创新销售主意的要素.PPT

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1、19,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,宣导与培训参与改善工作的区/机构,对象区经理、部经理主任及见习主任业务员,培训内容区/部经理在推广方面的职责活动管理工具的用途及使用主管辅导/监督方法关键业绩指标管理分析目前指标状况目标设定会议管理业务员活动管理的宣导及培训方法主任/见习主任在推广方面的职责活动管理理念活动管理工具的用途及使用业务员监督/辅导方法关键业绩指标管理分析目前指标状况目标设定会议管理演练关键业绩指标制定管理(部经理参与)业务员在推广方面的职责活动管理理念活动管理成功要素准主顾开发电话预约目标制定方法活动管理工具

2、的用途及使用,所需时间一天半两天一天(一天一个部),负责人营销部领导经验组训培训部讲师组训先锋区区经理培训部讲师合适的先锋区营业部经理各营业部经理组训(需出席每一部的培训班),在全面实施前，必须对参与对象提供培训，确保各层次人员彻底了解工作理念及方法。,20,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,组训所扮演的角色,预期的实施障碍部经理在实施初期对本身职责及执行方法不明了各层次对活动管理工具用途及使用不明确主任及见习主管不能掌握辅导重点业务员因为缺乏日常监督，而且又因见不到短期成效而逐渐松懈,组训能协助解决障碍协助区经理确保区内上下

3、的监督工作有正常执行辅助部经理执行职责，并就关键业绩指标找出改善方案及行动计划定期对较弱的主任、见习主任及业务员进行集体或个别辅导，特别是在管控、工作计划、工具使用及辅导方面适时给于业务员激励,组训在推广工作的成功上，扮演重要监督及辅导的角色。,21,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,采取适当的人员规模策略,从追求人员规模为主,平安在增员的策略上必须做出修正,人均保费低大量增员，人员参差不齐浪费主管时间及公司资源影响其他人员士气恶性循环，保费不上反下增员困难收入不吸引人增员时很少选择，人员素质低大量人员脱落,到以人均保费为主,

4、人均保费提高严格劝退不符合新基本法的人员减少增员压力(短期)集中主管精神在辅导、计划及展业良性循环，保费及人员规模逐渐上升增员容易收入很吸引人增员能选择高素质人员减少人员脱落,公司政策需清楚认识人员规模缩小是短期不可避免的,22,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,追求人员规模的策略导致资源的浪费，而且没有达到目标的规模公司政策应大力强调今后增员策略是著重於素质而非规模无活动人员应以新基本法规则清除,广州今年增员成果,1,142,2,408,3,550,1,946,3,232,1,515,3,461,3,321,年初,今年增员,

5、今年脱落,所剩名单上人员,无活动人员*,有效人员,浪费公司资源，如培训浪费主管在增员及辅导上所花的时间影响公司品牌影响队伍的士气,97年增员人员,以避免低效率人员浪费了公司资源并影响公司士气与形象。,*八，九月内无活动人员,23,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,增长策略对营业组业绩有很大影响,人均保费(月),*包括25个交上调查单的主任,前1/3*的营业组,营业组平均,后1/3*的营业组,前12个月增员,脱落率,平均小组规模,30%,40%,55%,23,22,29,业绩最好的小组，事实上采用的是精兵政策。,24,此报告仅供

6、中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,易脱落人员共同特徵,方面能力性格其他,特征表达能力差工作计划能力差内向、人际关系差心理承受能力差工作意向低自傲过于自负缺少责任心年龄偏低?学识较低,表现方式(例子)谈话时把握不住表达要点回答问题时杂乱无章沟通起来特别困难对失败经历提不出改善方法对获得新工作缺少迫切的需求目中无人，另人望而生畏对任何事情都抱无所谓态度高中以下学历，由於知识水平限制，很难被客户接受23以下，缺少社会经验，与人交往有难度,鉴别手段(例子)谈一下对某社会问题的看法可问其以前工作是怎麽样进行的问开放式问题问克服挫折的经验可问为什麽

7、对保险业有兴趣谈起话来盛气凌人请他谈对工作/家庭的看法,因此从面试开始就必须严格把关，注意以下几点易脱落人员共同特征，提高从业人员素质。,高中低,影响*,*对业务员长期发展的影响,25,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,创新销售主意的要素,创新的产品策略弥补市面现有产品的不足满足潜在的市场/客户需要创造新的市场需求,创新的定价策略提高产品竞争力提高销售量提高获利率,创新的通路策略提高销售量发掘新的潜在客户奠定交叉销售的基础,创新的广告策略提高平安品牌知名度提高客户忠诚度建立与它品牌的市场区隔,什麽是创新的销售主意？它能为平安带

8、来什麽影响？,透过创新销售主意的收集，可和销售管理工作达到相辅相成的效果。,26,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,实践创新销售策略的系统性作法,设置销售主意信箱鼓励平时脑力激荡举办销售主意研讨会获得能够充分反映市场潜在需求的许多销售主意各级领导人应公开鼓励提供销售主意对未完全成形的主意应鼓励其创意而非质疑其可行性,收集意见,分析意见,排定优先顺序,制定行动方案,执行及成效验收,举行座谈会/客户访谈以得到意见反馈明确各项主意的目标客户及策略分析各项主意需要的资源投入具体了解各项销售主意的目标，策略成本及可行性不可过分追求创意而

9、忽略了对效益的重视,估计各项销售主意的直接成本与效益评估竞争对手可能的反应评估现有后勤系统的支援能力选定相对成本低、效益高、对手难模仿、后勤支援强的主意执行不可过分追求创意而忽略了对效益的重视,制定明确时间表确定主要的活动内容分配各项活动责任完成详细的行动方案各项行动均有明确的责任归属确保各参与单位的密切合作与协调,制定明确的绩效目标建立衡量绩效达成率的机制比较行动方案前后对效益带来的影响明确了解行动方案为平安带来的效益具体找出执行方案的成功要素进一步改进行动方案构想欲达成的目标必须是具有可行性且能衡量的,主要活动预期成果成功要素,有系统的作法，可彻底发挥创新销售主意的威力。,27,此报告仅供

10、中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,创新销售主意的案例广州研讨会摘要,基础想法准客户决定要不要买保险的过程中，配偶发生的影响力很大通常如果先生或太太己经买了保险，另一个人也买的机会就大多了现大部分能接受保险的民从都听说过平安了。问题是许多人对保险仍然一知半解像单车游街这类大型活动声势虽然很大，但不可常办，一段时间大家也就没印象了很多业务员，尤其是新人实在不知道到那里去找准保户绿故拜访是最有效的，但是客户又没有必要告诉我们谁可能买保险,衍生产品/策略构想应该设计一种产品，同时对夫妻双方都很有吸引力价格上必须具有吸引力及竞争性应该要有一种方法

11、是比较持续性地达到宣传的目的不要让人感觉在推销东西，以免反而造成反感要让对保险不了解的人建立正确的观念应该设计一套系统性的找寻准客户的方法，由公司来推动对现有客户要提供一些诱因，他们才容易帮忙提供准保户来源,目标客户群经济能力允许购买二分以上保险的夫妇对保险认识模糊或仍然心有排斥的大众平安现有的保户,目标作法设计平安鸳鸯险夫妻两人一起购买价格分别购买二分保单优惠结婚周年赠送精致小礼物可搭配少儿险，成为平安全家福险在主要报上连载平安保险专栏内容纯粹介绍保险常识，不提到平安任何产品可设计成包含问答形式，回答读者对保险的疑问不应该利用此专栏对竞争对手做任何批评举办保户回馈大抽奖每位保户提供十位可能买

12、保险的亲朋好友基本资料及联络方式给平安业务员每三个月后，如保户的介绍产生业绩，则有资格参加抽奖活动如赠送汽车一辆或旅游,在广州的研讨会中，我们得到了许多有创意的销售主意。,28,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,深入了解目标市场潜力,将创新销售主意落实为行动方案,产品设计,产品测试及改进,正式推广,追踪积效,潜在市场大小评估竞争对手策略分析客户访谈了解对新产品看法设定销售目标,研发时间表新产品属性：定价/成本/利润、准备金、条款、费率/加费表新产品后勤支援：投保规则业务员培训计划电脑软体修改客服计划宣传材料,客户/业务员座谈展

13、开业务员培训展开宣传活动在试点市场开始销售收集分析必要资料业绩客户意见业尸员意见后勤部门意见对产品进行必要修正,各机构汇报地区推广计划对后勤/业务人员展开培训展开正式销售,各机构提出销售状况检讨业绩宣传策略后勤支援客户意见竞争对手反应针对各机构意见反馈对产品进行必要修改,主要成功方案各项细节工作都有明确的责任归属在正式销售前完成完善后勤支援体系一次性大规模出击，在竞争对手模仿前巩固市场占有在正式推广前应尽量低调进行以免对手模仿,行动1：推出平安鸳鸯险,行动2：深圳平安香港艺人足球对抗赛,销售主意的落实，有时须要来自总公司的支援,29,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可

14、，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,将销售主意落实为行动方案案例说明?,设计客户回函格式寻找赞助厂商决定宣传媒体建立后勤支援如电脑资料库设计，临时资料输入人员召集高级主管说明活动计划成本及效益估计,发放回函於各营业区业务员宣传说明会媒体广告造势和赞助厂商举办联合促销公开抽奖/赠奖典礼,收集/整理/输入资料电脑将资料依地区分类，提供名单给当地营业区业务员根据名单展开拜访针对特定群从发宣传资料如，对己婚者寄送平安鸳鸯险说明资料,各机构出销售状况检讨进行效益/成本评估分析举办检讨会，记录经验及心得,主要成功方案各项工作有明确的责任归属强大的后勤支援体系策划阶段低调处理，避免对手模仿确定收集到的

15、资料能够善加利用,行动3：保户回馈大赠奖,准备工作,全面宣传,资料利用,追踪积效,有些则在营销部内就可带动策划。,30,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,机构内销售主意产生与落实的机制,由上而下产生营销部根据总体经营方针，依战略需要制定销售策略对销售策略进行行动方案设计及建立后勤支援系统分支机构据当地市场状况提出推广行动方案及支援要求业务员根据各分支机构策略，向目标市场进行推广,由下而上产生业务员经由市场讯息，了解市场的潜在需求分支机构汇总当地业务员讯息，向营销部提出销售主意的构想营销部对各市场进行调查确定潜在需要及进行初步效

16、益评估对己确定的潜在市场需求，制定行动方案及建立后勤支援系统进行推广,奖励机制公开鼓励机构内每一位员工发挥创意，提供销售主意对经采纳实行的成功销售主意，给予原提案人实质奖励，如晋升、加薪、分红对失败的销售主意原提案人不应给予处罚设置若干奖项，给每年度提出最多销售主意的机构或个人,+,+,销售主意可能产生在机构内每个层级，要有适当的机制使其彻底发挥功能。,31,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,*只包括超过半年以上的兼职讲师,广东培训资源与其他地方的比较,完善培训资源,培训力度,每月课程分钟/业务员人数,上海,青岛,北京,天津,

17、广州,大连,讲师比例(每一千名业务员),全职,兼职*,讲师使用效率每月平均讲课小时,全职,兼职*,上海,青岛,北京,广州,大连,天津,相较于其他主要二级机构，广州的培训力度相对较低。,上海,青岛,北京,广州,大连,天津,上海,青岛,北京,广州,大连,天津,上海,青岛,北京,广州,大连,天津,32,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,广州组训资源比较,组训比例每一千名业务员,组训在广州执行上遇到的困难组训生涯规划不明确，造成一般组训级别和薪酬都低，士气低落导致目前广州只剩下一名组训从本来的4名,广州,上海,天津,北京,大连,青岛,

18、在组训的招聘上，远远落后其他机构。,33,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,*队伍职责主要是在区内讲课，但也应培训部分配到别区讲课,加强培训资源,措施提高全职讲师使用率建立强大兼职讲师队伍完善组训生涯规划来吸引人才,目标从10%(每月17小时)至25%(每月40小时)从每一千人5位兼职讲师到每一千人50位(每20人一位兼职讲师)将广州组训人数从1人增到8人,具体行动为每讲师制定讲时间表，确保达到目标要求营销部严格要求各区/机构按比例建立兼职讲师队伍*培训部提供PTT培训，并组织讲师俱乐部座谈会，额外培训机会联谊、表扬、名片注明

19、讲师身份其他福利稍微提高讲课津贴，从每课50到50-80明确组训生涯规划,负责部门/配合部门培训部营销部/培训部由总公司营销部及培训部起头,因此加强培训资源是刻不容缓的工作。,34,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,续待完成的工作,综合这次试点工作学习到的经验，配合原有的构想，完成一份具有操性和转移性的销售活动管理操作手册操作手册内容将包括三个部分：销售活动管理工作流程各级人员角色与职责管理工具的使用方法(按各级人员角色及职责而分)操作手册制作应有总部营销部及培训部的参与，进一步加速技术及经验转移在上海全国营销部经理见习研讨会

20、中报告广州经验及介绍管理工具协助广州推广销售管理改革工作,后续步骤,35,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,36,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,完善培训资源,广州培训资源与其他地方的比较,37,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,加强培训资源,38,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,后续工作11/10-11/30?,39,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,*Footnote资料来源：Listsourceshere,EXHIBITTITLE,Unitofmeasure,Typeyourtexthere,Message,MAJOR,40,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Legend1Legend1Legend1Legend1Legend1,明确奖惩制度并严格执行,