的混合配载四就直拨运输：就站（码头）、就库、就车（船）发展特殊运输技术和运输工具，如专用灌装车通过流通加工，使运输合理化,运输合理化的有效措施,物流系统分析 运输,组成联合小组,小组首先平衡客户服务水平和物流成本,定下选择运输商的考虑因素和其权重,编制运输商评分表,联合小组考虑与运输商发展战略伙伴关系的可能性,运输外包商选择与评估流程,联合小组考查运输商的业务能力,联合小组考查运输商的内部管理水平,联合小组考查运输商的信息技术水平

38、,包括运输商的发展战略与的营销策略和物流策略的配合程度、过去与的合作,包括服务素质、价格、国内运输网络、设备素质、运输能力的弹性和发展潜力,包括内部管理人员素质、流程操作、质量保证系统,包括信息系统的使用、与信息系统联网的可行性、货物跟踪系统的先进程度,案例：科龙运输外包商的选择与评估,物流系统分析 运输,库存的成本可分为：持有成本：如资本成本、仓储费用、保险费和稅费，残损变质和过期成本获得的费用：如采购费用及相关的差旅费控制系统成本缺货成本,库存控制的策略：库存控制的根本目的是根据既定的控制策略，决定定货量，以满足物流系统的整体目标,库存控制方法：当需求和运作周期确定时，基本订货点的公式为：

39、RDT(R为再订货点;D为平均日需求量；T 为平均运作时间）当需求或运作周期不能完全确定时，就需要建立安全库存，这时的基本订货点的公式为：R=DXT+SS(R为再订货点;D为平均日需求量；T 为平均运作时间；ss为安全库存）,如何合理管理库存,物流系统分析 物料管理、生产计划,是否在其他区域增加生产基地增加配送中心和生产基地对公司的市场份额会有何影响公司是否有战略合作伙伴以支撑其进行全国的扩张新的物流技术和发展趋势对公司的物流体系有何影响,是否在其他区域增加生产基地?,物流系统分析 物料管理、生产计划,人力资源,物料管理和采购管理,生产管理,物流运作,客户服务,信息系统,财务会计,公司掌舵力,

40、销售,工艺/工程,预算管理控制不力财务会计记帐错误,战略方向模糊不平衡的绩效考核无人对库存负责,服务战略制定不明不现实的服务政策和水平客户订单变更,低效配运配运损失运输收货错误,信息不畅信息集成度低,通用件少,新材料的采用增多,销售预测不准确销售目标不合理,生产准备时间长生产批量大生产布局差,库存积压产生原因多种多样,物流系统分析 物料管理、生产计划,如何合理管理库存,进行库存的ABC分析在ABC分析基础上实施重点管理实行补货制度在形成了一定的社会总规模前提下，追求经济规模，适当集中库存，好处有：在总库存储存费和运输费之间取得最优对单个用户的保证能力提高有利于机械化、自动化方式有利于采用一定批

41、量的干线运输有利于成为支线运输的始发站有利于实现零库存加速总的周转，提高单位产出,物流系统分析 物料管理、生产计划,如何合理管理库存,采用先进先出的方式。可采用：贯通式货架系统“双仓法”储存计算机存取系统提高储存密度，提高仓容利用率 采取高垛的方法，增加储存高度缩小库内通道的宽度减少库内通道的数量采用有效的储存定位系统 四号定位方式：序号、架号、层号、位号计算机定位系统,物流系统分析 物料管理、生产计划,如何合理管理库存,采用有效的监测盘点方式，五五化堆码光电识别系统计算机监控系统采用现代储存保养技术，气幕隔潮空调储存塑料薄膜封闭采用集装箱、集装袋、托盘等运输装备一体化的方式,物流系统分析 物

42、料管理、生产计划,如何合理管理库存库存ABC,定义：A 类产品=占大约 70%的销量B 类产品=占大约 20%的销量C 类产品=占大约 10%的销量D 类产品=指在一段时间内没有销量的产品E 类产品=指不再/或不能销售的产品,Analysis,ABC 分类的重要性:有助于各类产品库存目标的制定 有助于制定仓库能力需求及控制成本 有助于合理制定生产,采购计划,物流系统分析 物料管理、生产计划,工厂,供应商,批发商,客户补货,配送中心/中转仓,配送资源/需求计划,主生产计划,原材料需求计划,补货,实物流,信息流,资金流,有效补货/持续补货计划,成品物流计划体系,全面定单管理,有效客户响应,零售店,

43、如何合理管理库存实行补货制度,物流系统分析 物料管理、生产计划,配送中心的产品结构,客户定单量,销售预测量,库存量,在途量,补货执行,No,Yes,考虑点:根据年度/季度销售预测制定分公司运输/仓储能力需求 根据库存ABC原则制定各分公司安全库存（分淡、旺季）；根据销售预测和各分公司安全库存等数据计算出各分公司补货量 与运输商事先确认供应能力 与分公司物流专员确认仓库供应能力 补货实施（关于配件的补货亦需考虑在内）,如何实行补货,物流系统分析 物料管理、生产计划,定单信息,接受定单,品类市场计划,是向客户传递准确的产品价格、促销和产品有关信息的流程,接受客户定单的流程,定单处理,提货和发票,得

44、到客户定单,在系统中处理,并产生送货要求的流程.,定单被安排提货,装车,发票打印的流程,运输执行,财务结算,物理运输的流程,客户付款以及解决数量差异的流程,TOM,价格,促销,产品规格 新产品上市计划 定单指南,与客户就全面定单管理达成共识;并以书面形作为供需双方的承诺和执行的基础,如何合理管理库存全面定单管理(TOM),物流系统分析 物料管理、生产计划,TOM 提高点,简单化/标准化,减少定单格式/处理的复杂程度减少产品线减少仓库数量,IT 技术的运用,定单处理系统 补货系统 电子数据交换 日常生意管理系统,提高流程可靠性,合格定单衡量 定单完成率衡量 与客户交流客户认可的完善定单率突发事件

45、的处理减少退货,组织有效性最大化,高绩效工作体系-单点/专业化服务-提高客户关注-加强与客户沟通 一体化管理,1,4,3,2,使流程和定单标准化,简单化指定提货仓库,固定OTD 时间接受合格定单,提高定单满足率提高客户服务代表的业务能力,加强与客户的有效沟通运用IT 技术提高流程的效率及客户响应速度,提高客户满意度!,如何实行全面定单管理(TOM),物流系统分析 物料管理、生产计划,现有的信息系统是否足以支撑公司的物流体系,公司是否能有足够的数据支撑及时的决策？公司的运输外包商是否有系统支撑其掌握实时的物料信息公司是否已经充分利用先进的技术处理物流事务，比如ERP系统，CRM系统和其他进销存系

46、统现有的物流系统是否已经与其他系统包括库存系统、订单管理系统、会计系统、客户服务系统、供应商系统、分销商系统、运输服务系统等进行对接,准确有效的物流配送计划将为公司带来巨大的经济效益，而这都必须基于完善的物流信息系统之上,物流系统分析 信息系统,定单输入,信用控制,系统自动分货,提货单/送货单自动下达,发货确认,收货确认,定单管理,仓库管理,运输管理,补货,物流管理信息系统,状态查询,物流管理信息系统是物流的中枢，完善的系统对提高物流运作效率，减少成本，提高顾客满意率至关重要,物流系统分析 信息系统,利用历史数据和时间序列分析导出需求预测,建立8周滚动预测模式(每周更新),考虑促销等其他外部因

47、素对销售预测的影响调节滚动销售预测,形成最终的调节后的整合需求预测,导出整合后的市场需求预测,步骤 1,步骤 2,步骤 3,步骤 4,步骤 5,逐步建立需求预测的数据库,销售预测的成功率=预测模型+信息系统,预测流程需要不断重复，以便选择合适的预测方法并得到最佳预测,物流系统分析 信息系统,还可包括其他的KPI指标，但是所有的指标必须围绕着客户和成本展开，并且是易于跟踪和考核的。,缺乏完善的绩效考核体系，公司将无法有效跟踪供应商的表现以及自身内部的流程。,仓库管理,客户服务,定单及时处理率 定单满足率 送货及时率 完美定单率 客户投诉次数,单位成本服务：准时提货率 准时送货率 运输货损率 运输

48、箱损率 运输事故率 运输能力运输赔付率运输回单反映时间、频率,运输供应商,公司能否从完善的绩效考核体系中收益,单位成本 服务：仓库利用率 存货占有率 准时装/卸车率 收/发货信息正确率 生产率（工作效率）质量事故,库存管理,库存准确率 库存周转率 滞销品库存率,物流系统分析 绩效考核,战略重要性,发生频率,低,低,高,高,战略规划型,非经常发生重要性高,日常管理型,经常发生重要性高,例外业务型,非经常发生重要性低,日常操作型,经常发生重要性低,STRATEGIC,Channel,Design,Network,Strategy,Transporation,Management,Warehouse

49、,Design and,Operations,Materials,Management,Produciton,Information,Systems,Policies and,Procedures,业务流程,Organization,and Change,Management,Customer,Service,STRUCTURAL,FUNCTIONAL,IMPLEMENTATION,按照流程的战略重要性及发生频率，可以把业务流程分成战略规划型、日常管理型、日常操作型和例外业务型四种类别,物流系统分析 业务流程,日常管理型,战略规划型,日常操作型,例外业务型,年度公司物流系统规划 物流系统运作原

50、则:总供应能力计划库存目标运作参数 仓库/运输外包方的选择 物流管理部组织架构的设计与发展,全面定单管理 仓库维护,维修 产品仓库/运输堆放标准 运作绩效体系的建立与提高 供应商业绩考核与评估 系统有效性的鉴定/持续提高 物流管理部人员的培训与考核,定单处理 货物运输 货物装卸 货物储存 补货,调货 客户退货的处理 货物进,出,盘,存 运费结算 配件补货 配件的审领.发放,管理,业务信息系统中断的处理 供应能力短缺的处理 产品回收 运输质量事故的处理,STRATEGIC,Channel,Design,Network,Strategy,Transporation,Management,Wareh