组织变革章节义important.ppt

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1、管理学讲义之十,经济与工商管理学院高燕翔,第十讲：组织变革与组织文化,一、组织变革的一般规律二、管理组织变革三、组织文化,一、组织变革的一般规律,（一）组织变革的概念（二）组织变革的动因、类型和目标（三）组织变革的内容,（一）组织变革的概念,1、组织变革的概念：组织管理人员主动对组织的原有状态进行改变，以适应外部环境的变化，更好地实现组织目标的活动。2、组织变革的意义：达尔文在描述生物进化规律时曾说：得以幸存的既不是那些最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是最适应变化的物种。专家预言：“21世纪是管理的新世纪，是以管理变革和管理新方法取胜的新世纪”,（二）组织变革的动因、类型和目标,1、组织变

2、革的动因2、组织变革的类型3、组织变革的目标,1、组织变革动因,（1）企业经营环境发生改变a 宏观社会经济环境变化b 科技进步的影响c 资源变化的影响d 竞争观念的改变e 政府法律和条例变化,1、组织变革动因,（2）企业内部条件发生变化a 企业战略发生变化b 管理技术条件的改变c 管理人员的调整与管理水平的提高d 组织运行政策与目标的改变e 组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化,2、组织变革的类型,（1）按变革的程度与速度分：渐进式与激进式（2）按工作的对象分：以组织为重点的变革、以人为中心的变革、以技术为中心的变革（3）按组织所处的经营环境分：主动性与被动性（4）按组织变革的不同侧重：战

3、略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革,2、组织变革的类型,a 战略性变革：组织对其长期发展战略或使命所做的变革。b 结构性变革：组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。c 流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。d 以人为中心的变革：指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。,3、组织变革的目标,（1）提高组织适应环境的能力（2）提高组织的工作绩效（3）使员工更具环境适应性,（三）组织变革的内容,1

4、、人员的变革：态度、期望、认知、行为2、结构的变革：是对组织的构成要素、整体布局和运作方式所作的较大调整。结构所涉及的内容主要有：职权关系、协调机制、工作再设计、控制幅度3、技术的变革：工作过程、工作方法、设备4、任务的变革,二、管理组织变革,（一）组织变革的过程（二）组织变革的程序（三）组织变革的阻力及其管理（四）组织变革中的压力及其管理（五）组织冲突及其管理（六）组织变革的发展趋势,（一）组织变革的过程,1、解冻阶段：主要的任务是发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，并在采取措施克服阻力的同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，形成可靠的比较完善的组织

5、变革方案。2、变革阶段：按照所拟订的改革方案的要求开展具体的组织变革运动，使组织从现有的组织结构模式向目标模式转变。3、再冻结阶段：管理者必须采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断得到强化和巩固。,（二）组织变革的程序,确定变革问题,组织诊断,提出方案,选择方案,制定计划,实施计划,评价效果,反馈,确定组织变革的问题,（1）组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩；（2）经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行禁止；（3）责、权、利冲突得不到协调，内耗加剧，职工的责任感和积极性低落；（4）信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时常作出错误的决策，企业常错

6、失良机；（5）企业缺乏创新（6）企业对市场环境的变化不敏感。,（三）组织变革的阻力及其管理,1、个人阻力和团体阻力 阻力：人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。（1）个人阻力：a.习惯 b.安全 c.经济因素 d.对不确定的恐惧（2）团体阻力：a.结构惯性 b.对已有权力关系的威胁 c.对已有资源分配的威胁 d.对已有专业知识的威胁 e.群体惯性,（三）组织变革的阻力及其管理,2、消除阻力的管理对策（1）教育和沟通（2）参与（3）促进和支持（4）谈判（5）操纵与合作（6）强制,（四）组织变革中的压力及其管理,1、压力：是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性做造成的

7、一种心理负担。可以带来正面的激励效果和负面的影响。2、压力的特征：生理上的反应、心理上的反应、行为上的反应3、组织因素和个人因素（1）组织压力：a 团队观念与个人自觉程度 b 团队目标与个人目标 c 组织文化和道德伦理与个人隐私 d 环境变化与个人适应能力（2）个人压力：,（五）组织冲突及其管理,1、组织冲突的概念2、组织冲突的影响3、组织冲突的类型4、组织冲突的避免,1、组织冲突的概念,冲突：是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。,2、组织冲突的影响,（1）竞争胜利和竞争失败（2）建设性冲

8、突和破坏性冲突 建设性冲突：组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等。破坏性冲突：由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降。,3、组织冲突的类型,（1）正式组织与非正式组织之间的冲突（2）直线与参谋之间的冲突（3）委员会成员之间的冲突,4、组织冲突的避免,（1）强调组织整体目标的一致性（2）加强团体之间的沟通联系,（六）组织变革的发展趋势,1、分立化趋势2、柔性化趋势 3、学习型组织,李华刚的变革经历,李华刚的第一次失败变革 李华刚1990年被聘为湖北省襄樊市特种材料公司生产副厂长，年仅26岁。当时情况：

9、工厂生产系统混乱，技术落后，员工士气低落，产品没有销路，几乎没有规则制度，连生产计划、销售计划和采购计划都没有。,李华刚的变革经历,第一，建立一整套生产系统运作程序；第二，改进落后的生产线工艺流程；第三，建立一整套生产车间管理制度；第四，从小事做起，强化最基础的管理；第五，建立计件工资制，打破大锅饭。正厂长常常暗中作梗，设置障碍；书记卡住上报的各项管理制度草案不予批复；他所领导的中下层干部不能理解改革的意义、目的和必要性，配合不力，执行缓慢。李华刚的结果：怀着满腹抱怨离开公司,李华刚的变革经历,李华刚的第二次变革 1998年，李华刚受聘于深圳合洪实业有限公司，担任管理部经理，时年34岁。公司当

10、时的情况：组织结构严重不合理，两个生产部门分别独立运作，造成人员和物力资源的重叠和浪费；没有一套合理的生产运作程序；高中层干部素质低下，公司管理无章可循；生产定单50%无法按时出货；产品有10%因质量不合格被退回；工厂几乎面临倒闭。,李华刚的变革经历,第一步，确立合理的生产及物料管理程序。在充分沟通反复讨论后确定下来。第二步，在总经理支持下，着手更换不称职的中层干部，通过人才市场招聘素质高的干部。第三步，改革工厂总体组织架构，建立合理的各部门运作机制。交给总经理，由总经理组织讨论，达成共识后，开始实施。第四步，在全体干部支持的前提下，推行计件工资，使生产效率提高35%。第五步，推行ISO900

11、0，使管理走上正规化。,李华刚的变革经历,让有关人员参与变革计划；设法使变革方案得到高层管理者的支持；使参与变革者认为变革将减少他们的负担；使变革计划所依据的价值观念和准则为参与变革者所熟悉和理解；使变革计划所提供的新经验为变革的参与者感兴趣；使参与变革者感觉到他们的自主权与安全没有受到威胁；,李华刚的变革经历,让变革者参与组织诊断；让参与变革者一对一地决定变革计划；使变革者与反对者增进交流；做好变革的宣传与解释工作；使参与变革者之间相互接受和信任；公开地讨论变革计划。,长虹新帅赵勇施展空调新政,四川长虹新帅赵勇的“三把火”，正将长虹变为中国大企业变革的标本。在产权改革暂时不动的前提下，长虹转

12、变经营机制、重梳九大产业的第一枪，首先瞄准了第二大支柱产业空调，并提出要在短期内杀入国内空调产业第一集团军的阵容。四川长虹集团发言人、企业策划部部长刘海中表示：“如同当年深圳之于中国的意义一样，空调产业将成为长虹改革的第一个特区。”,经理人“集体空降”,长虹3万多人的眼睛都注视着空调公司改革的进展。最直观的迹象是大批职业经理人空降。梁伟，原乐华空调常务副总，刚成为新成立的长虹空调中国营销公司二把手，辅佐“老长虹”李进。之前，梁伟在两年间将乐华空调做到10亿元的销售规模，在中国空调业传为佳话。9月中旬梁伟上任，直接促使了一大批乐华旧部从格力、TCL跳槽长虹。当然，长虹的平台和开出的条件都相当不错

13、。“待遇优于行业平均水平。”长虹的招聘广告上写着。,知情人士透露，这次空降来的外部职业经理人约10人，其中6名将出任长虹空调的片区老总。加上长虹从原有各地分公司经理中精选出的10名精英，一起组成长虹空调独立营销队伍骨干。国庆节后，经理人队伍一直在绵阳进行“魔鬼训练”，每天晚上11点后就不许出门，训练营门口甚至有狼狗把守。,赵勇谋划放权,外界很快将感到，长虹空调经理人的权力将比以前大得多。“空调正第一次形成产、研、供、销的经营模式。”参与改革的人士表示，以前这些环节都被各部门割裂，经营指标要是没完成，板子打谁都不好。而改革后，子公司总经理就是该产业的第一责任人，统统要立下“军令状”。“过去层层下

14、指令的火车头模式，使长虹内部过长的业务链运行效率低下，企业的经营完全依靠公司上层的拉动，导致各部门、各岗位的工作缺乏动力和创造力。”刘海中称。,危机与反思,据称，在讨论明年的任务指标时，各方明显感到，如果不大改机制，很难达到效果。9月底，长虹董事会痛下决心，将空调产业作为长虹变革的先锋队，给予更多的经营权，在资源上给予更多的支持，而要求的回报是在4-5年内，长虹空调的规模要达到长虹彩电的水平！去年，长虹彩电与空调对主营的贡献水平大致在10：1左右。长虹空调经理层上下都感到压力。,危机与反思,这一决定源自于长虹的危机感。1997年长虹投入6亿元巨资进行空调项目建设，到2000年的3年间，其空调销

15、量每年翻倍，以60多万台冲至国内第5名。2001年初更收购广东三荣空调厂成立中山长虹股份公司，建立起华南生产基地，放言要成为第一集团军。但这一目标落空了。长虹进行了深刻的反思，认为这两年的失误在于，没有重视空调业独有的“淡季套款”销售规律。由于空调业销售淡旺季明显，厂家为了减轻库存压力，将风险部分转移到渠道身上，在秋、冬淡季就要求销售商为明年旺季的任务量提前打,危机与反思,款，这样空调市场竞争在上年底就提前开始。而长虹当时主要依赖彩电渠道销售空调，销售商难以认同这种空调业独有的销售模式，使得长虹空调订货不足，影响了市场后劲。此外，当时大规模的价格战也影响了长虹空调的品牌形象和毛利率。在今年的空

16、调市场上，大厂商主导了行业大洗牌，市场活跃品牌从150多个锐减至50多个。格力的销售规模接近500万台，美的靠拢400万台，实际上已经达到了主流彩电厂商的销售规模。市场排名滑坡到第9名的长虹，痛感需要跑步前进。,新操盘思路,此次变革后，长虹空调将更加灵活。据透露，长虹空调正在组建单独的营销渠道，强调精品策略，放弃一味的低价思路，并将更加注重乡镇市场的开发。明年长虹空调的销售目标是完成180万台。迄今，长虹在空调产业上的投资高达10亿元，而未来还有进一步增大趋势。据悉，10月份长虹空调将进行产业布局的调整，将绵阳本部定位为国内基地，中山长虹为空调出口基地，梁伟兼任中山长虹总经理。,新操盘思路,为

17、扩大海外出口，长虹正准备在中山成立海外营销公司，并专门分拨大批总部设计精英，为营销公司配套设计海外空调产品，重点是欧洲市场。这种速度在变革前是不可想象的。长虹高层管理者还认为，进入空调业第一集团军的机会，还包括收购上下游资源，相关方案正在考虑中。,温特图书公司,温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。近10年来，这个公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区，拥有47家分店的图书公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。下属各分店，除7个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区。除了少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。每个分店的年销售量为26万美元，纯盈利达2万

18、美元。但是近3年来，公司的利润开始下降。2个月前，公司新聘苏珊任该图书公司的总经理。经过一段时间对公司历史和现状的调查了解，苏珊与公司的3位副总经理和6个地区经理共同讨论公司的形势。,温特图书公司,苏珊认为，她首先要做的是对公司的组织进行改革。就目前来说，公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，苏珊便提出了改组组织的问题。一位副总经理说道：我同意你改组的意见。但是，我认为我们需要的是分权而不是集权。就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他成为

19、一个有职有权，名副其实的经理，而不是有名无实，只有经理的虚名，实际上却做销售员的工作。,温特图书公司,另一位副总经理抢着发言：“你们认为应该对组织结构进行改革，这是对的。但是，在如何改的问题上，我认为你的看法是错误的。我认为，我们不需要设什么分店的业务经理。我们所需要的是更多的集权。我们公司的规模这么大，应该建立管理资讯系统。我们可以透过资讯系统在总部进行统一的控制指挥，广告工作也应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。如果统一集中的话。就用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经理了。”“你们两位该不是忘记我们了吧?”一位地区经理插话说：“如果我们采用第一种计划，那么所有的工作都推到了分店经理

20、的身上；,温特图书公司,如果采用第二种方案，那么总部就要包揽一切。我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。”“我们并不是要让你们失业。”苏珊插话说：“我们只是想把公司的工作做得更好。我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。我只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作 的效率就会提高。”思考题：1有哪些因素促使该图书公司要进行组织改革?2你认为该图书公司现有的组织形态和讨论会中两个副总经理所提出的计划怎么样?,三、组织文化,（一）组织文化的概念（二）组织文化的基本特征（三）组织文化的内容（四）组织文化的分类（五）组织文化的功能,（一）组织文化的概念和构成

21、,1、组织文化的概念：是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。,（一）组织文化的概念和构成,2、组织文化的构成（1）物质文化：由组织员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化（包括环境、建筑风格、办公室布置、产品的外观和包装、纪念物等），它是一种以物质为形态的表层组织文化，是组织行为文化和组织精神文化的显现和外化结晶。（2）行为文化：是组织人只在生产经营、人际关系中产生的活动文化，它是以人的行为为形态的中层组织文化，以动态形式作为存在形式。（3）精神文化：是组织在生产经营中形成的一种组织意识和文化观

22、念，它是一种以意识形态的深层组织文化。我们可以从三个方面来理解：由组织的精神力量形成的一种文化优势；由组织的文化心理积淀的一种群体意识；组织文化中的核心文化。,（二）组织文化的基本特征,1、超个体的独特性 2、相对稳定性 3、融合继承性 4、发展性,（三）组织文化的内容,人们交往时可观察到的行为规律 群体规范 共同拥戴的价值观 正式向外界公布的组织原则和信念 竞赛规则(个体进入组织的社会化过程)气氛 世代相传的技能 思维习惯、心理定势 共同领会的意义 符号标志,（四）组织文化的分类,1、主文化与亚文化：体现组织的核心价值观，为大多数组织成员所认可。组织文化一般指组织的主文化。亚文化是大型组织内

23、部由于组织内部的部门设计和地理上的间隔而形成，反映的是组织成员所面临的共同问题、形势和经历。2、强文化与弱文化：核心价值观得到组织成员高度的认可和广泛的认同的文化。,（五）组织文化的作用,1、积极作用（1）凝聚功能（2）导向功能（3）规范功能（4）激励功能（5）标识功能2、消极作用（1）是变革的障碍（2）是多样化的障碍（3）是兼并和收购的障碍,惠普文化,帕卡德：一群人结合在一起，以我们称之为公司的机构存在，是为了能够合力完成一己之力无法做到的事情对社会做出贡献，我们存在的真正原因，是我们要提供一些独一无二的东西,索尼文化,盛田昭夫：索尼是先驱，绝对无意追随别人。索尼希望借助进步造福全世界，始终

24、做求知事物的探索者，索尼拥有尊敬和鼓励个人能力的原则，总是设法引出一个人的最好的东西。这是索尼公司的活力。,海尔文化,海尔理念海尔只有创业没有守业。海尔精神敬业报国，追求卓越。海尔作风迅速反应，马上行动。海尔管理模式日事日毕，日清日高。海尔人才观念人人是人才，赛马不相马。海尔用工制度三工并存，动态转换 海尔市场观念“市场惟一不变的法则就是永远在变；”“只有淡季的思想，没有淡季的市场；”“卖信誉不是卖产品；”“否定自我，创造市场。”,海尔文化,海尔名牌战略要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。海尔质量观念一高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。海尔售后服务理念用户永远是对的。海尔资本运营理念东方亮了再亮西方。海尔国际市场战略先难后易。海尔发展方向创中国的世界名牌。,