管理信息系统概述.ppt

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1、第二章 管理信息系统概述,第一节 管理信息系统的概念第二节 管理信息系统与环境第三节 管理信息系统的分类第四节 制造资源计划（MRP）第五节 企业资源计划（ERP）,学习目的与要求1.掌握管理信息系统的概念、特征及分类。2.了解企业中，管理信息系统的环境影响因素。3.掌握两种典型管理信息系统结构及工作原理。,2.1管理信息系统的概念,管理信息系统上个世纪80年代产生，概念处于不断发展的过程中。不同的研究者们从各自的角度进行研究，从计算机系统实现、支持决策和人机系统的观点，分别给出了各自的定义，其中有代表性的有：1就其功能来说，管理信息系统是组织理论、会计学、统计学、数学模型及经济学的混合物，这

2、许多方面都同时展示在先进的计算机硬件和软件系统中。这个领域的中心问题是扩展视野，综合政府部门和民间组织的决策，这些组织必须控制其内部活动和由该组织的规模与复杂程度所引起的种种功能要求。,、管理信息系统定义（MIS）,2一个管理信息系统是能够提供过去、现在和将来预期信息的一种有条理的方资这些信息涉及到内部业务和外部情报。它按适当的时间间隔供给格式相同的信息，支持一个组织的计划、控制和操作功能，以便辅助决策制定过程。,3管理信息系统是一个具有高度复杂性、多元性和综合性的人机系统，它全面使用现代计算机技术、网络通讯技术、数据库技术以及管理科学、运筹学、统计学、模型论和各种最优化技术，为经营管理和决策

3、服务。,4管理信息系统是一个由人、计算机等组成的能进行管理信息收集、传递、存储、加工、维护和使用的系统。管理信息系统能实测企业的各种运行情况，利用过去的数据预测未来，从全局出发辅助企业进行决策，利用信息控制企业的行为，帮助企业实现其规划目标。,5MIS是为决策科学化提供应用技术和基本工具，为管理决策服务的信息系统。,管理信息系统（MIS）是用系统管理的理论和方法，以计算机技术、网络通讯技术和信息处理技术为工具和手段，具有对信息进行加工处理、存储和传递等功能同时具有预测、控制、组织和决策等功能的人机系统。MIS是为实现系统的整体管理目标，对各类管理信息进行系统、综合处理，并辅助各级管理人员进行管

4、理决策的信息处理系统。模型如下图,MIS的输入主要来源于事务处理系统的基础数据。MIS的输出主要有：进度报表、需求报表、异常报表、常规报表。,管理信息系统模型图,管理信息系统的特点,1、面向管理、决策。2、高度集中统一，经企业各种信息集中起来，快速处理，统一使用。3、人机系统，有一个中心数据库及网络系统。4、管理信息系统是现代管理方法和手段相结合的系统。5、有预测、控制、信息处理、计划辅助功能。6、多学科交叉的边缘科学。,管理信息系统的功能,数据处理：数据的收集,输入,传输,存储,加工处理和输出。事务处理：将管理人员从繁重的重复性的事务处理中解脱出来，以更多的精力思考管理问题，从事创造性劳动。

5、预测功能：运用数学、统计或模拟等方法，根据过去的数据预测未来的情况。计划功能：合理安排各职能部门的计划，并按照不同的管理层提供相应的计划报告。控制功能：对计划的执行情况进行监测、检查，比较执行情况与计划的差异，并分析其原因，辅助管理人员及时用各种方法加以控制。辅助决策功能：运用数学模型，及时推导出有关问题的最优解，辅助各级管理人员进行决策。,管理信息系统的结构,（一）基于管理任务的系统层次结构-纵向（二）基于管理职能的系统层次结构-横向（三）管理信息系统的综合结构,根据其处理的内容及决策的层次上，可以看作金字塔式的结构。,(一)基于管理任务的系统层次结构,欣赏DELL广告,不同管理层次的信息特

6、性,管理信息系统的层次结构理解-2,安东尼等人通过对欧美制造企业的长期研究提出的管理信息系统的金字塔型系统结构，称为安冬尼金字塔模型（Anthonys Paramid）。安东尼等人不仅考察了企业内部的业务流程和信息系统基本结构，而且把企业放在整个经营环境中考察，把企业内外部环境结合起来，系统地描述出了企业内外信息流、资金流、物流的传递和接收过程，反映了包含整个供应链信息管理的全景。,管理信息系统的层次结构理解-3,安冬尼金字塔模型,(二)基于管理职能的系统结构,按照使用信息的组织职能加以描述，可分为销售与市场子系统（销售订单、客户需求分析、竞争者分析）生产子系统（生产指令、处理成品单、工时单）

7、物资供应子系统（购货申请、购货订单、收货报告）财务和会计子系统（收账凭证、支付凭证、股份转让）人事子系统（人员考核、工资）高层管理子系统（信息查询、决策支持、信函处理）信息处理子系统（数据采集、改变、差错控制）,(三)管理信息系统结构的综合,横向综合：同一管理层次的各种职能综合在一起纵向综合：把不同层次的管理业务按职能综合起来。纵横综合，或者叫总的综合：这是一个完全一体化的系统，能够做到信息集中统一，程序模块共享，各子系统功能无缝集成。,2.2 管理信息系统与环境,企业中，管理信息系统应用的环境因素 生产过程的特征对管理信息系统的影响组织规模对管理信息系统的影响管理规范化对管理信息系统的影响组

8、织的系统性对管理信息系统的影响人的因素对管理信息系统的影响,生产过程的特征对管理信息系统的影响,工业企业为例，不同的企业有着不同的生产特征和千差万别的内、外部环境，因而要求采用不同的管理方法-推式或拉式。企业的生产方式主要有流程式生产和离散式生产；生产类型主要有批量生产和单价小批生产。典型的流程生产行业有医药，石油化工，电力，钢铁制造等领域。这些企业，主要采用按库存，批量，连续的生产方式。典型的离散制造行业主要包括机械制造，电子电器，汽车制造等行业。这些企业，则既有按定单生产，也有按库存生产；既有批量生产，也有单件小批生产。,组织规模对管理信息系统的影响,组织规模是管理信息系统环境中最重要的因

9、素之一。组织规模即组织的大小。组织规模影响的方面主要有：系统开发投资方面：小规模组织限制较多，风险承受能力较小，投资一般比较慎重；而规模大的组织资金来源渠道较多，承受风险和消化风险的能力较强。系统复杂程度方面：小规模组织相对简单，开发周期一般较短，但由于投入能力的制约，往往以牺牲系统的性能为代价，换取系统尽快应用；而规模较大的组织在系统的性能方面和复杂程度方面的要求要高得多，一般的开发周期也要长得多。,管理规范化对管理信息系统的影响,管理的规范化是管理组织、过程等的科学性的要求。管理的规范化程度受企业规模的影响较为明显。规模大的组织由于管理的要求，机构较为完备，管理活动也较为规范；而规模小的组

10、织的管理权限往往集中在高层领导手中，各部门之间缺乏制度化的联系，领导决策有很大的主观性、随意性。管理信息系统是对一个组织管理的全过程进行管理的人机系统，自动化程度高，它的成功应用必须以规范的管理模式为基础，因而在系统开发之前，就必须对不规范的管理进行规范化，对于小组织尤其如此。,中外企业的管理差距？,中外企业的管理差距,一、企业规范化管理水平较低企业规范化管理体系就是按照市场经济的企业运行规律和现代企业制度建立的一套严谨的、科学的系统管理模式和管理规则特别强调要按照市场经济的企业运行规律。我们的企业距离这个目标差距很大。我们企业的领导人都非常忙，为什么？主要是没有企业运行规则，很多事情都要老板

11、一个人来决策。企业没有规范化管理体系，很多事情就没有一定的规则。忙造成乱，乱造成经济效益低下。所以，在规范化管理的水平上，我们和外国企业相差很大。,画面1：中国的企业画面1：中国的企业下午一点钟，总经理还没有吃午饭。他正在接今天的第36个电话。一位营销员在请示他，某款的机降价一百块钱可不可以卖？老板作了答复。有一个在公司工作了两年的员工要求辞职，原因是他对企业给他的薪酬不满意。老总和他谈完话，开始考虑：“这个营销员走后，他手上的十几个客户怎么办？”忽然想起，今天晚上约请一个政府官员吃饭，还没有定地方。按铃请秘书进来，去安排今晚吃饭的地方。财务经理敲门进来说：税务局明天要来查帐，我们应该怎么应付

12、？营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单。有几个营销员要出差，请老板签字。财务总监进来。因为公司的仓库里的库存太大，占用很多资金，请示老板怎么办。老板一直忙到晚上12点，才拖着疲惫的身子回到家里，家人已入梦乡。,画面2：外国公司：首席执行官正在前往新加坡的专机上。正在看通过网络传来的本公司分布在全球各地下属单位的财务分析报告和库存记录。财务总监刚刚从摩根银行出来，随身带着收购某企业的120亿美元的贷款协议。企业的运营总监正在制定一份把存货期从七天压缩到五天的计划。CTO技术总监跟市场总监研究三天前已经研制的一个新产品的样机。公司的管理学院有一批30多人的学员正在学习“高级管理培训课程”。公司1

13、1位董事正在听取一个著名咨询公司为他们制定进入中国的投资战略报告。,二、企业的战略管理与决策管理的水平比较低不懂得战略我们的很多企业领导人不懂得什么叫做战略，更不懂如何进行 战略管理(战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术)。盲目决策研究很多民营企业的历史特别是失败的历史，会看到都是由于战略上的失败，或者是决策上的失败，由于决策的不准确造成投资的失误。案例如下企业面临的挑战和竞争压力是谁带来的？在信息系统的支持下采取什么战略获得竞争优势？,GO,案例一：VCD机曾是一种高档耐用消费品。几年前市场前景非常看好时，南方某企

14、业决定改行做这种产品。这虽然需要一笔非常大的资金，但他们经过多方筹措仍坚持了下来。可惜等该厂产品上市时，其他跟风者的产品也接踵而至。市场陷入了价格战的泥潭，而该厂却没有足够的资金去与别人打价格战。在最初的一批货卖了100万元以后，该厂的产品便再也销不动了，不得不乖乖地退出了VCD机市场。一个赚钱的而技术水平要求又不太高的产品，肯定会吸引一大批跟风者，市场很快就会达到饱和状态，而一旦达到饱和，必定会有大规模的价格战。一个企业领导者必须对国内市场这一特性有充分的认识。,案例二：经营刚上轨道的食品厂张厂长求财心切，马不停蹄地打算上马一些新项目。张厂长喜欢读书看报，知道现在专家们都在讲企业经营要多元化

15、，也想“多元化”。他决定到一个完全陌生的行业内一试身手办个服装厂。由于张厂长从来没有搞过服装，对服装行业两眼一抹黑，而他在食品行业积累的经验在服装行业又完全用不上，结果不到1年，张厂长的服装厂就败下阵来，而且还拖累了主业。盲目进入不熟悉的新行业，既使一个经营者过去积累的经验不容易发挥，又浪费了时间和宝贵的资金。,BACK,麦克尔.波特五力分析模型,1供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，以下一些因素决定它的影响力：(1)供应商所在行业的集中化程度。(2)供应商所提供的产品在企业整体产品成本中的比例。(3)供应商提供

16、的产品对企业生产流程的重要性。(4)供应商提供的产品对企业产品质量的影响。(5)企业原材料采购的转换成本,2购买者的讨价还价能力 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。以下因素影响购买者集团的议价能力：(1)集体购买(2)购买者对产品质量的敏感性(3)替代品的替代程度(4)产品在购买者成本中占的比例,3新进入者的威胁 一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤

17、其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。,4替代品的威胁 替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等。生产替代品的企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大。决定替代品压力大小的因素主要有：(1)替代品的盈利能力。(2)替代品生产企业的经营策略。(3)购买者的转换成本。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强,5.目前在同一行

18、业的竞争 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素。,BACK,在信息系统的支持下采取什么战略获得竞争优势？,（一）低成本战略低成本是直接减低成本或在同样成本的条件下提高生产效率。这种战略可以通过降低库存实现JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”库存管理系统可以为企业降低成本-沃尔玛的天天平价,天天平价不再是不定期的换季大甩卖

19、，或推销滞销产品才使用，而是把低价作为整个企业市场定价策略的核心，是企业存在的根本，是企业发展的依托。沃尔玛的信息优势1、强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。80年代初，互联网还没有进入商用领域时，沃尔玛就花费2400万美元，购买了一颗人造卫星，并于1983年发射升空和启用，作为全球各分区域中心的信息高速公路。沃尔玛先后花费6亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。一般分店发出的订单2448小时之内，就可以收到配送中心送来的商品。,2、思科公司帮助沃尔玛将原先的系统转变为基于因特网的系统。使沃尔玛分布在全球的2400个连锁店和100多个区域中心连接起来，帮助沃尔玛在出售种类繁多的商品时均能保持较低

20、的价位。3、和供应商采取合作的态度，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。信息系统也帮助沃尔玛与供应商建立了友好融洽的协作关系。沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款。,（二）产品差异化,产品差异化是通过创造与竞争对手明显区别的独一无二的产品和服务，并且尽可能确保产品技术不被竞争者防止。例如：EMS送货上门；戴尔定制营销；国产软件售后服务完善;VanD可以让用户输入螺丝孔的间距来为家里的柜子替换把手；,时尚品牌Net-A-P的零售网站部，员工会认真试穿每一件销售的服装，然后将每一点细节都清楚专

21、业地体现到商品详情页面中；G则会从包括安全性和过敏考虑等10个因素来全方位为想购置儿童用品的顾客提供测评。,（三）集中性差异化,集中性差异化是指企业将一种产品或服务聚焦于一个能够占有优势的特定的目标市场，从而在实际上创造一个新的市场空间，是竞争者难以进入。例如：耐克只做产品设计；佳能抢占施乐的复印机市场-进入小型家庭复印机领域。,如何设置进入壁垒呢？,一是通过专利技术来限制对手；二是用规模经济效益阻止对手加入，如果初始投资要求很高，很多企业会望而生畏，不敢轻易介入；三是利用价格策略来控制局面，没有“暴利”的行业通常不会吸引大批的竞争者进入；四是利用地理优势，原材料优势控制“供应链”，在局部范围

22、内形成相对垄断，这种方式适合原材料紧缺，或运输费用高，或时间性强的行业与产品；五是利用管理诀窍、市场知识和用户忠诚度来提高进入难度，这种方式适合已经在市场上成功的优秀企业；六是通过销售渠道的控制与管理，阻止对手借鉴或利用自己的销售渠道，这种方式适合以代理或零售为主的行业和产品。例如：面对戴尔进入渠道市场打破了长久以来单一直销模式，惠普表示戴尔要想建立七完善的渠道要花上十几年的时间。,（四）与顾客和供应商建立紧密联系,通过建立于顾客和供应商的紧密联系，使顾客于企业的产品捆绑在一起并把供应商纳入本企业的采购计划和价格结构中。,实例：建立于顾客的紧密联系,Forever21-真正和购物者“打成一片”

23、Forever21在自己的Facebook页面上吸引了超过51万名粉丝，品牌支持者可以在这里看到最新款的服装并进行评分和分享，同时这里还有有趣的比赛，大量的图片和活跃的论坛讨论，符合目标用户群定位，用户可以上传穿着品牌服装的图片供其他粉丝评分，或者对于新品进行评论。,实例：建立于供应商和客户的紧密联系,戴尔计算机公司由是1984年由年仅19岁的迈克戴尔创立的，当时注册资金为1000美元。1996年8月，戴尔公司的在线销售开通，6个月后，网上销售每天达100万美元。到2000年，公司收入已经有4050%来自网上销售。,戴尔与供应商和客户的联系：84个国家的站点，提供28种语言或方言、29种不同的

24、货币报价，目前每季度有超过10亿人次浏览。DELL的销售人员经常拜访客户，戴尔本人有40的时间是与客户在一起的。利用网络提供信息论坛，跟踪订单等售后服务，提高顾客忠诚度。戴尔与供应商均通过互联网进行业务交流，每隔2小时一次的信息更新使戴尔能够在第一时间掌握供应商的最新信息，也使供应商能够及时了解戴尔的需求，从而实现了无缝的业务整合。DELL于广州邮政的合作，与厦门海关的合作。,BACK,三、企业的基础管理水平较低原始记录、报表等不准确比如企业的原始记录、报表、统计、实验、检测等，这些最基础性的工作水平很低、很粗糙、不细致。尚未树立“绿色信息”的概念意识，一些报表、财务、生产的数字，很多都是不真

25、实、不准确甚至是编造的。,四、企业的员工素质较低 文化素质 计算机水平职业道德素质,五、企业管理信息化程度不高 我们企业的信息化管理还处在刚刚起步的阶段，城市、企业信息化程度参差不齐。我国企业整体信息化成熟度的提升和信息化战略作用的充分发挥，需要信息系统和服务提供商以及中国信息化企业的共同努力和多方的战略合作。例如：80%以上的中小企业已经有自己的网站，但微型企业建站率不足50%，与小型、中型企业差距较大。互联网接入在中小企业基本普及，但带宽普遍较低，75%以上的企业使用的是2M以下宽带。中小企业受接入带宽限制，难以承载视频业务和基于云的信息化应用。,六、没有核心竞争力日本夏普公司为例，其核心

26、竞争力是液晶显示技术，该项技术使夏普公司在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕显像技术等领域都具有竞争优势；海尔的核心竞争力是其五星级的销售和服务体系，而长虹的核心竞争力则是它的低成本和规模优势。,组织的系统性对管理信息系统的影响,组织的管理是一个复杂的系统，可以把组织看作一个人工系统。与其他人工系统不同的是，很多组织都是未经充分规划而创造的，或者虽经规划，但随着外部环境的变化，组织结构等经过多次调整，系统结构早已发生变化，可以观察到系统输入和输出，但无法了解其内部工作过程，甚至管理人员也无法清楚地说明管理过程。一个系统性的组织的管理过程是系统化的，可以准确描述和量化，能够产生与决策控制过程相关的数

27、据。这样的系统，其管理和决策能够在各管理环节的支持下准确进行。,人的因素对管理信息系统的影响,管理决策是一种非常复杂的活动，既有结构化的也有非结构化的。非结构化决策更多地依赖人对事物的洞察和判断，依赖于人的经验。因此，在信息处理中，要充分考虑人既是系统的使用者，又是系统的组成部分的特点，努力保持人和机器的和谐：1、人性化界面。2、人与机器的合理分工。3、终端用户的计算能力。,2.3 管理信息系统的分类,国家经济信息系统企业管理信息系统事务型管理信息系统行政机关办公型管理信息系统,企业管理信息系统,企业管理信息系统。企业管理信息系统的主要对象是管理信息，一般面向工厂、企业，如制造业、商业企业、建

28、筑企业等。通常以企业管理信息系统作为代表描述管理信息系统，因为这是最复杂的管理信息系统，它具备对工厂生产监控、预测和决策支持的功能，大型企业管理信息系统规模的功能都很多，人、财、物、产、供、销以及质量、技术应有尽有。其技术要求很复杂，如用到各种数学模型等。,国家经济信息系统,国家经济信息系统。国家经济信息系统是一个总称，包括国家各综合部门（如国家计委、国家生产委员会、国家统计局等）在内的国家级信息系统。其主要功能是处理经济信息，包括收集、存储、加工、传送、转换等等，为国家经济部门、各级决策部门提供统计、预测等信息，同时也为各级经济部门以至个体经营者提供经济信息。,事务型管理信息系统,事务型管理

29、信息系统。事务型管理信息系统以事业单位为主，其对象是处理日常事务。举例。医院管理信息系统，饭店管理信息系统，学校管理信息系统。这些管理信息系统要求实时性强，数据处理能力强，而数学模型的使用较少。,行政机关办公型管理信息系统,行政机关办公型管理信息系统。国家各级行政机关办公管理的自动化对提高办公质量和效率改进服务水平都具有重要意义。办公管理信息系统的特点是办公自动化（OA），其特点和其它管理信息系统有较大不同。在办公管理信息系统中，往往和计算机、局域网的应用、打印机等诸多办公技术联系在一起。例如:长天办公系统功能,办公自动化系统,长天办公系统功能主要包括“办公工具”、“公共信息”、“网上交流”三

30、个方面的应用。办公工具包括办公过程中常用的工具，包括电子邮件、日程管理、名片簿、电子文件柜、收发文登记和会议管理。公共信息提供了办公、生活中的常用信息，如组织机构、办事指南、大事记、电子刊物、邮政编码、交通时刻表、政策法规等网上交流为日常办公中提供上下级、同事间的双向交流手段，如公告板、热点话题、问题与建议等。,企业管理信息系统演示软件,2.4制造资源计划（MRP）,企业管理信息系统的发展历程,成本核算,制造资源计划MRP II,销售,物料需求计划MRP I,财务,1965,1970,1980,1980,1975,1990,1975,人事 帐务,1995,2000,价值链,供应链(制造企业),

31、需求链(零售企业),典型信息系统：订货点法、MRP、闭环MRP、MRPII、ERP,订货点法,订货点法，始于20世纪30年代。对于某种物料或产品，由于生产或销售的原因而逐渐减少，当库存量降低到某一预先设定的点时，即开始发出订货单(采购单或加工单)来补充库存，直至库存量降低到安全库存时，发出的订单所定购的物料(产品)刚好到达仓库，补充前一时期的消耗，此一订货的数值点，即称为订货点。订货点法的局限性订货点法能够为企业正常生产提供足够的原料，但是会有库存积压现象。订货点法对原料的要求较高，要求原料具有以下特点：对各种物料的需求是相对独立的 无法很好的解决何时定货的问题,物料需求计划（MRP）,60年

32、代人们在计算机上实现了“物料需求计划”，它主要用于库存控制。MRP(Material Requirement Planning)的基本思想就是从最终产品的生产计划（MPS）反推出相关物料的需求量和需求时间，并根据物料的需求时间和生产与订货周期，确定其开始加工或订货的时间。,MRP的相关内容,1、相关需求2、MRP结构3、相关需求库存理论的要素 主生产计划 规格或物料清单 准确的库存记录 未到货的订单 每个配件的生产周期4、物料总需求计划5、净需求计划6、动态的物料需求系统,1、相关需求独立需求：当一个项目的需求不能直接从另一个项目的需求计划得到时，这种需求称为独立需求；否则，为相关需求。独立需

33、求与相关需求的概念是相对的。例如，若生产园珠笔，则笔的需求是独立需求，其需求数量是由预测 得到的，而对构成笔的笔芯和弹簧之类的项目而言便是相关需求。其需求数量是通过计划 得到的。但是，若想单独销售笔芯，则笔芯又是独立需求。在编制物料需求计划时，必须认真地分析与收集独立需求与相关需求。,虽然大多数MRP系统是计算机化的，但MRP步骤很简单，可以手工完成。一个主生产计划、一份物料清单、库存和采购记录以及每个配件的生产周期是物料需求计划系统的组成部份。,2、MRP结构,3、相关需求库存理论的要素为有效地运用相关需求库存理论，要求作业管理人员知道？即什么因素影响物料需求计划的制定。主生产计划(生产什么

34、、何时生产)规格或物料清单(怎样生产)库存(库存是什么)未到货的订单(订购了什么)生产周期(获得各种配件所需的时间),MRP系统的输入信息 主生产计划（MPS）,主生产计划是对企业将来产品的品种、数量和时间的描述。该计划必须与生产规划一致。起到从企业的宏观计划向微观计划过渡的作用 告诉我们满足需求和生产规划所需的各个款项，以及决定生产什么和何时生产。（必须在恰当的时间段内遵守主生产计划）,MRP系统的输入信息 规格或物料清单,物料清单（BOM）狭义上的BOM（Bill of Materials）通常称为“物料清单”，就是产品结构（Product Structure)。仅仅表述的是对物料物理结构

35、按照一定的划分规则进行简单的分解，描述了物料的物理组成。一般按照功能进行层次的划分和描述。广义上的BOM是产品结构和工艺流程的结合体，二者不可分割。离开工艺流程谈产品结构，没有现实意义。要客观科学的通过BOM来描述某一制造业产品，必须从制造工艺入手，才能准确描述和体现产品的结构。物料清单提供产品结构方面的信息：产品组成关系(需求的关联性)用量信息 底层编码（低位码，层次码）,产品A 物料清单(BOM),右图示的产品BOM结构树中的零件D分别处于产品结构树的2层和3层，于是零件C的底层码就是3。,MRP系统的输入信息 准确的库存记录,库存记录（Inventory Records）说明物料存放的地

36、点，现有余额，安全库存量，未来时区的预计入库量和已分配量。MRP系统运行绝对需要良好的库存管理。如果企业没有达到至少99%的记录准确率，那么物料需求计划将无法运转。配件 库存 配件 库存A 10 B 15C 20 D 10E 10 F 5G 0,MRP系统的输入信息-未到货的采购订单,未到货的采购订单未到货订单的情况应该是管理良好的采购和库存管理部门所必须掌握的。在按采购订单来采购时，生产人员必须知道这些订单的记录和它们的计划运输日期。有了良好的采购数据，管理人员才能准备好出色的生产计划并且有效地执行MRP系统。,MRP系统的输入信息 每个配件的生产周期,每个配件的生产周期一旦管理人员确定何时

37、需要产品，他们就能确定何时获取产品。获取(即采购、生产或装配)产品所需的时间称为生产周期(lead time)或提前期。,生产周期,自制产品的生产周期由每个配件的运输、设置和装配或制造时间组成。,例题：某产品X由A、B零件共同构成，需要1周时间进行生产，B 零件由C直接加工生产，A零件加工需要1周时间，B零件加工需要3周时间，C零件加工需要4周时间，某订单显示4月1日X产品要进行提货，请问A、B、C零件应该在什么时间开始生产最为合适。,物料需求计划（MRP）的生成与输出,MRP的生成过程：把MPS，BOM和库存记录等输入转换为最终产品对各层物料的需求以及订货安排的过程 分解BOM计算净需求计算

38、计划下达 输出主要报告：生产与库存控制用的进度日程计划，包括零部件生产计划和原材料采购计划。输出辅助报告 紧急缺件报告 效益控制报告,4、物料总需求计划一旦我们获得了计算MRP的各项物料的准确信息，接下来就是制定物料总需求计划(gross material requirements plan)。我们根据物料清单(BOM)，计算各物料的总需求计划。它结合了(8周内需要产品A的)主生产计划和分期时程。,表1（A）的物料总需求计划,5、净需求计划根据 总需求(现有库存+计划到货)=净需求 制定净需求计划。物料净需求计划包括各类物料的总需求、现有库存、净需求、收到计划的订货和开出计划订单。,每一个项目

39、的处理步骤,(1)计算毛需求项目毛需求项目独立需求十父项的相关需求父项的相关需求父项的计划订单数量项目用量因子(2)计算净需求A.计算各个时间段上的预计库存量：预计库存量前期库存十计划接收量一毛需求一已分配量 其中，在第一个时间段上的前期库存为库存文件中的现有库存量。B.确定净需求如果在某个时间段上的预计库存量小于零，则产生净需求：净需求预计库存的相反数十安全库存(3)确定订单下达日期和下达数量A.利用批量规则确定订单数量。B.考虑损耗因子和提前期下达定单计划（又称计划定单下达），即计划投入量和投入的时间。计划产出量计划投入量损耗系数计划产出时间计划投入时间提前期(4)利用计划订单数量计算同一

40、周期内更低一层相关项目的毛需求，进入下一个循。,例1 求毛需求及发出订货计划,例1 求毛需求及发出订货计划：已知MPS为在第8个计划周期时产出100件A产品，其中A产品的BOM图见下图。（解答结果见下表）,例2 物料需求的计算（当独立需求与相关需求同时存在时）,已知：物料A既是产品X的组件又是产品Y的组件，BOM图见下图。所以，A的需求为相关需求；此外，A作为配件又有独立需求。因此，物料A的总的毛需求应为其独立需求和相关需求之和。其算例见下表。,例3 MRP的编制简例（按需和批量规则）,已知：某产品的毛需求和到货计划见表1，该产品的已分配量为零，提前期为2周，现分别采用按需订货法和固定批量法编

41、制MRP（见表2和表3）。,15,15,例4 简单的 MRP 举例,提前期LT：A1 天B 2 天C1 天D 3 天E4 天F1 天,已知产品A的产品结构树（product structure tree）、提前期（lead time）、需求信息如下。试制订一个物料需求计划。,需求量：第10天 50 A第 8天 20 B(备件)第 6天 15 D(备件),求解：1、各组件的依赖需求数量；,需求量：第10天 50 A第 8天 20 B(备件)第 6天 15 D(备件),LT=1 天,2、考虑提前期，列出产品A的需求数量与订货数量。,提前期LT：A1 天B 2 天C1 天D 3 天E4 天F1 天,

42、需求量：第10天 50 A第 8天 20 B(备件)第 6天 15 D(备件),3、安排组成A的低一层组件的需求时间（依赖于A的订货时间）与订货时间（考虑提前期）。,备件20,20,40,需求量：第 8天 20 B(备件),提前期LT：B 2 天,4、依次向下层进行,需求量：第10天 50 A第 8天 20 B(备件)第 6天 15 D(备件),40+15 备件,部件 D:第6天,提前期LT：A1 天B 2 天C1 天D 3 天E4 天F1 天,练习1 MRP计划的编制,已知产品A的BOM见图1，MRP的四个输入分别见表1表4，请编制项目B、C的物料需求计划（或为项目B、C编制MRP）(答案见

43、虚框部分),练习1 MRP计划的编制,已知产品A的BOM见图1，MRP的四个输入分别见表1表4，请编制项目B、C的物料需求计划（或为项目B、C编制MRP）(答案见虚框部分),练习2 MRP计划的编制,已知三种材料的用量为A:B:C=1:1:2，按MRP思想完成下表。,作业1,已知，如图所示，请制作各物料的净需求计划表。,作业2传统作业计划与MRP的区别例：假设要生产100辆卡车X，每辆卡车装有一个变速器A，每个变速器装有一个齿轮箱B，每个齿轮箱装有一个主齿轮C（暂不考虑其它零件），每个主齿轮由1件锻坯D制造。现有库存数据如下：变速器A：2齿轮箱B：15主齿轮C：7锻 坯D：46分别用传统的计划

44、方法和MRP计划方法确定它们的净需求。,解：一、传统计划方法各种零件的净需求变速器A：100-2=98齿轮箱B：100-15=85主齿轮C：100-7=93锻 坯D：100-46=54二、MRP方法各种零件的净需求变速器A：100-2=98齿轮箱B：98-15=83主齿轮C：83-7=76锻 坯D：76-46=30,归纳总结：由净需求量决定组成该产品的下一层产品（原料）的量。有该产品的计划发出订货时间决定下一层产品（原料）的生产时间。,6、动态的物流需求系统1.物料需求计划不是静止不变的。2.MRP的主要优势在于及时而准确的再计划能力。,物料管理 MRP(物料需求计划),目的：getting

45、the right materials to the right place at the right time 优点：减少空闲时间 减少库存 更好的顾客服务 更快的市场响应 降低销售价格(更具竞争力),闭环MRP,MRP的实施有两个假设：1、假定有主生产计划，并且主生产计划可行。2、假定采购计划是可行的，即认为有足够的供货能力和运输能力保证采购。70年代，在物料需求计划（MRP）的基础上，增加对投入与产出的控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制，出现了具有反馈功能的闭环MRP(CloseMRP)。闭环MRP理论认为，只有在考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，

46、物料需求计划（MRP）才能保证物料需求的执行和实现。,闭环MRP的特点是：1.主生产计划来源于企业的生产经营计划与市场需求（如合同、订单等）。2.主生产计划与物料需求计划的运行（或执行）伴随着能力与负荷的运行，从而保证计划是可靠的。3.采购与生产加工的作业计划与执行是物流的加工变化过程，同时又是控制能力的投入与产出过程。4.能力的执行情况最终反馈到计划制定层，整个过程是能力的不断执行与调整的过程。,制造资源计划（MRPII）,80年代末，人们又将生产活动中的主要环节销售、财务、成本、工程技术等与闭环MRP集成为一个系统，成为管理整个企业的一种综合性的制定计划的工具。美国的OliverWight

47、把这种综合的管理技术称之为制造资源计划MRPII。其基本思想：以物料需求计划为核心，将MRP 的信息共享程度扩大，使生产、销售、财务、采购、工程紧密结合在一起共享数据，组成一个全面生产管理的集成优化模式。采用MRPII之后，一般可在以下方面取得明显的效果：库存资金降低1540；资金周转次数提高50200；库存盘点误差率降低到12；短缺件减少6080；劳动生产率提高515；加班工作量减少1030；按期交货率达9098；成本下降712；采购费用降低5左右；利润增加510等等。,MRP工作原理,MRPII的主要模块,MRPII(标准形式),包括 16 个功能领域：1、销售与生产管理2、需求管理3、主

48、生产计划4、物料需求计划5、物料清单子系统6、库存管理子系统7、计划入库子系统,8、车间作业管理9、能力雪球计划10、投入-产出控制11、采购12、配送资源计划13、工具准备14、财务计划接口15、仿真模拟16、绩效评价,2.5企业资源计划（ERP）,ERP（Enterprise Resource Planning）是MRPII的进一步发展。是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。ERP系统从功能上看仍是以制造过程为中心，其核心是MRP，它体现了制造业的通用模式。,

49、ERP在MRP-II原有功能的基础上，向内、外两个方向延伸。向内主张以精益生产方式改造企业生产管理系统，向外则增加战略决策功能和供需链管理功能。ERP是针对物质资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。ERP本身不是管理，它不可以取代管理。ERP本身不能解决企业的管理问题。ERP可以是管理者解决企业管理问题的一种工具。,MRP-MRPII-ERP,CRP,系统的管理思想,ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：1、体现对整个供应链资源进行管理的思想在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地

50、参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。,2、体现精益生产和敏捷制造的思想ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP(Lean Production)”的思想，其二是“敏捷制造(Agile Manufacturing)”的思想。,精益生产（Lean Production，简称LP）,是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生