艾森哲-中国铝业薪酬设计咨询方案.ppt

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1、关于中国铝业上市公司总体薪酬激励体系设计的初步建议(供讨论),CHALCO,目录,中国铝业公司的薪酬激励体系现状对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议中国铝业上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法薪酬激励建议业绩考核管理办法和管理流程实施建议附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标,在本阶段，埃森哲为中铝上市公司设计总体的薪酬激励体系。,到面前为止，埃森哲和中铝组织设计小组已经就上市公司目标组织结构的设计完成了以下工作：设计中铝上市公司总体的目标组织结构模式设计在目标组织结构模式下和过渡期的组织机构设置、部门职责定义和关键管理岗位的职责 描述设计在上述组织机构设置和部门职责界定下的关

2、键管理流程在本阶段，埃森哲为中铝设计上市公司总体的薪酬激励体系和业绩考核管理办法中铝现有薪酬激励体系在薪酬指导思想、内容构成和与业绩的挂钩原则上存在一系列问题，无法适应未来上市公司在收入分配和人员激励上的要求。通过引进目标薪酬激励体系，改革现有薪酬激励体系的弊端，在上市公司内建立起以业绩为导向的管理理念和薪酬激励机制，为下一步推行股票增值权和绩效单元等长期激励计划奠定基础设计目标薪酬激励体系和业绩考核管理办法的主要内容包括：提出中铝上市公司总体的目标薪酬激励体系定义中铝上市公司总部、事业部和下属铝厂的重要管理岗位的关键绩效指标制定中铝上市公司有关业绩考核的管理办法和管理流程,在本阶段，埃森哲为

3、中铝上市公司设计总体的薪酬激励体系（续）。,在目标薪酬激励体系的设计中，埃森哲首先分析了中铝的薪酬激励体系现状。在现状分析基础上考虑了上市公司未来业务战略对组织绩效的要求、公司薪酬策略和市场薪酬行情等因素对设计的影响，确定了目标体系应具备的运作原则。在此基础上，我们提出了中铝上市公司目标薪酬激励体系的模式基于目标的薪酬激励体系，我们提出上市公司关键管理岗位的薪酬水平（限于董事长/首席执行官、总裁/首席运营官、财务总监、氧化铝/电解铝分管副总裁和人事/行政总裁）、薪酬的构成内容、构成比例、岗位关键绩效指标以及绩效贡献与激励的挂钩原则对于目标薪酬激励体系在未来上市公司的实施，我们列出了需要开展的具

4、体后续工作，并制定了相应的时间进程表，中铝公司需要在埃森哲提供的项目文件基础上，制定出上市公司向目标薪酬激励体系过渡的具体实施方案和操作细则,目录,中国铝业公司的薪酬激励体系现状对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法薪酬激励建议业绩考核管理办法和管理流程实施建议附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标,中铝公司现有薪酬激励体系存在的问题使其难以在新的战略发展阶段满足上市公司对组织绩效的要求。,中铝公司现有薪酬体系的主要问题,在工资的挂钩原则方面,固定收入的确定标准不够合理，基本工资和福利/辅助工资收入主要与行政级别、职称和工龄挂钩，而非岗位重要性

5、、岗位市场价值、所需专业技能和资历经验，论资排辈现象阻碍了企业人才队伍的发展,目前中国铝业公司的薪酬构成中包括固定收入部分的基本工资、福利/辅助工资以及变动收入部分的奖金。,中铝公司现有薪酬体系由固定收入和变动收入两部分组成固定收入包括基本工资和福利/辅助工资变动收入主要指奖金（包括月度、年中和年底奖金）变动收入中没有引进长期激励要素,主要特征,现有薪酬体系构成,与国际水平相比，中国铝业公司整体收入构成中固定收入比重偏高，变动收入比重偏低。,中铝公司现有薪酬体系中总体的固定收入部分占75%以上中铝总部员工固定收入、变动收入占总薪酬收入的平均比重分别为83%和17%（不考虑年中和年底奖金情况下）

6、下属企业员工的固定收入、变动收入占总薪酬收入的平均比重分别为80%和20%根据国际行业水平，固定收入、变动收入占总薪酬收入的平均比重目前约为40%，未来变动收入比重还将进一步提高,83%,80%,60%,17%,20%,40%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,100%,中铝总部,中铝下属企业,国际行业平均水平（预测）,固定薪酬,浮动薪酬,资料来源：中铝人事部门提供的劳动工资数据（2000年数据）埃森哲分析预测,固定收入和变动收入的构成比例,特 征,现有薪酬体系中固定收入比重偏高，削弱了变动收入的激励杠杆作用,中铝公司固定收入中基本工资体系仍沿用计划

7、经济下的管理模式，其构成和运作带有较强的机关行政等级色彩。,中铝公司总部和下属企业的工资体系仍沿袭国家事业机关单位的管理模式，按行政级别划分工资等级中铝公司总部的工资等级分为8级，下属企业基本工资等级达到36级中铝总部和企业的福利/辅助工资占收入的比重分别达到41%和44%，而国际金属行业平均水平约为32%工资等级的确定依据行政级别、人员工龄和职称等要素，缺乏对岗位重要性、所需专业和经验及其市场价值的反映，论资排辈现象严重,工资等级,工资数额,高,低,低,高,工资线，逐年上升,59%,56%,68%,41%,44%,32%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,

8、90%,100%,中铝总部,中铝下属企业,国际金属行业平均水平,非福利收入,福利,/,辅助工资,资料来源：中铝人事部门提供的劳动工资数据 SARATOGA人力资源研究机构资料库数据（1998年）埃森哲分析,福利/辅助工资与非福利收入比例结构对比,基本工资结构示意图,特 征,行政性的工资体系无法适应市场情况下企业薪酬管理的要求,中铝公司目前的奖励分配机制不是以业绩为导向，缺乏目标体系和业绩评价体系的支持。,中铝公司的奖金数额取决于奖金基数和奖金系数奖金基数与公司/下属企业经济效益挂钩，奖金系数根据职位级别高低评定，高职位对应较高系数经营目标的确定依据上年度的完成情况，而不是基于预先制定的年度经营

9、计划岗位的奖金分配取决于职位级别，而不是业绩表现缺乏健全的业绩评价体系支持,奖金线，随着经济效益而上下变动,资料来源：埃森哲和中铝人事部门的访谈结果,公司奖金结构示意图,特 征,缺乏以业绩为导向的奖励分配机制，不利于调动员工工作积极性,与国际惯例相比较，中铝公司的高层管理人员薪酬激励机制中缺乏长期激励要素。,82%,26%,45%,18%,74%,15%,0%,0%,40%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,100%,中铝总部,中铝下属企业,国际行业平均水平,固定薪酬,年度奖金,长期激励,资料来源：中铝人事部门提供的劳动工资数据(2000年数据）中国

10、企业联合会企业应对“入世”策略课题组研究报告（2001年发表）埃森哲分析,中铝总部和下属企业高层管理人员的薪酬构成,国际上企业高层管理人员的变动收入占总收入的55%左右，其中长期激励占总收入的比重约为40%中铝总部副总裁以上（含）高层管理人员的变动收入约占总收入的17%（不考虑年中和年底奖金情况下），没有长期激励要素下属企业高层管理人员采用年薪制，年薪中的变动收入约占总收入的74%（不考虑年中和年底奖金情况下），没有长期激励要素,特 征,缺乏长期激励使高层管理人员的切身利益没有和企业的长远发展相联系，导致其忽视企业长期发展能力的培养,目录,中国铝业公司的薪酬激励体系现状对中国铝业上市公司总体薪

11、酬激励体系的初步建议对上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法薪酬激励建议业绩考核管理办法和管理流程实施建议附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标,设计中铝上市公司的目标薪酬激励体系需要对以下问题作出回答。,目标薪酬激励体系应该符合哪些运作原则？,目标薪酬激励体系由哪些内容构成？,它们的构成原则和作用是什么？确定薪酬收入中各组成部分比例的依据是什么？,设计上市公司的目标薪酬激励体系时主要考虑哪些方面的影响因素？,目标薪酬激励体系的设计应该考虑上市公司未来的业务发展、企业的经营理念和组织的绩效目标要求，以及市场薪酬情况的影响。,影响目标薪酬激励体系设计的方面,上市公司未来的业务战略对组织机构

12、的建设提出了新的要求，引进新的薪酬激励体系和变化的业务战略相匹配，是组织机构建设成功的关键要素,在未来发展阶段，薪酬政策要确保较低的总体人事成本，与上市公司持续降低经营成本的策略相一致建立以业绩为导向的收入分配机制，加大变动收入的激励力度，充分调动员工积极性,基于未来业务成功的驱动因素要求，建立完善的绩效目标体系和相应的激励机制,市场的薪酬行情影响上市公司对薪酬水平的定位，尤其是对高级经营管理人才的薪酬水平定位,上市公司未来的业务发展,企业的薪酬管理理念,组织的绩效目标,市场的薪酬情况,薪酬激励体系的设计理念、内容构成和运作机制要体现与国际惯例接轨,建立业绩考核体系，将薪酬激励和绩效目标的达成

13、相联系，强化员工对企业的责任感,中铝上市公司借鉴其他海外上市公司在薪酬激励体系和激励机制方面的成功经验，建立起自己的薪酬激励体系,目标薪酬激励体系需要与公司战略实施的要求相匹配，并具备合法性、公平性、激励性和有效竞争性等主要特性。,目标薪酬激励体系的主要原则,合法性,有效竞争性,建立符合法律和国家政策的薪酬激励体系，引进可操作的长期激励办法薪酬激励体系的运作规范化、制度化，杜绝收入分配中的非透明激励成分和灰色收入成分,激励性,加大变动收入的比重，明确业绩目标和奖励办法，强化激励力度建立长期激励机制，将员工（尤其是高层管理人员）的切身利益和上市公司的长远发展联系起来,公平性,固定收入的确定依据所

14、担任岗位的重要性、所需技能和专业经验而定收入的分配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对企业的贡献挂钩,参照其他海外上市公司对高层管理岗位的总体薪酬激励水平，做到既能有效吸引高素质的经营管理人才，又不过于突出,与公司战略的匹配性,目标薪酬激励体系要有效引导上市公司员工的绩效行为去实现公司的战略目标控制总体人事成本，与上市公司持续降低运营成本的战略相一致,1,4,3,2,5,中铝上市公司的目标薪酬激励体系包括固定收入、年度奖励和长期激励收入三个部分。,目前的薪酬构成,基本工资,固定收入,奖金,变动收入,目标薪酬激励体系,固定收入 取决于岗位重要性、所需技能和专业经验,变动收入以经营业绩

15、 为导向,工资+福利,年度奖励,长期激励,目标薪酬激励体系中的固定收入由工资和福利两部分组成。,固定收入的构成说明,上市公司副总裁以下职级的员工固定收入纳入统一的工资体系管理范围上市公司副总裁以上职级（含）的工资由董事会另行确定；其工资一经确定，原则上在任期内不进行调整,固定收入主要用于保障基本的生活支出固定收入由工资和福利两部分组成员工固定收入占总收入的比重视不同岗位和职务而定上市公司人均工资与福利占固定收入的比重建议分别定位在70%和30%水平,岗位的重要性岗位所需的能力和专业经验市场同类岗位的工资和福利待遇情况,确定依据,构成原则,适用的人员范围,固定收入,工资,福利,30%,70%,固

16、定收入的构成,上市公司的工资体系由按照不同职级而设的工资段组成，整个工资体系每年还需要根据经营情况和市场薪酬增幅水平进行调整。,总部职能部门业务主管,总部职能部门员工,工资序列,工资范围(元/月),管理职级,3,4,5,6,8,7,9,总部职能部门正/副总经理,下属铝厂厂长,总部职能经理,事业部部门正/副经理,下属铝厂副厂长,目标工资体系示意图,每个工资段分为若干个工资等级员工工资晋级由原来的月工资等级向前晋升一至二级工资晋级一般在每年年底进行，依据工作业绩评估，由各级考 核人根据成绩确定晋升级数,员工工资晋级,工资表年度调整,整个工资表中的金额作适当调整每年年底进行调整，以便制定下一年度工资

17、表调整依据：-同行业薪酬增幅水平-通胀水平-公司盈利状况上市公司董事会确定年度工资预算总部人力资源部进行具体的调整操作，并报薪酬管理委员会审议,目标工资体系的调整,2,副总裁,1,总裁,上市公司的福利体系要具备市场机制下的保 障功能，杜绝现有体系中大量用以提高固定收入所得的福利性收入 目标福利体系由法定福利和公司福利两部分构成 法定福利的设置和运作管理按国家政策执行，为员工提供基本的社会福利保障 公司福利的组成以提供补充保障、稳定员工队 伍和弘扬企业文化为导向，而非变相提高货币化收入,上市公司福利体系的内容由法定福利和公司福利两部分组成。,目标福利体系,法定福利,养老保险 医疗保险失业保险,公

18、司福利,补充养老、医疗保险计划公司假期福利补贴公司向高级行政人员提供的福利,法律规定的基本福利，用以向员工提供基本的社会福利保障,上市公司根据公司薪酬激励战略的要求设立的补充福利保障，有助于吸引和稳定员工队伍,法定假期 住房公积金,目标福利体系的构成说明,目标薪酬激励体系中的变动收入由年度奖励和长期激励组成。,总部/事业部职能部门负责人以上（含）和下属铝厂厂长/副厂长属于年度奖励和长期激励计划适用范围参加长期激励计划的上述人员范围的调整由上市公司董事会决定总部职能经理和员工、事业部/下属铝厂职能部门员工和工厂人员仅适用于年度奖励计划,变动收入的作用主要在于奖励员工达到的业绩贡献，同时激励其未来

19、更佳的业绩行为变动收入由年度奖励和长期激励两部分组成员工年度奖励和长期激励占总收入的比重视不同岗位和职级而定；职级越高，其变动收入占总收入的比重越大,长期激励取决于上市公司中长期经营绩效表现年度奖励取决于上市公司年度经营绩效表现，以及 事业部/职能部门层面的绩效完成情况结合员工在任期内/年度的工作业绩表现长期激励和年度奖励的比例力度取决于铝行业的竞争特性、董事会意愿和其他海外上市企业的参考做法,确定依据,构成原则,适用的人员范围,变动收入的构成,变动收入影响因素,员工个人业绩,所在部门业绩,公司总体业绩,奖金,变动收入的构成说明,变动收入的有效运作始于制定明确的绩效目标，并依靠完善的业绩考核管

20、理作为绩效贡献确认的保障。,制定年度奖励/长期激励方案和业绩管理办法制定年度奖励/长期激励方案的主要内容 制定总体的激励政策、奖励原则 确定绩效目标达成和年度奖励、长 期激励的挂钩办法 制定奖励的发放管理办法制定业绩管理办法的主要内容：确定业绩管理原则 确定具体的业绩考核方式 订立业绩考核协议,兑现奖励主要内容：兑现年度奖金授予股票增值权和绩效单元实现行权收益,确定关键绩效目标主要内容：关键绩效指标体系 任期绩效目标 年度经营目标,进行业绩考核的实施主要内容：评价目标完成情况 评价员工工作表现 制定新目标,1,2,3,4,薪酬体系,变动收入的实施架构,工资体系,年度奖励,长期激励机制,薪酬体系

21、的管理办法,中铝上市公司在引进新的薪酬激励体系时需要控制总体人事成本的增长。,总体人事成本构成示意图,总人事成本,年度奖励,长期激励,工资,根据国内外同行业成本构成水平提出中铝上市公司人事成本在总体成本结构中的比重，同时需要考虑劳动生产率水平和国内人均人事成本等因素，确定总体人事成本水平控制总体人事成本从缩减人员规模和调整人事成本金额、构成两方面着手根据国内外劳动生产率水平，从压缩人员规模上控制总体人事成本在不突破总体人事成本控制的条件下调整工资、福利、年度奖励和长期激励的金额和构成，控制固定收入的增长，加大变动收入比重，实现整体激励力度最大化,总体人事成本控制的原则,金额,福利,目录,中国铝

22、业公司的薪酬激励体系现状对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议对上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法薪酬激励建议业绩考核管理办法和管理流程实施建议附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标,目录,中国铝业公司的薪酬激励体系现状对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议对上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法薪酬激励建议业绩考核管理办法和管理流程实施建议附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标,对董事长兼首席执行官的薪酬激励建议：,薪酬激励原则,薪酬调整的管理,关键绩效指标,与激励的挂钩原则,总体薪酬激励水平的确定参考其他国有海外上市公司的做法，并考虑国际资本市场的接受程度和海外

23、同业行情收入构成中以长期激励为主（比重高于公司其他职位），以固定收入和年度奖励为辅（比重低于公司其他职位）固定收入的确定按总体薪酬收入的一个比例而定，该比例原则上不低于20%，由薪酬委员会建议，报董事会批准，福利按照公司统一的福利管理政策确定年度奖励根据上市公司董事长兼首席执行官完成公司年度经营绩效目标的情况确定长期激励力度和其占总体薪酬收入的大致比重由董事会确定董事长兼首席执行官的固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比重建议分别定位在20%、15%和65%的水平,内 容,固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围年度奖励的调整取决于公司股东大会/董事会对董事长兼首

24、席执行官实现年度经营目标的业绩评价长期激励的调整由上市公司董事会根据公司的绩效需要决定,长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，以及本人在培养上市公司整体竞争力方面 的贡献（目标事业部组织机构的建设、高层管理团队的培养）挂钩年度奖励与上市公司年度经营绩效的完成情况挂钩,过渡期关键绩效指标投资资本回报（ROIC）权益回报率（ROE）每股收益（EPS）建立企业长期竞争能力的业绩表现(例如：高层管理队伍的培养和发展、推进组织机构向目标模式过渡的进展等),目标组织结构下的关键绩效指标投资资本回报（ROIC）权益回报率（ROE）每股收益（EPS）培养企业长期竞争能力的业绩表现(例如：加

25、强现有业务的竞争能力、建立新的战略业务组合等),对总裁的薪酬激励建议：,薪酬激励原则,薪酬调整的管理,关键绩效指标,与激励的挂钩原则,总体薪酬激励水平的确定参考其他国有海外上市公司的做法，并考虑国际资本市场的接受程度和海外同业行情收入构成中以长期激励为主（比重高于公司其他职位），以固定收入和年度奖励为辅（比重低于公司其他职位）固定收入的确定按总体薪酬收入的一个比例而定，该比例原则上不低于20%，由薪酬委员会建议，报董事会批准，福利按照公司统一的福利管理政策确定年度奖励根据上市公司总裁完成公司年度经营绩效目标的情况确定长期激励力度和其占总体薪酬收入的大致比重由董事会确定总裁的固定收入、年度奖励和

26、长期激励占总体收入的比重建议分别定位在20%、15%和65%的水平,内 容,固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围年度奖励的调整取决于公司董事会对总裁实现年度经营目标的业绩评价长期激励的调整由上市公司董事会根据公司的绩效需要决定,长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，以及本人在培养上市公司整体竞争力方面 的贡献（目标事业部组织机构的建设、高层管理团队的培养）挂钩年度奖励与上市公司年度经营绩效的完成情况挂钩,过渡期关键绩效指标投资资本回报（ROIC）权益回报率（ROE）每股收益（EPS）协助董事长兼首席执行官建立企业长期竞争能力的业绩表现,目标组织

27、结构下的关键绩效指标投资资本回报（ROIC）权益回报率（ROE）每股收益（EPS）培养企业业务竞争能力和内部运营管理能力的业绩表现(例如：扩大产能、提高产品盈利能力、建立高效的生产运营和供应链管理能力等),对事业部分管副总裁的薪酬激励建议：,薪酬激励原则,薪酬调整的管理,关键绩效指标,与激励的挂钩原则,内 容,长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现、事业部经营业绩，以及本人在培养事业部市场竞争力方面的贡献（成本降低、市场份额等）挂钩年度奖励与上市公司和事业部年度经营绩效目标的完成情况挂钩,总体薪酬激励水平的确定参考其他国有海外上市公司的标准，并考虑国际资本市场的接受程度和海外

28、同业行情收入构成中以长期激励为主，固定收入和年度奖励为辅固定收入由董事会确定；福利纳入公司统一的福利政策管理范围年度奖励根据公司年度经营绩效目标的完成情况和分管副总裁完成事业部年度经营目标的情况确定长期激励的力度和其占总体薪酬收入的比重由董事会确定固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在23%、17%和60%的水平,固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围年度奖励的调整取决于首席执行官/首席运营官对分管副总裁实现事业部年度经营目标的业绩评价长期激励调整由上市公司董事会决定,过渡期关键绩效指标按目标组织结构下的内容制定，但在过渡期不进行具体指标的考核,

29、目标组织结构下的关键绩效指标占用资本回报（ROCE）息税前利润（EBIT）运营资本的利用效率（平均库存/应收/应付余额和周期）事业部总体的产品销货成本的降低市场占有率（适用于电解铝事业部）,对财务总监的薪酬激励建议：,薪酬激励原则,薪酬调整的管理,关键绩效指标,与激励的挂钩原则,内 容,长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，以及本人在上市公司财务管理方面的贡献挂钩年度奖励与上市公司年度经营绩效完成情况和本人分管职责的业绩表现挂钩,总体薪酬激励水平的确定参考其他国有海外上市公司的标准，并考虑国际资本市场的接受程度和海外同业行情收入构成中以长期激励为主，固定收入和年度奖励为辅固

30、定收入由董事会确定；福利纳入公司统一的福利政策管理范围年度奖励根据公司年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现确定长期激励的力度和其占总体薪酬的比重由董事会确定固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在23%、17%和60%的水平,固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围年度奖励的调整取决于首席执行官/首席运营官对财务总监分管职责的业绩评价长期激励调整由上市公司董事会决定,有待于财务/绩效组制定,对其他副总裁的薪酬激励建议：,薪酬激励原则*,薪酬调整的管理,关键绩效指标*,与激励的挂钩原则,内 容,长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，

31、并与本人在分管职责上对公司的业绩贡献挂钩年度奖励与上市公司年度经营绩效和本人分管职责的业绩表现挂钩,总体薪酬激励水平的确定参考其他国有海外上市公司的标准，并考虑国际资本市场的接受程度和海外同业行情收入构成中以长期激励为主，固定收入和年度奖励为辅固定收入由董事会确定；福利纳入公司统一的福利政策管理范围年度奖励根据公司年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现确定长期激励的力度和其占总体薪酬的比重由董事会确定固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议定位在26%、19%和55%的水平,固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围年度奖励的调整取决于首席执行官/首席运营官对其分

32、管职责的业绩评价长期激励调整由上市公司董事会决定,其他副总裁在过渡期和目标组织结构下的关键绩效指标根据其具体的分管职能综合确定,根据埃森哲的项目经验，我们建议中铝上市公司高层管理人员(执行委员会)的薪酬收入金额和构成比例如下：,中铝上市公司高层管理人员薪酬收入和构成,福利,年度奖励,长期激励,比例,比例,比例,金额(万元),金额(万元),金额(万元),65%,78,15%,65%,60%,60%,60%,55%,65,48,总额(万元),120,100,80,80,80,70,48,48,38.5,15%,17%,17%,17%,19%,18,15,13.6,13.6,13.6,13.3,7%

33、,7%,8%,8%,8.4,7,6.4,5.6,董事长/CEO,总裁/COO,氧化铝事业部副总裁,电解铝事业部副总裁,财务总监,其他副总裁,比例,金额(万元),13%,13%,15%,18%,15.6,13,12,12.6,工资,8%,6.4,15%,12,8%,6.4,15%,12,对下属铝厂厂长/研究院院长的薪酬激励建议：,薪酬激励原则,薪酬调整的管理,关键绩效指标,与激励的挂钩原则,内 容,长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，以及本人对工厂运营管理方面的贡献挂钩过渡期的年度奖励与公司年度经营绩效、工厂利润完成情况和本人在生产管理、成本控制方面的业绩表现挂钩（目标结构

34、下年度奖励与公司/事业部年度经营绩效挂钩，以及本人在生产管理、成本控制方面的业绩表现挂钩）,总体薪酬激励水平的确定考虑市场薪酬行情，兼顾公司人事成本收入构成中以固定收入为辅，以年度奖励和长期激励为主固定收入按岗位职责的重要性和所需的工厂管理能力确定年度奖励按公司/铝厂年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现（在过渡期情况下）确定长期激励水平由上市公司统一决定固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在25%、25%和50%的水平,固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围年度奖励的调整取决于公司/铝厂年度经营绩效的完成情况和执委会/事业部分管副总裁对其的业绩评

35、价长期激励的调整由公司决定,过渡期关键绩效指标占用资本回报（ROCE）息税前利润（EBIT）铝厂总体的产品销货成本的降低运营资本利用效率（平均库存/应收/应付的余额和周期）市场占有率（适用于电解铝业务）,目标组织结构下的关键绩效指标产量/开工率、平均库存余额/周期和固定资产净值每吨氧化铝/电解铝成本产品质量（颗粒度、杂质含量等）伤残人数/设备故障次数,对总部职能部门总经理的薪酬激励建议：,薪酬激励原则,薪酬调整的管理,关键绩效指标,与激励的挂钩原则,内 容,长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，与本人在分管职责上对公司的贡献挂钩 年度奖励与公司年度经营绩效挂钩，结合本人在履

36、行部门职能、部门内部管理和费用控制方面的业绩表现,总体薪酬激励水平的确定考虑市场薪酬行情，兼顾公司人事成本收入构成中以固定收入和年度奖励为主，长期激励为辅固定收入按岗位职责的重要性和所需的岗位管理能力确定年度奖励根据公司年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现确定长期激励水平由上市公司统一决定固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在30%、25%和45%的水平,固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围年度奖励的调整取决于公司年度经营绩效的完成情况和执委会对职能部门总经理的岗位业绩评价长期激励的调整由公司决定,总部职能部门总经理的关键绩效指标详见后页）,总

37、部职能部门总经理的关键绩效指标：,发展计划部总经理,信息技术部总经理,采购贸易部总经理,办公厅主任,关 键 绩 效 指 标*,公司对行政服务的满意程度建立并完善公司法律条款的进展程度公司对外公关活动的实施效果有无达到预期目标,选择适合中铝业务需要的信息技术架构信息系统建设所需资本支出的预算及控制中铝信息系统建设的周期,海外客户的拓展数量提供的设备供应商的数量与国家进出口管理机构的关系,安全环保/生产技术部总经理,人力资源部总经理,向公司提供高级经营管理人才的数量和质量执委会对人力资源发展规划的制定质量和实施效果的满意程度 员工流动比率员工的平均培训时间及培训费用,向目标薪酬体系过渡的进程完成情

38、况 人力资源服务满意度人力资源部门的人员管理和预算控制（人员及成本）,对采购管理和进出口贸易管理的费用控制公司对进出口贸易服务的总体满意程度 部门的人员管理和预算控制（人员及成本）,信息部门预算的控制（人员及成本）对信息技术服务的满意度,投入产出比（新产品、技术带来的额 外收益/研发新产品、技术的投入）完成计划科研项目数量的百分比新产品、技术的研发周期,安全事故次数环保合格率患职业病人数部门的人员管理和预算控制（人员及成本）,对总部行政办公费用的控制部门的人员管理和预算控制（人员及成本）,财务部总经理,资本运营部总经理,资本运营方案的实施效果是否达到预期目标执委会对资本运营执行功能的满意程度,

39、公司内部控制工作质量（法定的、内部管理的）公司总体税赋金额及平均支付周期公司总体资本支出的预算及控制公司总体营运资本的金额及周期编制年度财务预算的及时性,提供法定财务报表的质量及周期 提供内部管理报表的质量及周期 会计服务的满意度 财务部门总体的预算控制（人员及成本）,注*：上述对总部职能部门总经理的关键绩效指标适用于过渡期；目标组织结构下的关键绩效指标由上市公司执委会根据未来的职能划分另行调整,发展规划和年度计划的制定质量（全面性、准确性、及时性等）绩效管理体系运作的建立和运作进程有无达到预期目标被公司采纳上马建设的投资项目占项目规划数量的比重,项目建设建设的监控（预算、周期）和项目建设的验

40、收合格率董事会/执委会对拓展国际业务合作的满意程度部门人员管理和预算控制（人员及成本）,资本运营部门的人员管理和预算控制（人员及成本）执委会对资本运营执行功能的满意程度,对下属铝厂副厂长/研究院副院长的薪酬激励建议：,薪酬激励原则,薪酬调整的管理,关键绩效指标,与激励的挂钩原则,内 容,长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，以及本人在培养工厂运营管理方面的贡献挂钩过渡期的年度奖励与公司年度经营绩效、工厂利润完成情况和本人在分管的运营职责方面的业绩表现挂钩（目标结构下年度奖励与公司/事业部年度经营绩效挂钩，以及本人在分管的运营职责方面的业绩表现挂钩）,总体薪酬激励水平的确定考

41、虑市场薪酬行情，兼顾公司人事成本收入构成中以固定收入和年度奖励为主，长期激励为辅固定收入按岗位职责的重要性和所需的工厂管理能力确定年度奖励取决于公司/铝厂年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现（在过渡期情况下）长期激励水平由上市公司统一决定固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在27.5%、27.5%和45%的水平,固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围年度奖励的调整取决于公司/铝厂年度经营绩效的完成情况和事业部分管副总裁/铝厂厂长对其的业绩评价长期激励的调整由公司决定,过渡期下属铝厂副厂长的关键绩效指标根据分管的职责确定,对事业部部门经理的薪酬激励

42、建议：,薪酬激励原则,薪酬调整的管理,关键绩效指标,与激励的挂钩原则,内 容,长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，与本人履行部门职能的贡献挂钩过渡期的年度奖励与公司年度经营绩效挂钩，结合本人在实现部门绩效目标、履行部门管理职能方面的业绩表现（目标结构下的年度奖励与公司/事业部年度经营绩效挂钩，结合本人在实现部门绩效目标、履行部门管理职能方面的业绩表现）,总体薪酬激励水平的确定考虑市场薪酬行情，兼顾公司人事成本收入构成中以固定收入为辅，变动收入为主固定收入按岗位职责的重要性和所需的管理能力确定年度奖励根据公司年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现确定（在过渡期情况下）长期激励

43、水平由上市公司统一决定固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在27.5%、27.5%和45%的水平,固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围年度奖励的调整取决于公司年度经营绩效的完成情况和事业部分管副总裁对该职能部门经理的岗位业绩评价长期激励的调整由公司决定,事业部部门经理的关键绩效指标详见后页事业部职能部门经理的关键绩效指标参照总部职能部门总经理关键绩效指标的有关内容,事业部部门经理的关键绩效指标：,矿产资源部经理（适用于氧化铝事业部）,研发/安全环保部经理,营销部,关键绩效指标*,经济储量 满足内部所需铝土矿计划的周期及百分比 铝土矿资本支出的预

44、算及控制,完成计划新技术项目数量的百分比新技术的投入产出比安全生产指标（伤残人数、生产事故和环保事故数量）,销售量销售金额事业部总体的产品销货成本的降低（部分负责）事业部营销成本的降低市场份额（适用于电解铝事业部）,供应部,生产计划部经理,总体生产能力的计划准确率事业部总体的产品销货成本的降低（部分负责）事业部生产成本的降低,新生产能力的资本支出预算及控制旧产能的资本支出预算及控制部门人员管理和预算控制（人员及成本）,成品存货周转率应收帐款余额及平均回款期平均供货周期（客户下单订货到货物运抵）部门人员管理和预算控制（人员及成本）,铝土矿的利用率产能的利用率部门人员管理和预算控制（人员及成本）,

45、供货成本的下降 供货的周期 事业部总体的产品销货成本的降低（部分负责）事业部供应成本的降低,主要原料存货周转率应付帐款余额及平均应付帐款周期部门人员管理和预算控制（人员及成本）,单位铝土矿开采成本部门人员管理和预算控制（人员及成本）,注*：事业部营销部门和生产计划部门经理的关键绩效指标适用于过渡期和目标组织结构，其他部门经理的的关键绩效指标适用于目标组织结构,对总部职能部门职员的薪酬激励建议：,薪酬激励原则,薪酬调整的管理,关键绩效指标,与激励的挂钩原则,内 容,年度奖励与公司年度经营绩效挂钩，结合本人的工作业绩表现,总体薪酬激励水平的确定考虑市场薪酬行情，兼顾公司人事成本收入构成中以固定收入

46、和年度奖励为主，不参与长期激励固定收入按岗位职责的重要性确定相应的工资等级年度奖励根据公司年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现确定总部职能部门员工不参加上市公司的长期激励计划固定收入和年度奖励占总体收入的比例建议分别定位在70%和30%的水平,固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围年度奖励的调整取决于公司年度经营绩效的完成情况和该岗位直属上级对其的工作业绩评价,本职工作任务的完成质量和效率敬业精神和工作态度,根据埃森哲项目经验，我们建议中铝上市公司非高层管理人员的薪酬构成比例如下：,总部职能部门总经理,总部职能部门员工,厂长/研究院院长,事业部各部门经理,副厂长/研

47、究院副院长,福利比例,年度奖励比例,长期激励比例,45%,50%,45%,45%,25%,30%,25%,27.5%,27.5%,10%,20%,8%,9%,9%,0%,工资比例,20%,50%,17%,18.5%,18.5%,中铝上市公司非高层管理人员薪酬构成,目录,中国铝业公司的薪酬激励体系现状对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议对上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法薪酬激励建议业绩考核管理办法和管理流程实施建议附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标,业绩考核不仅与薪酬体系的实现紧密相关，而且帮助管理层调整其行动计划，实现确定的计划和目标。,日常运营,改进工作,报告绩效,计

48、划和预算,远景目标和战略,绩效考核循环,绩效考核体系包括财务型和非财务型数据。这些数据将管理层决策与计划运营目标，财务绩效评估和预算联系在一起可能包括其它非财务型关键绩效指标，这些指标对长期绩效有影响。如，人员流动，客户满意程度等必须相关、及时和准确一个完整的绩效管理体系包括了管理报表和关键绩效指标(KPIs)。同时，它也涵盖了完整的反馈过程，使企业以此考核业务绩效并根据其结果作出相应的调整措施,业绩考核的具体管理办法。,首席执行官/首席运营官,总部其他副总裁,总部职能部门经理,厂长/研究院院长,事业部部门经理,考核形式和方法,采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式考核指标以财务绩效指标（

49、定量指标）和定性评价相结合财务绩效指标的数据依据经审计的年度财务报表为准,事业部副总裁,考核对象,考核原则/重点,上市公司总体的盈利水平上市公司的资本回报水平,事业部的经营利润水平事业部资本回报水平,任期内履行分管职责的完成质量和效率对下属职能部门有关人员的管理成效,履行部门职能管理、服务功能 的质量和效率对部门内下属人员的管理成效,履行部门职能管理、服务功能的质量和效率对部门内下属人员的管理成效对部门费用的控制具体考核指标参见附录有关内容,履行部门职能管理、服务功能的质量和效率对部门内下属人员的管理成效对部门费用的控制具体考核指标参见附录有关内容,对上市公司核心能力的培养具体考核指标参见附录

50、有关内容,对事业部市场竞争能力的培养具体考核指标参见附录有关内容,对部门费用的控制具体考核指标参见附 录有关内容,总部员工,工作任务的完成质量和效率敬业精神和工作态度,对分管职责范围内的费用控制具体考核指标参见附录有关内容,采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式考核指标以财务绩效指标、业务绩效指标和定性评价相结合财务/业务绩效指标数据依据经审计的年度财务报表/内部管理报表数据为准,采用任期和年度目标管理考核相结合的方式考核指标采用与分管职能相关的可量化指标和定性评价相结合可量化指标数据依据经审计的内部管理报表数据为准以定性考核为主、定量考核为辅,采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式考