竞争者分析与竞争策略.ppt

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1、第六章 竞争者分析与竞争策略,Case 8:迪斯尼公司的三次决策,第一节 识别企业的竞争者,一、识别企业的竞争者 品牌竞争：以相同价格向同一顾客提供同样产品的企业 行业竞争：较广泛地视所有提供同样（类）产品的企业 形式竞争：更广泛地视所有提供相同产品与服务的企业 一般竞争：所有争取相同顾客而竞争的企业。,二、识别竞争者的战略与目标,（一）竞争者的战略 最直接竞争者：相同战略追逐相同目标市场者 不同的战略组合：不同的顾客细分市场 应尽量了解竞争者：产品质量、服务、定价策略、分销覆盖、广告促销方案、财务战略及时修正自己的战略。,汽车产业的竞争战略演化,1913年，福特最早实现低成本占据了早期汽车市

2、场 通用：对汽车市场品种变化及时反应，后来居上 规模日本公司：节油取得市场领先，质量管理 提高可靠性美国公司努力提高质量时，日公司转向“感觉质量”企业必须注重用户的新要求及对手战略的转变。,（二）确定竞争者的目标,正确判定：1.其在市场上追求什么？2.驱动其行为的动力？利润最大化 组合目标：市场份额、现金流量、技术领先、服务领先、成本领先。,美日企业目标的比较,中国城镇居民恩格尔系数跌破40%,国家统计局九五时期国民经济和社会发展系列分析报告：2000年为39.2%恩格尔系数指家庭食品支出占总消费支出的比重，国际上通行的、判定生活发展阶段的标准标志着中国城镇居民过上了小康的生活，中国已全面步入

3、消费转型期，正由生存型向发展型和享受型转变。,2000年人均家庭服务支出46元，增长最快的是保姆费用（172.2%）人均住房面积达10.2平方米2000年人均医疗保健支出318元，比1995年增长188.9%人均娱乐、教育、文化服务支出628元，比1995年翻了一番人均通信、交通支出395元，比1995年增长131%。,第二节 竞争策略的选择,一、定点超越：改进竞争绩效1.定点超越：发现与其他公司经营生产方面的差异，并赶超之“十倍差异”2.目的：在其他公司最好实践基础上模仿与提高3.施乐的“逆向工程”4.福特定点超越马自达5.目前，IBM、KODAR等均以此为标准经营手段，以同行业世界最好公司

4、的经营实践为标准。,6.定点超越的具体步骤,决定超越哪项功能 识别关键的、可测定的绩效变量 识别最好的的一类公司 测定最好的一类公司的绩效 测定本公司的绩效 制定降低该差距的具体方案和措施 实施与监测结果,二、不同类型企业的竞争策略,（一）市场领先者1.相关产品的市场上占有率最高的企业：其他企业挑战、模仿与回避之2.竞争策略：扩大市场总需求量 发现新用户、开辟新用途、增加使用量。保护市场占有率“进攻是最好的防御”、坚守阵地 提高市场占有率。市场占有率高于40%的企业其平均收益率相当于市场占有率低于10%者的3倍。（最佳市场占有率是50%）,（二）市场挑战者,1.在市场上处于次要地位 2.竞争策

5、略：确定战略目标和挑战对象：市场领先者实力相当者 地方性小企业 选择进攻战略：全方位,Case:索尼重塑“日本造”的国际形象,索尼之路：企业从OEM迈入自创品牌之历程 盛田昭夫：“如果我们和大公司做同样的事情，是无法与之匹敌的。但是，未被开发的技术比比皆是。我们要做大公司做不了的事情，以技术力量为祖国振兴添砖加瓦”不断创新，推出了大批畅销世界的产品“要生存就必须外销”，先要改变日产品质量低劣的国际形象 索尼对产品质量管理极为严格，拒绝为别人贴牌生产,1955年对宝路华：“50年前，你们的名字一定和我们一样名不见经传；我带着新产品来，正是为我们公司的50年起步。我向你保证，50年后，我们公司会像

6、你们公司今天一样著名”在产品设计与制造上，索尼奉行不遗余力的创新与改进政策“新技术注定会被更新的技术取代”这种绝对的速度感带来了一项项新产品的问世，彻底扭转了“东洋货”的形象 全球大工业企业前50名，世界十大驰名商标中位居第七 创立优质名牌的决心和持续不断的创新是其成功的重要因素。,（三）市场追随者,1.跟随在市场上占主导地位的企业者模仿加高利润2.策略：有选择的追随 自觉共处,Mini Case：耐克中间商品牌创立,Nike，原意为“古希腊的胜利女神”。近20年来世界新创建的最成功的消费品公司。耐克成为消费者追求的一个“梦”“消费神话”。耐克神话：“消费神话”、“成长神话”。行销沟通（Nik

7、es Marketing Communication）：致力于沟通，而不是销售诉求。,Mini Case：耐克中间商品牌的创立,早期，定位在正式竞技体育选手市场；广告，侧重于宣传产品的技术优势；“谁拥有耐克，谁就懂得体育！”80年代，进入寻常百姓家；广告变法，杂志媒体 电视媒体 强调沟通风格而不仅是产品功能,Mini Case：耐克中间商品牌的建立,共鸣沟通青少年市场，“明星攻势”“谁杀了兔子乔丹”（巴巴格斯本尼）电脑游戏体育爱好者消费群体，耐克与你一样是个体育行家，知道体育界所发生的一切客观真实的体育世界“宝知道”、篮坛“拳师”巴克利,Mini Case：耐克中间商品牌的建立,价值沟通“在你

8、的一生中，有人总认为你不能干这不能干哪；在你的一生中，有人总说你不够优秀不够强健不够天赋；他们还说你身高不行体重不行体质不行，不会有所作为。他们总说你不行 在你的一生中，他们会成千上万次迅速、坚定的说你不行，除非你自己证明你行。“体现出耐克广告的真实特征：沟通，而非刺激。,Mini Case:耐克-中间商品牌创立,不拥有自己的生产基地，年销售额95亿美元PLC越来越短，传统的必须拥有生产基地的作法，市场风险很大耐克以一种新的竞争方式展示了中间商品牌的核心竞争力 营销创新之一：在全世界寻找最好条件的生产商为耐克生产选择标准：成本低，交货及时，品质有保证,规避了风险，专心于产品R&D，大大缩短了产

9、品的生命周期，快速推出新款式耐克营销创新之二：传播一种变革思想和品质，使其品牌知名度迅速提升，建立其高度认同的品牌资产价值 被誉为近20年来世界上最成功的消费品公司耐克成功在于：集中于做自己最擅长的事，把不擅长的事交给别人去做。,（四）市场补缺者,1.关注市场上被大企业忽视的细小部分，专业化经营来取得最大限度的收益，不主动参与竞争 补缺基点（niche）立基营销2.竞争策略：专业化（用户、地域、产品、服务）3.竞争性战略机会窗口,第三节 市场进入战略及其方式,迪斯尼公司海外扩张的三次决策,市场进入理论：战略行为论,交易成本论1.市场进入的最小成本：选用经济上成本最低的方式，来组织产品的产销2.

10、进入方式不同，利润不同：未必最高利润或最大竞争优势 选择进入方式不仅考虑成本低，还有最大限度提高竞争地位，获取垄断优势。,战略行为论,1.进入壁垒：竞争优势和超额利润的存在 企业要进入，就必须克服进入壁垒2.成本劣势-初期必须发生的额外费用（1）规模经济效应 初始销量小于现有企业，成本大于后者；行业越明显，进入壁垒越高（2）产品牌誉和跳槽成本：忠实顾客+改用产品成本很高 品牌提高需时，如计算机软件（3）初始投资和资产性质（4）渠道控制：零售店的货架成为希缺资源。,3.报复威胁：利用上述成本优势，定价于新企业的收支平衡点以下或垄断流通渠道 进入战略有二：兼并现有企业：行业总规模不变，不导致价格下

11、降；不改变行业的现有结构，降低报复的可能性 市场特定子集。,市场进入的时机选择,快速进入：经济成本 进入滞后：机会成本 总原则：早期进入，不打头炮。,Case 8:迪斯尼的三次重大决策,（一）销售娱乐与提高服务质素 迪斯尼最早提出：销售娱乐 深入挖掘消费者潜在需求是成功营销的起点 以企业家的开拓精神从事艺术创作,以艺术家的丰富想象力建造了企业：迪斯尼乐园“在娱乐之中学习知识”的诀窍，开创并主宰了一个全新的卡通世界 营销创新之一：在“产品”上不断求变 营销创举之二：注重培训，以此提高服务质素，团队及伙伴关系的威力。,（二）海外市场投资决策,1984年决定在日本东京开设迪斯尼 风险大，不参股，采用

12、技术转让和管理服务进入，由日方投资并经营之 当年1000万人次，突破预计，3550万美元 到1990年，1400万人/年，超过美国本土 美方的收益仅为咨询费+门票收入的10%+纪念品销售。,1991年在欧洲开办迪斯尼（巴黎郊外）,公司投资18亿美元，占地4800公顷，控股49%当年访问人次及收入小于预计，亏损9亿美元 股票价格从164法郎下降到68法郎。,分析：,进入的战略时机选择失误1984年正是日本经济高速增长时期，消费者有了足够的休闲时间和收入度假习惯尚未形成之 新型娱乐方式的需求 成为主要度假方式之一1992年，欧洲大多数人收入已经很高业余时间支配与方式、习惯已经形成2.2亿美元做广告

13、，访问人数与收入依然大大低于预计。,进入的方式有误 在高游客支出的日本采用低收入、低回报 在高投入、高风险的欧洲市场却完全异同。,（三）第三次重大决策,1999年11月把香港大屿山竹篙湾作为亚洲第二个迪斯尼主题公园的最终地点 迪士尼投资2-2.5亿美元，港方提供土地、基建设施以及兴建费用 迪斯尼乐园占地126公顷，成为大屿山旅游区的核心项目 迪斯尼公园的兴建将直接为香港带来总值141亿港币的发展项目。,特区政府初期将拥有57的股权，迪斯尼为43 公司总股本57亿元，特区政府会注资32.5亿元，迪斯尼注资24.5亿元 从公开市场筹集的款项只占到债项总额的四分之一 双方预期：40年赚进1480亿元

14、。,讨论题,你认为迪斯尼的第三次决策是否正确？如果设在北京或上海是否更佳？,分 析,公园开放后，可吸引更多内地及东南亚游客赴港观光，运作成熟后游客数量可达到每年1000万 以每张门票350港币计算，每年仅门票收入可达35亿港币 约到2015年才会有钱赚，开始赢利之后，每年的利润会非常可观 迪斯尼公司在发展中的一贯做法是将买来的土地分期开发，用不断建设新项目促使重访率达到30以上 香港在安排就业方面亦会有很大收益。,产品整体概念,核心利益,包装,品牌名称,质量水平,设计,外观特征,安装,交货方式,优惠条件,售后服务,保证,辅助产品,有形产品,核心产品,Case:美国西南航空公司,西南航空公司的起

15、步与发展,67年郝博特克莱尔认为：达拉斯休斯敦圣安东尼奥短途空运业务有利可图68年集资56万美元组建西南航空公司，由律师 CEO发现了“战略性机会窗口”：被竞争对手所忽视，而恰恰与你公司的能力和条件完全相符，持续时间很短需对企业自身条件及环境进行SWOT分析。,SWOT 分析的内容,挤进美国航空市场后，大公司激烈反击75年，仅四架飞机飞三座城市-小矮人票价低于平均价格，导致价格大战克莱尔做到了大公司不可能的低成本运营不装修单一机型等等大公司的优势无法在狭小的窗口中发挥。,70年代集中于德州的短途航班上：票价低+班次频率高 占据主导地位80年代以德州为基地扩张，邻近四州拓展业务标准：短航线、低价

16、格87年休达航线单程票价57美元（79）每英里运营成本10美分（15）93年，航线涉及15州、34座城市，拥有141架飞机，每天飞11个起落精选的大客流航线：成本平均为58美元成为乘客心目中的“黄金航班”92年开辟克利夫兰航线：客流量10%。,面对其扩张势头，竞争对手望风而逃：洛旧线单程票价59美元（186美元）1991年共有51座城市申请开设新线到91年，已经找不到竞争对手了：公路92年，美国航空业全面亏损20亿美元，TWA、大陆、西方等破产；西南却取得了营业收入增长25%的佳绩西南航空如从乌云中的一丝缝隙，一飞冲天！,分 析,成本控制全用节油型波音737，节省培训、维护费创下最短的航班轮转

17、时间：15分钟（60）服务：无用餐，无座号、回收登机卡、无机票预定系统，不负责行李转机在服务、舒适性上作出牺牲，控制了成本，但顾客们欢迎公司通过广告使西南航空票价低、航班多的两大特点变得家喻户晓、深入人心：“仍是原来的低价，仍是以往那么多航班。愉快的旅程从这里重新开始”是他们最富创意的广告语。,克莱尔的个性喜欢讲故事、每天五包烟、点子多能叫出大多数职员的名字：鼓励沟通机组人员工作愉快 独特出众的表现 使乘客爱坐公司的航班公司人员以淡季为标准配备，加班加点成为员工的主动意识,稳健的发展战略绝不开通高利润的欧洲航线和国内长途航线选航线标准：每天10-20个航班的客流量克莱尔主张：看准一个市场后全力投入进去，彻底占领该市场！缓慢、顽强、潜力无限的发展战略使之获得信誉等级评估的最高分。,几 点 启 发,低价格的威力：控制成本、确保盈利正确的市场定位的威力：唯一一家只提供短航程、高频度、低价格、点到点直航的航空公司激发职员的奉献精神：公司的发展能带动他们的发展。,讨论题,1.你认为西南航空公司的地位是否依然不会受到竞争对手的威胁？为什么？2.西南航空公司如将业务范围扩展到长途航线上会出现什么后果？3.克莱尔退休了，你是他的接班人，但你的性格与他不同。你打算采取什么策略保持克莱尔时代员工为公司作奉献的作风？,