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1、2023/8/23,1,组织,结构 组织设计人力资源管理组织变革与组织文化,2023/8/23,2,组织设计,第一节 组织与组织设计第二节 组织的部门化第三节 组织的层级化,2023/8/23,3,第一节 组织与组织设计,一、组织与组织设计的内涵组织两个或两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。组织设计为了实现组织目标，对组织的结构与活动进行创构、变革与再设计的过程。,2023/8/23,4,组织的任务与作用组织是一个群体，它是一个由两个或更多的个人在相互影响与相互作用的情况下，为完成组织共同的目的而组合起来的一个从事有目的活动的单位。,2023/8/23,5,具体说来，组织的

2、任务有三条,（1）规定每个人的职责（2）规定成员之间的关系（3）调动组织内每个成员的积极性这正如管理心理学家艾伦所提出“组织的任务是确定和组合所要完成的工作，限定和分派权责，并建立关系，使人员能有效地达成目标的过程，”,2023/8/23,6,组织工作的逻辑过程,2023/8/23,7,二、组织设计的任务与原则组织设计的任务是设计清晰的组织结构、规划与设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。主要包含三大任务：职能与职务的分析与设计部门设计层级设计组织设计的成果：形成组织结构系统图和职务说明书。,2023/8/23,8,组织设计的原则专业化

3、分工原则统一指挥原则管理幅度原则任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度权责对等原则柔性经济原则,2023/8/23,9,三、组织设计的影响因素环境因素战略因素技术因素组织规模与生命周期因素,2023/8/23,10,第二节 组织的部门化,一、组织部门化的基本原则因事设职与因人设职相结合的原则 使“事事有人做”,而非“人人有事做”。保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。分工与协作相结合的原则精简高效的原则,2023/8/23,11,二、组织部门化的基本形式与特征比较1.职能部门化按照生产、财务、管理、营销、人事、研发等基本活动相似或

4、技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。优点：突出业务活动的重点，确保高层管理的权威性并使之有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工的积极性，有利于目标的实现。缺点：对组织目标的认识有限；过度的专业化带来的局限性；弱化了职能之间的协调；对环境适应性差；不利于高层管理者（总经理）的产生。是直线制、直线职能制组织形式的基础。,2023/8/23,12,2、产品或服务部门化优点：可以将注意力集中在产品系列；由于清晰的产品责任和联系从而实现顾客满意；为运用专项资金、设备、技术和知识提供方便；有利于产品和服务的多样化；有利于管理人才的培养；决策分权等。缺

5、点：增加了统一指挥的难度；管理层次 和费用增加；高素质管理人才缺乏等。3、地区（区域）部门化与产品部门化类似。产品部门化与地区（区域）部门化是事业部制组织形式的基础。4、顾客部门化5、流程部门化,2023/8/23,13,1.直线制组织结构,三、组织结构的类型,2023/8/23,14,特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构。优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;责权明确。缺陷:领导要求高,2023/8/23,15,2.职能制组织结构,2023/8/23,16,特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者;在组织内部设立职能部门,

6、各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示;各级负责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥 优点:分工细;弥补行政领导的不足 缺陷:多头领导,削弱统一指挥,2023/8/23,17,3.直线职能制组织结构,2023/8/23,18,特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。缺陷:直线与参谋间的矛盾,2023/8/23,19,4.事业部制组织结构,2023/8/23,20,特点:在一个企业内对具有独立产品市场、

7、独立责任和利益的部门实行分权管理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力 优点:统一管理;多种经营;专业化分工 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业协调问题,2023/8/23,21,5.矩阵制组织结构,2023/8/23,22,特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统 优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性 缺陷:短暂性;多头领导,2023/8/23,23,第三节 组织的层级化,一、组织的层级化与管理幅度管理幅度与管理层次的关系决定有效管理幅度的因素 工作能力(主管与下属)工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相近

8、性、非管理事务等)工作条件(助手、通讯配置情况)工作环境(变化情况),2023/8/23,24,二、集权与分权1.权力的性质与特征 Max Webber:社会和经济组织理论：“权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率”。Peter M.Blau:社会生活中的交换和权力：“权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力，尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。”C.I.Barnard:经理人员的职能：组织中的管理人员就是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组织目标的实现。,2023/8/

9、23,25,2023/8/23,26,2.职权类型职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。管理中的职权来源于三个方面：制度权力、个人专长权和个人影响权。具体分为三种形式直线职权管理者直接指挥下属工作的权力。参谋职权管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。职能职权由直线管理者向自己管辖范围外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定职能范围内行使的职权。,2023/8/23,27,3.集权与分权的含义集权决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。分权决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散。集权与分权是相对的，没有绝对的集权，也

10、没有绝对的分权。组织分权程度的评价标准决策的数量决策的重要性决策的影响程度决策的控制程度,2023/8/23,28,4.影响分权的因素组织规模政策的统一性员工数量和素质组织的可控性组织所处的成长阶段5.授权授权组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下属的过程。包括：分派任务；授予权力；明确责任。授权的原则重要性原则；适度原则；权责一致原则；极差授权原则。,2023/8/23,29,人力资源管理,第一节 人力资源计划第二节 员工的招聘与解聘第三节 员工培训第四节 绩效评估,2023/8/23,30,第一节 人力资源计划,一、人力资源计划的任务人力资源计划的目标就是要通过规

11、划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。人力资源计划的任务主要有：系统评价组织中人力资源的需求量选配合适的人员确定和实施人员培训计划,2023/8/23,31,二、人力资源计划的过程在组织战略规划框架中编制人力资源计划：评估现有的人力资源状况；评估未来的人力资源状况；制定一套相适应的人力资源计划。招聘员工选拔员工职前引导培训员工职业生涯发展,2023/8/23,32,三、人力资源计划编制的原则既要保证企业短期自上而下的需要，也要促进企业的长期发展需要；既要能促进员工现有人力资源价值的实现，也要能为员工的长期发展提供机会。,2023/8/23,33

12、,第二节 员工的招聘与解聘,一、员工招聘的标准员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人员到本组织中任职和工作的过程。员工招聘的情形：新设立一个组织；组织扩张；调整不合理的人员结构；职位空缺主管人员的招聘要求管理的欲望良好的品德创新的精神决策能力,2023/8/23,34,二、员工招聘的来源与方法1.来源外部招聘：优点：被聘人员具有“外来优势”；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织带来新鲜空气；局限：被聘人员需要一段时期的适应才能进行有效的工作（时滞）；组织对应聘者的情况不能深入了解（风险）；最大局限性是对内部员工的打击。内部晋升：优点：利于鼓舞士气，调动成员的积极性；有

13、利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；有利于使被者迅速展开工作。局限：引起同事的不满；可能造成“近亲繁殖”的现象。,2023/8/23,35,2.程序与方法确定招聘计划初选对初选合格者进行知识与能力的考核选定录用员工评价与反馈招聘效果三、员工解聘当组织存在冗员，或者面临结构性收缩或者员工存在违反组织纪律性行为时，组织应当裁减一定的员工，这种变动就是解聘。包括解雇、临时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工作周、提前退休等方案。,2023/8/23,36,第三节 员工培训,一、员工培训的目的培训旨在提高员工队伍的素质，使他们更好地满足组织发展的需要。补充知识发展能力转变观念交流信息二、员工培训

14、的方法导入培训在职培训离职培训,2023/8/23,37,三、主管人员培训的方法工作轮换设置助理职务临时职务与彼得原理,2023/8/23,38,第四节 绩效评估,一、绩效评估的作用绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及其业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。其作用表现在：为决策提供参考依据为组织发展提供重要支持为员工提供有益的镜子为确定工作报酬提供依据为员工潜能的评价以及相关人事调整提供依据,2023/8/23,39,二、绩效评估的程序与方法确定特定的绩效评估目标确定考评责任者评价业绩公布考评结果、交流考评意见根据考评结论，将绩效评估的结论备案,2023/8/23,40,组织变革

15、与组织文化,第一节 组织变革的一般规律第二节 管理组织变革第三节 组织文化及其发展,2023/8/23,41,第一节 组织变革的一般规律,一、组织变革的动因组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。主要动因来源于内部与外部环境两个方面。外部环境（宏观经济社会环境的变化、科技进步、资源变化、竞争观念变化）内部环境（组织机构适时调整的要求、保障信息畅通的要求、克服组织低效率的要求、快速决策的要求、提高组织整体管理水平的要求）,2023/8/23,42,二、组织变革的类型与目标1.组织变革的类型战略性变革结构性变革流程主导性变革以人为本的变革2.

16、组织变革的目标使组织更具环境适应性使管理者更具环境适应性使员工更具环境适应性三、组织变革的内容对人员的变革对结构的变革对技术与任务的变革,2023/8/23,43,第二节 管理组织变革,一、组织变革的过程与程序变革过程解冻阶段、变革阶段在、再冻结阶段变革程序通过组织诊断，发现变革征兆分析变革原因，制定改革方案选择正确方案，实施变革计划评价变革效果，及时进行反馈,2023/8/23,44,二、组织变革的阻力及其管理1.个人阻力利益的影响心里的影响2.团队阻力组织结构变动的影响人际关系调整的影响3.消除阻力的管理对策客观分析变革的推力和阻力的强弱创新组织文化创新策略方法与手段,2023/8/23,

17、45,三、组织变革的压力及其管理压力是在动态竞争环境下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心里负担。压力可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。压力的起因：组织因素、个人因素正确引导压力的转移从组织因素从个人因素,2023/8/23,46,四、组织冲突及其管理冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。1.组织冲突的影响组织冲突是竞争的具体表现，因此，组织冲突对组织的影响也就是竞争对组织的影响竞争成功对组织的影响组织内部更加团结组织内部气氛更为轻松组织内部更为协调组织成员更为满足

18、,2023/8/23,47,竞争失败对组织的影响成员之间产生偏见组织内部混乱和争斗成员自信心受到打击2.组织冲突的类型正式组织与非正式组织的冲突直线与参谋的冲突委员会成员之间的冲突3.冲突的避免协调好正式组织与非正式组织的关系处理好直线与参谋的关系委员会成员之间关系的沟通,2023/8/23,48,1.组织发展的一般概念,组织发展简称为“OD”，已成为管理心理学的重要研究内容之一。OD研究组织结构怎样适应形势发展和生产任务扩大的要求，从组织结构上进行有系统的调整变化以达到企业的最佳化和高效化。组织发展现在被看作是企业适应环境条件变化而采取的管理组织的新方法。,2023/8/23,49,组织发展

19、现在被看作是企业适应环境条件变化而采取的管理组织的新方法。组织发展的基本任务在于，提高生产力和企业组织的效果通过有计划的，长期的，系统的努力，企业能形成一整套适应内外环境变化的活动方式。,2023/8/23,50,2.组织发展的原因,哪些内外环境的变化是促使企业必须变革的原因呢？一般地讲，外部环境包括社会，科学技术，经济，政治法律等方面。企业组织内环境的变化主要是指：人员的工作态度，工作期望，个人价值观念，组织目标，结构，权力系统等经常处于变动的状态。,2023/8/23,51,3.组织发展的程序,1）组织改革的征候（1）企业组织的主要功能显得无效率，或不能发挥其真正的作用。（2）企业组织的决

20、策的形成过于缓慢（3）企业组织内有不良意见在沟通（4）企业组织缺少创新，无新观念,2023/8/23,52,在现实生活中组织需要改革的症状有以下三方面,（1）生产效率明显降低，即产量明显下降，发量明显下降（2）重大事件无法决策，即决策太慢，决策连连失误；根本不能进行决策（3）人际关系恶化，即不良小团体增加；人际关系紧张；非正式沟通渠道压倒正式沟通渠道；长期缺少创造性。,2023/8/23,53,2）组织改革的程序罗思奇认为，其主要程序为：,（1）创造一个需要变革的知觉；（2）分析诊断环境，以创造变革的需要以及决定变革的方向；（3）沟通变革所影响的人员（4）监视变革，调整组织3）组织改革中问题的

21、确定在确定具体问题时的诊断方法可包括：组织问卷；职位说明；组织图；组织手册。发现和分析问题时还要注意一些技术性问题。,2023/8/23,54,4）组织改革方案的制定,（1）采取革命性措施，打破现状，抛弃旧的一套而断然采用新的方法。（2）逐步演变的办法，即在原有的框框内作些小改革。（3）系统发展的办法。只有科学的改革，才能达到企业组织发展的两个目标：一是改进组织的效力；二是改进组织成员的满意程度。,2023/8/23,55,5）改革的内容和方向,企业组织是一个多变量的系统，其中主要有四个变量任务，技术，结构（其中包括职权，工作流程，协调等，人员。（1）企业组织中人员的变革方向：主要包括知识的变

22、革，态度的变革，个体与群体行为的变革。,2023/8/23,56,（1）需要意识：当人员感到不满意时，就会产生变革的需要。（2）解冻：是指刺激个人或群体去改变他们原来的态度或消除对旧态度或行为的支持（3）变革：这是指经由经验的内化与认同作用，而使新行为发生。（4）再结冻：这是指改革后的态度与行为的整合，即获得新行为模式成为个体之个性，形成有意义的情感关系的过程,2023/8/23,57,（2）企业组织中结构变革的方向,组织结构中职位权力的变化方向是由群体行为，个体行为，态度，直至知识的变化。在确定权力变革的执行方面有以下三个方向：1）单方的权力2）权力的分享3）下授权力（3）企业组织中工作变革

23、的方向,2023/8/23,58,6）改革的动力与阻力,（1）改革中的动力：表现为两方面，即外部动力与内部动力外部动力中的人口统计学特点是指人员的成分越来越复杂，其中劳动市场中人员的年龄，性别，教育程度，技能水平等呈多元化状态。内部动力中的人力资源问题是指工作满意感下降，缺勤率与流动率上升，生产率滑坡，员工不愿参与等。,2023/8/23,59,（2）改革中的阻力：过分干涉（结构惯性）；（3）组织改革阻力的调查与分析（4）改革动力与阻力的连续体7）改革中障碍的解除任何改革都会遇到障碍，经常见到的障碍有：（1）群体和组织的原有习惯的障碍（2）对变革原因的拒绝（3）忽视了变革的必然趋势,2023/

24、8/23,60,用什么方法来解除障碍，使变革得以顺利地进行,（1）立场分析法：其要点是将支持改革和反对改革的所有因素进行排队，比较其强弱，然后采取措施，把支持因素增强，反对因素减弱，避免采用高压手段。提高驱动力 降低遏制力 同时提高驱动力和降低遏制力,2023/8/23,61,职工参与改革的决策管理心理学家认为，让职工参与变革，即可以吸取职工的智慧，又可以减少变革中的思想阻力，有利于变革的顺利进行。8）组织发展的实施及引起的变化,2023/8/23,62,改革中人的心理与行为变化,1.压力与心理承受力的概念心理学的观点看，压力是内，外环境的变化和机体内部状态所造成的心理与生理波动。压力就变成了

25、动力和活力。但也有人在压力面前表现为一蹶不振，精神崩溃，一致在生理和心理上造成严重后果。压力过大或个人对压力的态度不恰当，都会把人压垮。为此。从心理学的观点看，对压力的适应能力，即遇到压力时人们勇于接受挑战，免于行为和心理失常的能力称为心理承受力。,2023/8/23,63,12.3.3新时期改革中心理压力析,（1）劳动方式变化所带来的心理压力（2）分配方式变化带来的压力（3）人际关系带来的压力（4）生活方式变化给人们带来的心理压力心理承受力的等级性：在改革过程中，人们对各类压力的心理承受力就呈现出等级性和交叉性。一般说来，人们对生活方式的变革，其心理承受力最强；其次为劳动方式，人际关系的变革

26、；而对分配方式变革的承受力最弱。,2023/8/23,64,心理承受力的多层次,（1）年龄的差异：一般说来，青年人比中老年人的心理承受力要强些，但并不存在年龄与心理承受力成反比的规律。（2）文化程度的高低：总的说来，高文化程度者的心理承受力比低文化程度者高。（3）职务的不同：一般说来，干部对劳动方式变革的心理承受力要强一些，工人相应就来得低一些。,2023/8/23,65,提高心理承受力的途径,（1）鼓励群众直接参与改革，帮助他们形成强烈的归属感。（2）重视群众对压力的心理适应过程（3）重视和加强改革中的信息反馈（4）给职工以心理上的安全感。（5）重视社会环境对人的心理承受里的影响。,2023

27、/8/23,66,心理承受力与企业的绩效,职工对改革的心理承受力强，企业的绩效就高；反之，职工对改革的心理承受力低，企业的绩效就低。显然，在职工的心理承受力与企业的绩效之间存在着良性循环，即承受力高绩效高，进而有促进了心理承受力的进一步提高。,2023/8/23,67,第三节 组织文化及其发展,一、组织文化的概念及其特征组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团队意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。主要特征超个体的独特性相对稳定性融合继承性发展性二、组织文化的结构与内容,2023/8/23,68,2023/8/23,69,三、组织文

28、化的功能与塑造功能整合功能适应功能组织文化塑造的途径选择合适的价值观标准强化员工的认同感提炼定格巩固落实,2023/8/23,70,玩一玩啤酒游戏,为了进一步体会行动中的学习智障，我们介绍系统思考训练中最重要的游戏啤酒游戏。在实验中，我们能够比在真实组织中，更加鲜明地暴露这些智障以及它们的成因。上万次的实验结果都显示，问题大部分源自人类思考与互动的基本习性，它超过了组织与政策特性的影响。在啤酒游戏中，我们暂时置身在一种很少受到注意、但普遍存在的组织。参加游戏的人，各自扮演不同的角色，且完全可以自由作出任何决定。他们惟一的目标，是尽量扮演好自己的角色，使利润最大。这三个主要角色是零售商、批发商和

29、制造商的行销主管。现在就让我们分别由三个不同角色的角度，来看故事的发展。,2023/8/23,71,零售商,假想你是个零售商。啤酒是你主要的营业项目。它不仅有利润，而且吸引顾客进来买其他商品，例如爆米花与炸薯片等。你至少保持一打各种品牌啤酒的库存，并概略地登录店里的存货量。每周一次，会有卡车司机来到你的商店后门。你递给他一份该周订货单，上面写明每个品牌你要多少箱。卡车司机在跑完其他地方之后，会把你的订单交给你的啤酒批发商处理，适当地安排出货，并把订货运到你的商店。啤酒通常在你订购之后大约四周才送达你的商店。你与你的啤酒批发商彼此从未直接见面和聊过天。你们只透过一张纸上的核对记号来沟通讯息。你销

30、售最稳定的一种啤酒叫作“情人啤酒”。每周你都卖掉4箱情人啤酒。为了确定你总是有足够的情人啤酒，你尝试随时保持12箱的库存量。因此每周一啤酒卡车来到时，你都订购4箱，久而久之，你心里已经将每周4箱的周转率看作理所当然，甚至你在发订单的时候会不自觉地说：“喔，是的，情人啤酒4箱。”,2023/8/23,72,第二周的销售：,【第二周】：十月份的某一周（让我们称之为第二周），情人啤酒的销售量突然增加一倍，从4箱增至8箱。你想那很好，你店里还剩8箱。你不知道何以情人啤酒的销售突然增加4箱。或许有人举行宴会吧！但是为了补充额外卖出的4箱，你把订单上的数量提高为8箱。这将使你的库存恢复正常的12箱。,20

31、23/8/23,73,第三周的销售,【第三周】：但奇怪的是，下一周你又卖出8箱情人啤酒。偶尔你会在得空时短暂地思索原因何在。但春假还没到，啤酒公司也没通知你有举办特别的促销活动，或许有其他的原因，但是有一位顾客进来了，打断了你的思绪。就在此时，送货员来到，关于情人啤酒的事，你还是没有机会仔细思考，你低头看送货单，看到他这次只送来四周前你所订的4箱。你目前只有4箱的库存，意思是说除非接下来销售下降，否则这周你将卖光所有的情人啤酒。因此至少订购8箱才能赶得上销售的速度。但为了安全起见，你订购了12箱，这样你可以重建原有的标准安全库存量。,2023/8/23,74,【第四周】：星期二那天，你找时间向

32、一、二位年轻的顾客询问。结果发现大约一个月以前，有一个新的流行音乐录影带在电视频道播出，这个合唱团以“我喝下最后一口情人啤酒，投向太阳”，作为他们歌曲的结尾。你不知道他们为什么使用这句话，但是如果有任何新的广告促销，你的批发商应当会事先告诉你。你想打电话给批发商问问，但是炸薯片的送货员正好来交货，情人啤酒这个问题又滑出了你的脑子。你订的啤酒下一次到货时，只送来5箱。（尽管因为只剩1箱库存，你有些懊恼，但是觉得也不错。多亏这个录影带免费促销。）你虽然知道自己前几次已多订了几箱，但是想想需求可能进一步上升，最好再订购16箱。,2023/8/23,75,第五周销售,第五周】：周一早上你仅存的1箱卖光

33、了。幸运的是你又收到7箱情人啤酒（显然你的批发商已经开始回应你较高量的订单）。但是所有的啤酒又在本周结束之前销售一空，你的库存完全没货了。你有些担心地望着空空的货架，最好再另外订16箱。你不想落得流行的啤酒没货的名声。,2023/8/23,76,【第六周】：果然，顾客在本周开始的时候就夹看看有没有情人啤酒。有两位实在忠心，愿意等着购买。他们说：“货来了请通知我们，我们立刻上门购买。”你抄下这两位顾客的名字与电话号码，他们承诺每人买1箱。下次到货只有6箱。你打电话给那两位预先订货的顾客，他们依约前来各自买了他们的1箱，剩下的4箱啤酒在周末之前又卖光了。又有两位顾客把他们的名字留给你，下批货一到。

34、请你立刻打电话给他们。你不禁想：“要是货架不是空的，不知道已经多卖掉多少啤酒。”似乎这个牌子的啤酒有供不应求的情形。在这个地区没有一家商店有货可卖。似乎这种啤酒受欢迎的程度不断增加。在瞪眼看着空的货架两天之后，觉得如果不另外订购16箱是不对的。你内心挣扎着是否要订购更多的数量，但是你克制了自己，因为你知道自己所下的几次大订单将很快开始交货。可是他们什么时候才能交货呢？,2023/8/23,77,第七周的销售,【第七周】：这周交货卡车只送来5箱，也就是说你又要面对空空的货架一个星期。你把货给了预订的顾客，不到两天，剩下的情人啤酒又卖光了。这一周更吓人，有5位顾客留下他们的名字。你另外订购了16箱

35、，并暗自祷告你的大订单将会开始到货。,2023/8/23,78,【第八周】：此时你对情人啤酒的注意，比任何你销售的其他货品更为密切。每当有顾客购买这种看起来不显眼、半打装的啤酒，你都会特别注意。人们似乎在谈论情人啤酒。你殷切地等待卡车司机送来16箱啤酒。但是卡车司机只送来5箱。你说：“5箱，你是什么意思？”他告诉你：“嘿！这件事情我毫无所悉，我猜他们接到的订单多于存货的数量。不过我想你几周以后会收到货的。”几周？那时你光是应付预先订货的顾客就卖完了，接下来的整个星期，你的货架上会连1瓶情人啤酒也没有。这将对你的声誉造成怎样的影响？你深感挫折与生气。这次你订购了24箱，比你原先计划要订购的多一倍

36、。真想不通为什么批发商这样对待你？难道他不知道我们这里的市场胃口有多大？,2023/8/23,79,批发商,作为一家批发配销公司的主管，啤酒就是你的生活。你不是本地惟一的啤酒批发商，但是你基础稳固。而且有一些小品牌，包括情人啤酒在内，是由你在此地区独家代理。你跟制造厂商联络的方法，大多与零售商用来跟你联络的方法一样。你每周在一张表单上，潦草地填上数目，交给你的驾驶员。平均在4周以后，所订的啤酒会送到。你每周都向制造商订购4卡车的量，足够让你随时积有12卡车的标准库存量。,2023/8/23,80,到了第八周你几乎已经像你的零售商一样的感到挫折与生气。情人啤酒一向都是个可靠稳定的品牌，但是几周之

37、前（约在第四周）订单突然开始急遽上升。再下来那一周，从零售商来的订单仍然继续增加。到了第八周，大部分的零售商所订购的啤酒数量已经是平常的三或四倍。起初，仓库中的库存，轻而易举地满足了额外订单的需要。而当你注意到情人啤酒有销售增加的趋势，你马上向制造商提高订购这种啤酒的数量。第六周你在啤酒配销新闻上看到一篇关于流行音乐录影带的文章之后，进一步提高订购量，大幅增加到每周20卡车量。这是你平常所订购啤酒数量的5倍。但是你需要这么多，因为啤酒受欢迎的程度，从零售商订货的需求判断，呈二倍、三倍、甚至四倍增加。到了第六周，你所有库存的啤酒都送出去了，然而欠货的数量还是惊人。有几家较大型的连锁店还急得直接打

38、电话给你，但是你的情人啤酒库存空空如也。不过至少你知道，再几周你多订的啤酒将会送到。在第八周，当你打电话给制造商，问是否有什么办法加速他们的交货（并且通知他们你已把订单增加为30卡车量），你骇然发现他们在两周前才增加生产量。他们刚刚才得悉需求增加。他们怎么会这么慢？,2023/8/23,81,第九周】：现在是第九周了。你每周自各零售商接到约20卡车量的情人啤酒订单，而你仍然没有货。上周结束之前，你对零售商的欠货又多了29卡车量。你的员工对于外勤人员打来的电话已经司空见惯，甚而他们要求你安装一具答录机，专门用来说明关于情人啤酒的事情。但你有自信在本周内，从制造商那儿收到你在一个月以前订购的ZO卡

39、车量。然而，他们只送来6卡车量。显然制造商仍然缺货，而较大量的生产运转现在才开始出货。你打电话给几家较大的连锁店客户，向他们保证他们订购的啤酒不久将送到。,2023/8/23,82,【第十周】：第十周令人怒气冲天。你预期会送到的额外（至少20卡车量）啤酒不见踪影。你猜或许制造商确实无法这么快提高产量。他们只交给你8卡车量。打电话去也没人接电话，显然他们所有的人都在工厂里全力生产。在此同时，各家商店显然疯狂地在销售啤酒，因为你接到空前大幅的订单本周为26卡车量。或许他们正因为无法从你这里拿到啤酒，所以订购这么多。不管是怎样，你必须跟得上订单。如果你拿不到啤酒，他们可能转向你的竞争者购买。你向制造

40、商订购了40卡车量。,2023/8/23,83,【第十一周】：在第十一周，你发现自己在仓库附近的酒吧进午餐的时间特别长（因为你实在很怕接到连锁店打来的电话）。情人啤酒只送来12卡车。你仍然无法联络上制造商的任何一位人员。而你有超过100卡车量的订单等着补货：已订未交的77卡车量，加上本周从商店接到的28卡车量的订单 你必须得到啤酒，于是你向制造商再订购了40卡车量。,2023/8/23,84,【第十二周】：到了第十二周，情势更明白了。对情人啤酒需求变化的程度远高于你所预期的。只要你想到假如有足够的存货，可以赚到多少钱，便只好叹口气认了。制造商怎能对你这样？为什么长期缺货的需求会上升这么快？你怎

41、能预料而跟得上？你所知道的一切就是千万不要再陷入这种长期缺货的状况。你再订购了60卡车量。接下来的四周，需求量继续超过你的供应量。事实上，到了第十三周，你的欠货量全然没有降低。,2023/8/23,85,【第十四周】：在第十四周与第十五周，你终于开始从制造商收到较大量的出货。同时，从商店来的订购量下降了一点点。你想也许是因为上周他们多订了一点。在这个节骨眼上，任何有助于降低欠货数量的事情都是受欢迎的。现在到了第十六周，你终于几乎拿到前几周要求的所有啤酒：55卡车量。这些啤酒必须用板架叠放起来，而这些进来的货将很快卖出去。一整个星期下来，你盼望商店的订单再进来。但是你看到一张接一张的订单填的都是

42、相同的数目：零、零、零、零、零。这些人出了什么毛病？四周以前，他们大声吼着向你要啤酒，现在他们甚至1箱也不要了。突然之间，你觉得一股寒意自心底冒上来。你把刚要送给制造商的订单上写着的24卡车量全数删除。,2023/8/23,86,【第十七周】：接下来这周，又送到60卡车量的情人啤酒。商店的订购数量仍然是零。109卡车量的货品在你的仓库里纹风不动，你天天在这些货品堆里走来走去，还是没有凹掉一块。这周商店要的货应该会增多一些，毕竟那个录影带仍在播出。你心中暗自思量，若再不来订货，你要把每一个该死的零售商打入第十八层地狱。可恶的是，零售商向你订购情人啤酒的数量又再一次挂零。你向制造商订购的数量自然也

43、是零。然而，可恨的制造商还是继续把啤酒送来，这周又运来60卡车量，实在太过分了，他难道不知道我的处境？为什么制造商还要把货运来？这要到什么时候才会结束？,2023/8/23,87,制造商,假想你是四个月以前被雇来负责这家啤酒制造商的配销与行销主管，情人啤酒只是它几项主要产品当中的一项。这是一家小型制造厂，以品质闻名，行销则不太出色，所以公司才雇用你来加强行销。现在，显然你做对了一些事情。因为你就任不到两个月（这个游戏的第六周），新的订单开始急遽上升。到了你担任这个工作的第三个月结束，啤酒的订单达到每周40批，你刚开始时只有4批，大幅成长让你觉得满意。而你的出货量是30批。,2023/8/23,

44、88,制造厂内也同样有欠货的问题。在这个工厂，从你决定酿制一瓶啤酒，到啤酒完成出货的准备，至少需要两周的时间，所以你在仓库保持几批啤酒的库存，这是理所当然的。但是这些库存在第七周就出光了，而这只是进来的订单开始上升两周之后的事。下一周你有9批已订未交的订单，还有24批新的订单，你只能送出22批。这时你在公司内已经成为英雄。厂长给每一位员工奖励，把工作时间延长一倍，并兴奋地进行面谈为工厂招募新的帮手。,2023/8/23,89,你运气好是由于流行音乐的录影带提到了情人啤酒。你在第三周从青少年写来的信件中得悉录影带的事，但是直到第六周才看见录影带造成订单上升的影响。甚至到了第十四周，工厂仍然赶不上

45、已订未交的订购量。你不断要求酿制更多的量。你想像自己这一年的奖金不知将会有多少，或许可以要求利润的某一个百分比。你无聊得在行销周刊的封面上为自己画像。,2023/8/23,90,在第十六周，你终于赶上已订未交的数量。但是到了第十七周，你的经销商只订了19批的货。而至第十八周，他们完全不再订购啤酒，有些订单上甚至可以看出是被全数删减掉的。现在是第十九周。你在仓库里有100批啤酒存货。而啤酒销售业绩仍然挂零。同时你过去要求大量酿制的啤酒，还在不断的酿造中。你战战兢兢地打了一通电话给老板。你说：“最好把生产延缓一、二周，我们碰到了”你使用一个你在商业学校学到的字眼“断续（discontinuity）

46、”。电话的另一端默不作声，你说：“但是我确定这只是暂时的。”,2023/8/23,91,【第二十一周】：相同的模式又延续了四周之久：第二十周、第二十一周、第二十二周、第二十三周。你对订货再现高峰的希望日渐渺茫，而你的借口听起来愈来愈薄弱。你说经销商和零售商胡搞，上个月疯狂地要货，这个月突然什么都不订，都是新闻与流行音乐录影带制造了情人啤酒高涨的需求。,2023/8/23,92,【第二十四周】：你在第二十四周初，借用公司汽车去拜访的第一站，是批发商的办公室。这不仅是你与批发商第一次会面，也只是你们第二次交谈，因为直至这个危机发生之前，并没有什么事情好说的。你们彼此面色凝重地寒暄了一下，然后批发商

47、把你带到后面的仓库。批发商说：“我们已有两个月没收到零售商任何一张情人啤酒的订单了，我感到完全茫然不解。你看，这里还有220卡车量在仓库里啊！”你们一起断定必然发生了需求暴起暴跌的现象，“消费大众的需求是反复无常的。”你们共同如此结论。如果零售商留意并警告你们，决不会发生这样的情形。,2023/8/23,93,在回程的路上，你在脑子里构思行销策略报告的措辞，一时性起，你决定在一家沿途经过的零售商店停一下。运气不错，店主在店里。你自我介绍，零售商的脸上勉强挤出笑容。他。要一名助手照看店铺，你们两人一同走到隔壁一家速食餐厅，各要了一杯咖啡。零售商随手带来店里库存记录簿，打开横放在桌子上。“你不知道

48、几个月之前我多么想要勒死你。”“为什么？”“你看，我们后面的房间还有93箱没卖掉的情人啤酒。依照现在售货的速度，我们再订购是六周以后的事了,2023/8/23,94,六周，你自己盘算着。接着你掏出一具口袋型计算机。如果这个地区每一家零售商都等待六周再订购啤酒，然后每周只订购几箱，将费时一年或一年以上，才能使批发商220卡车量的库存大幅下降。你说：“这是一个悲剧。是谁让它发生的我的意思是说，我们要如何防止这样的悲剧再次发生？”在噘了几口咖啡后，零售商说：“那不是我们的错，在音乐录影带开始播出的时候，我们一直都是卖4箱啤酒。接下来的第二周我们卖掉8箱。”你接着说：“然后销售量迅速增加。但是为什么现

49、在销售量会减到连1箱都没有呢？”零售商说：“不，你不了解，需求从来就没有迅速增加过，顾客也从未完全停止购买。我们仍然每周卖出8箱啤酒。”“什么？你说什么？需求从来就没迅速增加过？顾客也从来没有完全停止购买？这怎么可能？到底是怎么回事？”“但是我们需要的啤酒数量你们不送货给我们。我们只好不断地订货，以确保有足够的数量来跟上顾客的需要。”“但是我们都按照必要的速度把啤酒送出去。”零售商说：“那么也许是批发商搞砸了吧，我在想是否该换供应商了。无论如何，我希望你举办一次赠券促销或其他办法，让我能够赚回一些本钱。我只想把那93箱啤酒卖掉一些。”,2023/8/23,95,你拿起咖啡的帐单。回程中，你一路计划辞呈的措辞要怎么写。显然，你将因这项危机所造成的工人解雇或关闭生产线而受到责备，就像批发商责怪零售商、零售商责怪批发商，而两者都想要责怪你一样。至少现在还够早，能让你带着些许尊严离开。只要你能想出一些解释，说明这不是你的错，显示你也是被害人，而不是元凶。,