管理沟通&团队建设.ppt

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1、,管理沟通与团队建设,顾枫,课程目录,第一章管理基础认知,管,理,管理就是通过别人使组织工 作完成得更为有效的过程,决策,组织,领导,控制,创新,管理原理,管理伦理,管理方法,管理哲学,管理学理论体系,角色 定位心态意识职责 计划组织领导控制对象 个体群体能力 思维技能,管理者,角色 定位心态意识职责 计划组织领导控制对象 个体群体能力 思维技能,管理者,角色 定位心态意识职责 计划组织领导控制对象 个体群体能力 思维技能,管理者,角色 定位心态意识职责 计划组织领导控制对象 个体群体能力 思维技能,管理者,戴明环,角色 定位心态意识职责 计划组织领导控制对象 个体群体能力 思维技能,管理者,

2、角色 定位心态意识职责 计划组织领导控制对象 个体群体能力 思维技能,管理者,角色 定位心态意识职责 计划组织领导控制对象 个体群体能力 思维技能,管理者,角色 定位心态意识职责 计划组织领导控制对象 个体群体能力 思维技能,管理者,角色 定位心态意识职责 计划组织领导控制对象 个体群体能力 思维技能,管理者,管理者的个体认知,第一印象,以点概面,首因近因,定型效应,第一印象,第一印象重要吗？,以点概面,又称光环效应，是指管理者在观察某个人时，对于他的某种品质或特征有特别清晰明显的知觉，从而掩盖了对这个人的其他品质和特征的知觉,首因效应指最早给人留下印象十分深刻的现象近因效应指最后给人留下的印

3、象往往很深、影响很强的现象在感知陌生人时，首因效应作用更大；而对熟悉的人的感知，则近因效应作用,首因近因,一目了然,定型效应在某些条件下有助于人们对他人作概括的了解但是，如果某个个体具有不同于所属群体一般特征的特殊性，就不可避免地会形成偏见,定型效应,角色 定位心态意识职责 计划组织领导控制对象 个体群体能力 思维技能,管理者,团队发展生命周期,能力,意愿,角色 定位心态意识职责 计划组织领导控制对象 个体群体能力 思维技能,管理者,思维 战略文化创新技能 沟通激励时间,管理能力,思维 战略文化创新技能 沟通激励时间,管理能力,战略定义战略原义是指军队将领的指挥艺术，后来概念范围扩展到企业和非

4、营利组织具体指实现组织目标的方向和措施,电力战略管理,战略驱动,战略决策,战略实施,分析外部环境,发现机会威胁,分析内部资源,认识优势劣势,亮答曰：“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将

5、军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”,亮答曰：“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意

6、乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”,思维 战略文化创新技能 沟通激励时间,管理能力,文化就是被一个群体的人共享的价值观念系统,集体主义,个人主义,权力差距较小,权力差距较大,组织坚定性强,组织坚定性弱,长期导向,短期导向,管理越是能运用一个社会的传统价值观和信念，它就越能

7、获得成功,中国管理思想发展史,西方管理思想发展史,东方的学问，以精神为出发点西方的学问，以物质为出发点救知识饥荒，在西方找材料救精神饥荒，在东方找材料 梁启超东南大学课毕告别辞,思维 战略文化创新技能 沟通激励时间,管理能力,心态变 行为变 结果变,角色 定位心态意识职责 计划组织领导控制对象 个体群体能力 思维技能,管理者,第二章管理沟通技能,管理的秘诀是沟通、沟通、再沟通-杰克韦尔奇,沟通过程及其要素,障碍,信息发出者,信息接收者,信息,渠道,反馈,方式语言沟通与非语言沟通途径正式沟通与非正式沟通范围内部沟通与外部沟通,分类,沟通过程及其要素,障碍,信息发出者,信息接收者,信息,渠道,反馈

8、,情绪因素沟通的情绪状态影响沟通效果表达方法采用了错误的媒介，如语气语调语速个人因素沟通双方的不同造成理解分歧环境因素不恰当的时间地点使沟通受干扰,障碍,情绪因素沟通的情绪状态影响沟通效果表达方法采用了错误的媒介，如语气语调语速个人因素沟通双方的不同造成理解分歧环境因素不恰当的时间地点使沟通受干扰,障碍,情绪因素沟通的情绪状态影响沟通效果表达方法采用了错误的媒介，如语气语调语速个人因素沟通双方的不同造成理解分歧环境因素不恰当的时间地点使沟通受干扰,障碍,情绪因素沟通的情绪状态影响沟通效果表达方法采用了错误的媒介，如语气语调语速个人因素沟通双方的不同造成理解分歧环境因素不恰当的时间地点使沟通受干

9、扰,障碍,情绪因素沟通的情绪状态影响沟通效果表达方法采用了错误的媒介，如语气语调语速个人因素沟通双方的不同造成理解分歧环境因素不恰当的时间地点使沟通受干扰,障碍,正确回应对方注意沟通态度实现有效倾听保持沟通方向留下深刻印象,原则,正确回应对方注意沟通态度实现有效倾听保持沟通方向留下深刻印象,原则,正确回应对方注意沟通态度实现有效倾听保持沟通方向留下深刻印象,原则,正确回应对方注意沟通态度实现有效倾听保持沟通方向留下深刻印象,原则,聽,正确回应对方注意沟通态度实现有效倾听保持沟通方向留下深刻印象,原则,正确回应对方注意沟通态度实现有效倾听保持沟通方向留下深刻印象,原则,沟通过程及其要素,障碍,信

10、息发出者,信息接收者,信息,渠道,反馈,沟通风格自测,沟通风格类型,感性,间接,直接,亲切、稳定、不慌不忙 大局为重、和为贵,热情、愉快、幽默善言辞、鼓动气氛,精确、慎重、依制度埋头苦干、引经据典,锐利、勇敢、果断注重事实、适应压力,理性,持续赞美对其给予关注及兴趣他们讲话时要认真倾听对他们的积极表现要多加赞赏,表现型,亲切友好力求创造友善的环境氛围鼓励他们多发表看法亲情、友情方面的话题有吸引力,随和型,以理服人他们喜欢书面沟通，并配以事实数据沟通前最好给他们准备的时间，他们不喜欢仓促行事,分析型,开门见山直截了当，坚定果断，但要表示出对他们的尊重沟通时注重效率与业绩成果,支配型,变色龙是指善

11、于根据沟通对象的风格调整自己以灵活应对的人,公众演讲,准备工作语言结构心理调适表达技巧辅助手段,公众演讲,准备工作明确演讲目的环境准备适应演讲材料准备,公众演讲,教育性传授技巧和知识，对他人进行技能培训和开发报告性向对方提供资料（产品、服务、制度等），并说明情况鼓励性唤起听众开始行动的热诚，如公司内部动员大会说服性说服听众接受自己的观点并采取相行动，如产品推介会,演讲目的,教育性演讲重点在于知识面的广度和宽度侧重于较新的理论思想和方法演讲内容的思维逻辑，应由浅入深运用演绎归纳逻辑推理方式，强化条理性,演讲目的,报告性演讲重点在于了解听众的知识水平使用适当的语言，考虑是否使用术语使用实例、轶事和

12、生动的说明仔细推敲用词，准确形容事物,演讲目的,鼓励和说服性演讲重点在于考虑如何改变听众的信念和态度如何了解听众的需求如何满足听众的需求如何激发听众给予反应和赞同,演讲目的,设备和听众人数房间和讲台布局,环境准备,演讲场地时间考虑到与会者的时间协调早上及周二、周三适合重要主题一般情况，演讲时间控制在2小时之内明确规定演讲的起止时间,环境准备,准备工作语言结构心理调适表达技巧辅助手段,公众演讲,开场白演讲主体演讲结尾,语言结构,目的提高听众的兴趣使听众感受到你的演讲与他们之间的关系使听众明白你具备演讲的资质建立和听众之间的亲善关系,开场白,设计策略以演讲主题开头，但不必深入以提问的方式开头，从听

13、众的预期出发以事例、数据和统计资料开头以引证材料开头,开场白,主体结构首先应预览演讲的主要论点、结构及时间严格遵循预览次序和内容限制主要论点的数量使用清晰的承接词做阶段性小结,演讲主体,角色 定位心态意识职责 计划组织领导控制对象 个体群体能力 思维技能,管理者,推荐方式总结主要论点前后呼应以行动方案结尾以强调听众收益收尾,演讲结尾,准备工作语言结构心理调适表达技巧辅助手段,公众演讲,优化自我形象克服焦虑恐惧控场快速反应,心理调适,优化自我形象克服焦虑恐惧控场快速反应,心理调适,优化自我形象适当介绍自己对此专题的研究经历选择合适的着装TOP发言前和听众适当交流,心理调适,克服焦虑恐惧充分准备自

14、我提示合适工具,心理调适,控场快速反应仔细聆听对方停顿和思考复述澄清证实,控场反应,准备工作语言结构心理调适表达技巧辅助手段,公众沟通,姿势手势移动表情眼神声音,表达技巧,尽可能采取放松、规范的站立姿势面对听众，但不必过于僵硬不要左右或前后晃动,姿势,手指还是手掌不要双手交叉放在身前不要双手交叉放在背后不要双手交互握着胳膊不要抓着讲台不要做小动作,手势,自然移动，不必固定不动或者刻板前倾表示关注听众或者强调重点避免紧张的快速移动,移动,保持放松避免僵化或不合时宜,表情,环视搜索扫视凝视,眼神,语调语速语汇,声音,准备工作语言结构心理调适表达技巧辅助手段,公众沟通,常用手段PPT要点,辅助手段,

15、你愿意看这样的幻灯片吗？,你能看懂这页幻灯片在讲什么吗？,商业PPT的用途,PPT=专业+简洁+清晰,哪些场合适合用PPT？,只要你掌握,结构化思考 图表化表达,70%,有70%的人是视觉思维型，他们对图理解速度要远远快于文字,杰克韦尔奇 1960 年在 GE 公司开始自己的职业生涯，1981 年成为该公司的第八任董事长兼 CEO。在任期间，GE 公司的市值增长到 4000 亿美元，高居世界第一。,你们知道了，但是我们做到了。,你们知道了，但是我们做到了-杰克韦尔奇,管理的秘诀是沟通、沟通、再沟通-杰克韦尔奇,文字如何视觉化,把文字翻译成图的过程,哪些场合适合用PPT？,要悦目，不要堆积色彩,

16、色 彩,颜色可分为冷色(如蓝和绿)和暖色(如橙或红)两类冷色最适合做背景色，因为它们不会引起我们的注意暖色最适于用在显著位置的主题上(如文本)，因为它可造成扑面而来的效果,不要超过三种色系,好的配色让你阅读舒适,Other combinations are just as bad!,避免过于接近的颜色,避免刺眼的颜色,常用文字颜色组合,白色背景黑色文字,黑色背景白色文字,紫色背景绿色文字,黄色背景紫红色文字,红色背景蓝绿色文字,图片配字，简单明了,广播电视,用户口碑,报刊杂志,户外楼宇,哪些场合适合用PPT？,通过排版突出重点,一页PPT中不超过7个概念不要换行可省略全部标点符号和连接词慎用英

17、文缩写只用一层缩进小标题文字内容不要超过1012行不用倾斜或过于艺术化的字体,哪些场合适合用PPT？,关于演示幻灯片,勿站观众和屏幕中间勿回头看幻灯片切换,勿突然跳过幻灯片勿回翻幻灯片,你知道吗？,幻灯片本身从来不是演示的主角,准备工作语言结构心理调适表达技巧辅助手段,公众沟通,第三章高效团队建设,高效团队建设,团队角色匹配,激发团队精神,高效团队建设,团队角色匹配,激发团队精神,你适合扮演什么角色,团队角色类型,公司工人特征保守、顺从、务实可靠优点有实践经验、工作勤奋、有自我约束力缺点缺乏灵活性、对没有把握的主意不感兴趣作用把谈话与建议转换为实际步骤考虑什么是行得通的，什么是行不通的,执行者

18、,董事长特征沉着，自信，有控制局面的能力优点对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观缺点在智能以及创造力方面并非超常作用明确团队的目标和方向选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限总结团队的感受和成就，综合团队的建议,协调者,塑造者特征思维敏捷，开朗，主动探索优点有干劲，随时准备向低效率挑战缺点好激起争端，爱冲动，易急躁作用寻找和发现团队讨论中可能的方案使团队内的任务和目标成形推动团队达成一致意见，并朝向决策行动,塑造者,创新者特征有个性、思想深刻、不拘一格优点才华横溢、富有想象力、智慧、知识面广缺点高高在上、不重细节、不拘礼仪作用提供建议提

19、出批评并有助于引出相反意见对已经形成的行动方案提出新的看法,创新者,外交家特征性格外向、热情、好奇、联系广泛、消息灵通优点有广泛联系人的能力、不断探索新的事物、勇于迎接新的挑战缺点事过境迁、兴趣马上转移作用提出建议，并引入外部信息接触持有其他观点的个体或群体参加磋商性质的活动,信息者,监督者特征清醒、理智、谨慎优点判断力强、分辨力强、讲求实际缺点缺乏鼓动和激发他人的能力，自己也不容易被别人鼓动和激发作用分析问题和情景对他人的判断和作用做出评价,监督者,团队工人特征擅长人际交往、温和、敏感优点有适应周围环境以及人的能力，能促进团队的合作缺点在危急时刻往往优柔寡断作用给予他人支持，并帮助别人打破讨

20、论中的沉默采取行动扭转或克服团队中的分歧,合作者,完成者特征勤奋有序、认真、有紧迫感优点理想主义者、追求完美、持之以恒缺点常常拘泥于细节、容易焦虑、不洒脱作用在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容刺激其他人参加活动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉,完成者,团队角色作用,创新者首先提出观点；信息者从外面提供支持的武器；执行者开始运筹计划；塑造者希望散会后赶紧实施；协调者在想谁来干合适；监督者这时开始泼冷水这个事情如果要实施，可能会遇到什么问题和障碍，条件还不成熟等完成者则注重细节，强调高标准，吹毛求疵，任何一个微小的问题都不放过；这样看来团队关系很紧张了，但没关系，合作者站出来润滑调节,各

21、组把所有组员所得的每一个角色得分相加，就可以得到团队中整体的角色分配状况,团队角色匹配,概念原因是指两个或两个以上的人或群体之间的意见分歧,由于其中一方认为对方影响了自身利益或者自己希望达成的目标，从而产生认识与情感上的矛盾,冲突,冲突发展过程,造成冲突结果,冲突发展过程,造成冲突结果,个人因素个人承受压力，失去平衡组织因素权利与结构的不公平个人 vs 组织个人气质类型与岗位的匹配,对立,个人因素个人承受压力，失去平衡组织因素权利与结构的不公平个人 vs 组织个人气质类型与岗位的匹配,对立,工作繁忙，没时间陪孩子和家人,希望自己提早退休，享受人生,制定的读书计划总是完不成,总是在截止日期前突击

22、写报告,时间不够，还是心意不足？取舍是平衡必备的智慧,你需要的不是永远逃走，而是暂时逃离,累积时间的力量，可以让你走得很远,学会控制节奏别让自己频繁冲刺,完整的人,身体,大脑,心灵,每年至少做一次全身检查每周至少锻炼三次保证充足的睡眠不过度劳累，主动休息养成科学的饮食习惯,身体,有经常阅读的习惯有写日记的习惯培养自己的业余爱好经常参加业余学习经常在大脑中演练将要进行的活动,大脑,做一个值得信赖的人信任自己周边的人与人为善，真诚地关心他人爱自己，接纳自己控制好自己的情绪,心灵,地缘心理环境,传统哲学精神,董仲舒 春秋繁露河北广川东南两面，邻近齐鲁，多儒生；北靠燕代，出方士；西界三晋，产法家。董仲

23、舒自幼便在多种文化熏陶中成长，与其将来形成多内涵的思想体系不无关系天人合一，君权神授独尊儒术，三纲五常,汉代,朱熹 四书章句集注 存天理，去人欲格物致知,宋朝,王阳明 传习录心即理，致良知知行合一,明朝,做个平衡的完整人,个人因素个人承受压力，失去平衡组织因素权利与结构的不公平个人 vs 组织个人气质类型与岗位的匹配,对立,个人因素个人承受压力，失去平衡组织因素权利与结构的不公平个人 vs 组织个人气质类型与岗位的匹配,对立,气质的提出,气质的决定因素,心理过程的速度和稳定性，如知觉的速度思维的灵活程度、注意集中时间的长短,心理过程的强度，如情绪的强弱、意志努力的程度等,心理过程的指向性，包括

24、外倾性和内倾性,气质的特征,先天性气质同遗传因素有关，儿童的某些特点反映出人的气质中天生的一面,稳定性常在不同的活动中显示出同样的气质类型特点,发展性气质类型会随着环境和遭遇的改变而变化,大发雷霆,若无其事,伤心沮丧,一笑置之,大发雷霆,若无其事,伤心沮丧,一笑置之,胆汁质,黏液质,抑郁质,多血质,气质类型与行为特征,气质类型与职业匹配,冲突发展过程,造成冲突结果,你将会如何处理冲突？,A回避型 B 竞争型 C 顺从型 D 妥协型 E 合作型,爱憎分明型。性格分明，很有主见，对取舍的抉择非常果断。对认为重要的事和人会比较积极去配合和协调，因而显得随和、大度、颇有激情很合群也好相处但对不重要的事

25、嫌烦而避之，看上去会低调但有时会被误认为自命清高难相处，或者显得比较固执和倔强，缺乏容忍心,A回避型 B 竞争型 C 顺从型 D 妥协型 E 合作型,具有牺牲精神、团队精神和服务精神的大好人在他/她显示缺乏竞争心的情况下，更应该主动听对方的意见。否则等有一天对方因无法容忍你的强势而离开时再后悔就晚了,A回避型 B 竞争型 C 顺从型 D 妥协型 E 合作型,容易走极端，自信心过强有时也引发内心无意识的自卑，而且因为没成为最好而开始回避甚至自暴自弃随波逐流因为不擅于或不愿于与别人去协商沟通，内心其实很孤单，也不合群,A回避型 B 竞争型 C 顺从型 D 妥协型 E 合作型,看上去性格不很分明，不

26、是那种所谓的爱憎分明的人，甚至被误认为是胆小怕事，看上去随和、合群也很容易沟通，表现出与世无争，因而很容易成为朋友，但又总隔着什么，有时会让人感觉捉摸不定,A回避型 B 竞争型 C 顺从型 D 妥协型 E 合作型,性格非常分明，豪爽直接，很有激情也能感染别人。大家觉得你是个比较简单的人，不是那么心思慎密所谓阴柔的人，所以比较好相处也受欢迎但有时可能会因为太过直接且太快对人下判读因而无意中伤害别人，或者有时太过主观甚至太高调和强势，因而偶尔会惹得别人敬而远之,冲突发展过程,造成冲突结果,托马斯冲突解决模型,合作性,不合作,合作,坚持性,坚持,不坚持,竞争,回避,合作,顺从,妥协,托马斯冲突解决模

27、型,合作性,不合作,合作,坚持性,坚持,不坚持,竞争,回避,合作,顺从,妥协,回避策略既不合作也不坚持将自己置身于冲突之外，对自己和他人利益均不关心，以回避各种紧张和挫折的局面可以避免问题扩大化，但面临重大问题时，易遭对方非议适用于事情不是很重要的时候,托马斯模式,托马斯冲突解决模型,合作性,不合作,合作,坚持性,坚持,不坚持,竞争,回避,合作,顺从,妥协,竞争策略高度坚持且不合作为了自己利益牺牲对方利益一方在冲突中占据绝对优势适用于必须快速做出重要决策的时候,托马斯模式,托马斯冲突解决模型,合作性,不合作,合作,坚持性,坚持,不坚持,竞争,回避,合作,顺从,妥协,顺从策略高度合作而不坚持牺牲

28、自己的利益而满足对方的要求为了长远角度出发换取对方的合作易被对手认为过于软弱或是屈服适用于和谐比分裂更重要的时候,托马斯模式,托马斯冲突解决模型,合作性,不合作,合作,坚持性,坚持,不坚持,竞争,回避,合作,顺从,妥协,合作策略高度合作与坚持代表了冲突解决的双赢局面认为冲突是一种客观、有益的现象相信双方在地位上是平等的适用于双方的利益都很重要，力求一致解决方案的时侯,托马斯模式,托马斯冲突解决模型,合作性,不合作,合作,坚持性,坚持,不坚持,竞争,回避,合作,顺从,妥协,妥协策略合作与坚持均为中等是最为常用的一种策略为解决谈判的两难问题提供了解决办法适用于双方势均力敌的时候,托马斯模式,重要性

29、,紧急性,妥协,竞争,回避顺从,合作,冲突发展过程,造成冲突结果,建设性结果破坏性结果,高效团队建设,团队角色匹配,激发团队精神,凝聚合作士气,团队精神,团队凝聚力的影响因素外部威胁：视威胁的规模而定组织规模：适度控制规模组织目标：是否与个人目标一致激励机制：集体奖励还是个人奖励,团队精神,戚继光的管理思想团队激励制度的完美设计,岗位一线岗和殿后的二线岗分工一线岗8名士兵，包括2名持牌手、4名长枪手2名狼牙手二线岗有短刀手两名，伙夫一名制度一线岗8名士兵得30两赏银中的20两二线岗砍下倭寇首级的那名短刀手得2两，另一短刀手得1两，伙夫半两其余归队长，其他战利品收入全队平分,提高团队合作意识领导鼓励合作：容人之量制定合作规则：管理的公平性建立互动关系：持续的紧密活动强调长远利益：愿景管理,团队精神,激发团队成员士气工作的满足感赞同组织目标合理经济报酬管理者的素质,团队精神,通过一定的手段使组织成员的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，从而确保组织达到既定的目标,激励,激励的循环,激励的循环,需要层次,亚伯拉罕马斯洛19081970,激励的循环,动力：激励方式奖励激励威胁激励公平激励情感激励个体激励即时激励双因素激励,激励,课程回顾,课程目录,知行合一,