研发项目风险管理第十三章.ppt

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1、第一节：项目风险管理概述第二节：工程项目风险管理第三节：研发项目风险管理,组员：王焕华、钟山标、姜玮、肖泽秀、刘丽芳,企业项目风险管理,第一节 项目风险管理概述,项目风险管理：是对项目全过程中可能遭遇的导致项目不良后果的风险进行的管理，以确保项目目标的实现。作用：（1）确保项目的进度、成本、质量；（2）确保项目的成功交付；（3）使管理者从容应对项目建设过程中可能遇到的各种不利因素；（4）防止危机发生或控制风险后果的蔓延等。项目风险的分类：1.技术风险：未成熟技术影响项目的成功。2.管理风险：在项目过程中出现的管理问题。3.组织管理：项目决策时所确定的项目范围、时间与费用只见不合理的匹配所 导致

2、项目执行困难而产生的风险。,4.经济风险:项目过程中遇到的未预期时间所带来的成本超支问题。5.法律风险:项目执行中签订各种合同所带来的风险。6.外部风险:项目的政治、经济、自然环境等因素，以及与项目有关的规章或标准的变化所带来的风险项目风险管理规划：（一）风险管理规划：对整个项目生命周期内制定如何组织和进行风险识别、风险评估、风险应对、风险监控的各项活动的安排。包括：确定风险管理人员；确定风险管理所使用的方法、工具和数据资源要求根据情况做出适当的调整；界定项目开发或建设周期各阶的段风险管理策略；,5.明确风险的类别以及评估标准；6.确保实施项目风险管理的资源；7.规定风险管理信息沟通的方式；8

3、.确定风险监控措施。（二）风险识别,头脑风暴法、核对表法、专家意见法、SWOT分析法、网络图法、敏感性分析法、事件树分析法、流程图法等,实现,确定项目风险的来源；确定项目风险事件；确定项目风险表现,（三）风险评估 风险评估是指对识别出来的风险进行定量分析或定性分析，评估风险发生概率和对项目目标的影响程度。包括：1.风险发生可能性估计。2.潜在风险评价。3.整体风险评价。（四）风险应对 1.风险降低策略：通过缓和或预知等手段减轻风险，降低不利结果。2.风险回避策略：项目风险潜在威胁发生可能性大且无其他策略可用时，采取的主动发起项目或改变项目目标与行动法案，从而规避风险。,3.风险担当策略：借用合

4、同或协议，将风险分担给其他人或组织。4.风险接受策略。（五）风险监控 风险监控是指跟踪仪识别的风险，完成风险管理计划。1.审核检查法。在项目实施过程中，对项目可行性报告、产品或服务的技术规格要求、招标文件、设计文件、施工记录等进行审核。2.监视单。监视项目实施过程中关键领域的清单。3.项目风险报告。用来向决策者和项目组成成员传达风险信息、通报风险状况和风险处理活动的效果。4.费用偏差分析法。,第二节：工程项目风险识别,一.工程项目风险 工程项目开发及实施过程中的各阶段都存在风险，以下是项目管理过程中常见的几种风险因素：预测风险决策风险技术设计风险计划风险管理风险外部环境风险,二.工程项目风险的

5、识别和评估,工程项目风险识别的过程,风险管理计划其他计划输出风险类型历史信息,风险识别,已识别风险风险征兆到其他过程的输出,德尔菲法、头脑风暴法、流程图法等,工程项目风险评估工程项目风险评估的内涵风险发生可能性的评估风险后果严重性的评估风险影响范围的评估风险发生可能性的评估,三、工程项目风险管理的应对,风险降低 1.是指将工程项目风险的发生概率或后果降低到某一可能接受的过程 2.包含减小风险发生的概率和控制风险的损失风险分担 将风险转移给资金雄厚的独立机构 1.保险法风险分担 特点：a.投保主体的确定性 b.保险内容的确定性,c.保险的阶段性 d.计费基础和保险费率的不确定性 2.非保险法风险

6、分担 一般采用合同分担和担保分担风险规避 通过规避受未来可能发生事件的影响而消除风险风险接受 维持现有风险水平,案例：三峡工程项目融资案例分析,三峡工程是中国一项跨世纪的工程，该工程的实施涉及到多方面的风险：一、项目投资结构 三峡工程总投资包括枢纽建筑物总费用、建设征地和移民安置费用、独立费用、基本预备费、价差预备费和建设期贷款利息等六大部分。根据三峡工程开发总公司提供的资料显示，三峡工程的造价可以归总为以下三个部分：1）国家批准的1993年5月的价格，900.9亿元人民币，其中枢纽工程500。9亿元，水库淹没补偿（移民费）400亿元。2）建设期物价增长因素3）贷款利息，包括已与开发银行签约3

7、00亿贷款每年 需付的利息以及其他贷款利息，预计为384亿元。,二、项目资金的主要来源渠道1）国家出台的三峡建设基金。在全国销售电力中每度电增提电价的专用资金，该资金随着全国电量的增长而增长，预计建设期17年共可获得1000 亿元。2）已经划归三峡总公司的葛洲坝电厂，在原上网电价每度4.2分的基础上再涨4分钱。17年内可以获得100亿元。3）三峡工程 2003年开始自身发电的收益也投入三峡工程建设，2003年到2009年预计可得发电收益450亿元。以上三项共计1560亿元，可以视作国家 资本金投入，在建设期无需付利息。4）国家开发银行从1994年至2003年连续十年每年贷款30元，共计300亿

8、元，这部分资金每年需付利息。5）国内发行企业债券。经国家计委、财政部批准，1996年度发行10亿元债券。6）进口部分国内无法生产的机电设备，利用出口信贷及部分商业贷款来弥补部分资金不足。7）通过其他融资方式筹集资金,三、项目融资模式 三峡总公司根据项目阶段性的特点，分三个阶段融资：（一）在“风险不明期”的一期工程期间，工程本身尚未被大多数人认识，金融机构和投资者对未来的风险缺乏准确度量，这一阶段资金主要来源是国家注入资本金和政策性银行贷款。（二）在“风险释放期”的二期工程建设期间，发挥“磁铁效应”。项目建设的风险大幅度降低，金融机构和投资者对项目成果与效益有了基本的把握，这一阶段三峡总公司利用

9、资本市场逐步加大市场融资的份额。（三）在“现金收获期”的三期工程期间，工程逐步建成并发挥效益，陆续投产的机组将带来强大的现金流量，建设风险进一步释放，这一阶段主要通过公司改制，建立股权融资通道，以资本运营的方式撬动资金持续稳定地流动。,四、项目可能存在的风险 信用风险：虽然存在有限追索，但是因为是国家建设工程，还贷信用度高，本风险并不是主要风险。完工风险：这是该项目融资的主要核心风险之一，具体包括：项目建设延期、项目建设成本超支、项目迟迟达不到“设计”规定的技术经济指标、极端情况下，项目迫于停工、放弃。无论在发展中国家还是发达的工业国家，项目建设期出现完工风险的概率都是比较高的。三峡工程由于工

10、程量大，涉及范围广，影响人数多。前期的搬迁，建设过程中的突发事件都可能导致完工风险的出现，应予以重视。技术风险：目前的水利和建筑技术已经比较成熟，但由于工程项目巨大，技术风险仍然存在。,资源风险:三峡具有丰富的水能资源，资源风险小。经营管理风险：审计署发布三峡水利枢纽工程审计结果：因管理不严增加建设成本4。88亿元；306亩土地未批先用，1650亩土地长期闲置。政治风险：（1）国家风险:即便在没有外资的情况下，中国仍然有能力独立建设，政治风险可以不考虑。（2）国家政治经济法律稳定性风险:中国政局稳定，法律也比较完善，社会稳定 环境保护风险：鉴于在该目融资中，投资者对项目的技术条件和生产条件比贷

11、款银行更了解，所以一般环境保护风险由投资者承担。由于三峡工程对环境影响很大，故该风险应当重点考虑。,五、预防和降低项目风险的措施 三峡工程面临的风险是多方面的，并采取各种方案、措施，加强风险管理。初步建立了一套风险管理模式，这套模式包括风险因素识别、风险评价、风险控制、风险转移，把认识和解决工程风险问题，作为三峡工程造价管理的主要环节。1 风险对策 风险分析：三峡工程风险因素繁多，对来自各种方面的风险程度进行分析、归类。防范准备：资金准备，在三峡工程初步设计概算上列入了专项资金。招投标书上，应列入承担风险的条款。风险对策：风险回避，发现重大风险为减少损失，可停工、可中止合同，待处理方案确定后再

12、行施工。风险转移，三峡工程采取工程保险和雇主责任险的方式，风险转移给保险公司。风险准备金，业主以“不可预备费”形式列入承包商将风险费计人投标报，价中。自留风险，为稳定三峡建筑市场，控制造价，业主将钢材、木材、水泥、油料的价格列入标书，合同实施中的价差风险，由业主自留。采取技术措施、组织措施落实风险责任、目标跟踪及时处理，化解风险。,2 工程保险 三峡工程根据其建设特点，分以下几种险种进行投保建筑安装工程一切险：三峡主体工程及主要辅助工程均投了此险种，包括左电站机组与高压电器设备(GIS)在内。业主大型施工机械、物资设备险：业主大型施工机械均由业主购置，投资达10几个亿，租赁给承包商使用，租赁费

13、进入报价，设备原值进行保险，承包商的自带设备自己投保，保费计入投标单价。雇主责任险：业主对全体三峡建设者，包括工人、技术人员、聘用专家、设计人员、生产商等，进行了现场作业人身保险。在三峡工程竣工验收为止，三峡工程保险执行情况良好，为工程起到了保驾护航作用。工程采取以国家投资为主，银行贷款与企业债券并行的融资方式，既保证了三峡工程的资金来源，又减少了国家财政负担，还可以有效地规避金融风险。从措施实施结果来看，这一举动无疑是明智的。,第三节 研发项目的风险管理,2,一、研发项目的定义,二、研发项目的特点,三、研发项目的风险,四、研发项目的风险管理,研发项目:指在规定的时间，在预算范围内,由一定组织

14、进行的研发开发活动,其中心任务是进行某一理论、技术、产品工艺的研发和开发.,一、研发项目的定义,Click to add title,二、研发项目的特点,Click to add title,1,2,3,5,4,研发项目具有政策支持,研发项目投入大回收不确定性高,研发项目产出高于传统产业,项目组织的复杂性,研发项目的可重复性较差,6,研发项目高风险,二、研发项目的风险,（1）管理风险:管理运作过程中因信息不对称、管理不善、判断失误等影响管理的水平。管理风险具体体现在构成管理体系的每个细节上，可以分为四个部分：管理者的素质、组织结构、企业文化、管理过程。,二、研发项目的风险,（2）范围风险：软件

15、项目工作范围界定方面的风险；（3）质量风险：软件质量保证体系能否正确制定并能够被有效执行的风险；（4）进度风险：由于进度估算失误以及其他原因引起的进度延迟方面风险；（5）资金风险：因安排的资金量不足或资金不能及时到位所引起的风险；,二、研发项目的风险,（6）技术风险:技术风险直接影响着软件项目的成功与否。一方面，研发项目的需求、设计、编码、测试、维护、等方面都存在可能发生的潜在问题；另一方面，市场对技术的需求是动态的，技术需求适应市场动态需求的变化。,二、研发项目的风险,（7）人力资源风险:研发项目的人员不胜任，或不能发挥协同效应，常常是研发项目面临的重要风险之一；（8）法律风险：指与研发项目

16、有关的国家法律规章制度标准的变化给研发项目带来的风险。,三、研发项目不同阶段的风险管理的重点,研发项目前的风险管理,研发项目中的风险管理,研发项目后续风险风险,优化设计方案,风险监控,项目风险评估,项目风险识别,研发人员知识能力,研发成果市场反馈,项目后续变更控制,项目风险管理规划,项目风险预测,四、研发项目的风险管理,研发项目风险识别和评估最具代表 性的主要的方法:,敏感性分析法层次分析法模糊综合分析法蒙卡特罗分析法灰色分析法人工神经网络分析法,各种研发项目的风险识别和评估方法比较,项目风险管理的程序,了解客户的基本情况；查阅资料，确定助手，制定下一步的计划；和客户企业面对面的沟通，了解客户

17、的期望书以及对项目的认识情况，了解客户的业务，进一步了解相关技术，编写方案建议书；定义项目的具体范围，协调本企业与客户的预期；在充分沟通的基础上，和客户正式签订开发项目合同；绘制项目的工作细分结构；进行项目组人员的管理；项目组成员积极与各方面利益相关者沟通；文档的管理,具体项目组织结构图,项目经理,系统构架设计师,客户联络组组长 销售经理,应用软件开发组组长,开发人员,开发人员,开发人员,CTI开发组组长,平台组组长,内部联络组组长,等待A380：近年最大的项目管理失败案例诞生,导读：2006年，对于欧洲空中客车集团(Airbus)来说，原本是享受梦幻般荣耀的一年。空客前首席执行官兼总裁洪博达

18、将坐在法国图卢兹空客总部阔大的办公室里，细细品味人们对空客及其明星产品世界最大的客机A380毫不吝惜的赞美。一年前，空客A380首度亮相，时任法国总统希拉克、英国首相布莱尔、德国总理施罗德和西班牙首相萨帕特罗4国元首前来捧场，空客被舆论盛赞为“欧洲的整合的象征，世界民航工业的楷模。”,但如今，一切皆成泡影。A380的三次延迟交付，推倒了多米诺骨牌，财报亏损，股票暴跌、高层动荡、丑闻不断，坏消息接踵而至。10月3日，A380在16个月内第三次宣布延迟交付，空客信誉遭到广泛质疑，六天后，上任仅100天的首席执行官克里斯蒂安斯特雷夫(辞职，这是流年不利的空客3个月来的第二次换帅。频繁的高层人事变动，

19、让业界和投资者对其逐渐失去信心。而生产环节的调整甚至波及政坛，围绕着A380危机，法德两国争吵不休，德国明镜周刊甚至评论说：“这场危机重新揭开法德之间封存的敌意，点燃了权力之争。”事实上，即使拨开遍布周遭的政治迷雾，将其还原为一个庞大的项目管理，空客A380也堪称经典的失败案例。,【新杀手锏】A380立项之初，就根植于空客与波音之间众所周知的竞争背景。这使它成为被寄予厚望的杀手锏，但同时也意味着如若失败，将可能给空客带来灭顶之灾。1994年3月，波音公司与空中客车公司签署了共同研究500800座、最大航程19000千米飞机的理解备忘录，但由于两大集团不能找到足够的共同点，1996年终止了合作关

20、系。随后，空客公司宣布A3XX超大型运输机计划。长期以来，从波音737到777，空客都力图有全线应战的产品，只有对波音747型号束手无策，因此从根本上来说，A3XX计划意在抢夺由波音747严密把持的大型客机市场。但对于没有任何大型机制造经验的空客而言，A3XX一开始就冒着巨大的商业风险。2000年12月，A3XX被命名为A380，正式启动。空客以此作为未来市场的赌注，为自己立下了一份军令状。,A380的设计思想的确近乎完美作为史上最大的远程商务客机，A380比现在载客量最大的波音747-400D的容量高出20%，其标准航程近1.5万公里。A380的高度相当于8层楼，机舱内至少可停放20辆双层巴

21、士。A380整机净重仅240吨，比波音近似尺寸的飞机轻10至15吨，起降时的噪音只有对方的一半;每个乘客在A380上都能享受到比波音747-400大1/5的空间，而每座位英里成本却低了15%。对于航空公司来说，这意味着更低的成本，而对于空客来说，则意味着更高的利润率(大型客机的利润率要高于中小型客机)。,最初的立项计划总投资107亿美元，2004年5月开始总装，2006年首飞并正式交货。在飞机制造业，如此庞大的项目，四年的开发周期其实相当紧张1970年代，波音747的延迟几乎将波音公司拖到破产。低估了流程风险的同时，空客却迅速开始了规模宏大的推广工作，而且效果显著。尽管每架A380的价格在2.

22、63亿至2.86亿美元之间，但2004年空客已有129架的订单。交货前一年半就得到这么多订单，这在世界航空工业史上前所未有。到2005年，A380已经收到了全球16家客户154架的订单，在400座以上大型客机市场中获得了89%的市场份额，彻底打破波音747系列的垄断性地位。甚至，数家定购A380的航空公司改建了机场设施，以便迎接这个备受推崇的新机型。,希望越大，失望就可能越大，不知不觉中，空客A380的商业野心已进入超负荷状态。,【变故横生】隐藏其后的，却是制造流程上的巨大隐患。由法、德、英、西四国共同组建的空中客车公司，鉴于伙伴公司的相互独立，其实更像一个负责销售和市场营销的合资企业。然而，

23、一些股东甚至对于空客详细的财务和运营情况都不知晓，如此松散的公司风格是否具备一种灵敏的市场感应能力和强大的组织管理协调能力，以应对如此规模庞大的A380项目，谁也无法保证。现在来看，所有的潜在风险都在前期被低估了。2005年，坏消息陆续传来。随着研发的深入，预计的总投资由107亿美元上升到130亿美元。更糟的是，6月，由于制造当中遇到某些技术问题，空客宣布原定于2006年向首批客户交付的A380飞机将推迟2到6个月交付。,所幸，首次延迟的市场反应还算冷静。新加坡、阿联酋、法国、德国等首批订货的航空公司，对这样一个巨大项目的推迟，虽然感到遗憾但表示理解。但问题在于，空客自己没有对此问题形成足够重

24、视。某种程度上，前期的营销工作过于成功，以至于蒙蔽了空客的视线：高达100万美元的赔偿当时看上去已经被巨大需求所融解，截至2005年6月底，A380已经获得149架的订单，并预计在未来20年内卖出1000架。不仅如此，在2005年6月的巴黎航展上，空客也打了个漂亮反击战：280架的订单总价值达335亿美元，而波音的订单价值不及空客订单价值的一半。对此，空客毫不谦虚：“无论是从实际交付、还是从潜在订单来讲，我们都仍将是赢家。”并且，在当时研发和新产品方面投入巨资的情况下，是年一季度仍实现12%的税前利润率，该数字是波音的两倍。,由于A380制造全球招标，零部件来自40多个国家的数百家厂商。在此基

25、础上，空客特有的组织架构又使流程管理具有多重复杂性。总部设在法国图卢兹的空客，其王牌产品A380的生产分布在4个国家的16个工厂，其中，飞机机翼在英国设计制造，尾翼在西班牙设计制造，机身的前段、后段及飞机内部装饰在德国完成，驾驶舱、机身中部以及机身和机翼的联结工作在法国完成，而最后的组装一般在法国进行。事实上，早有迹象表明，空客在这个A380巨大项目上表现出来的设计、生产、管理是效率低下的。因为辗转于各个国家间的一些繁冗的请示、核准、沟通，空客花费了比竞争对手长两年的时间来设计飞机，这种无效率的支出增加了25%的管理成本，而将众多装置从一个工厂搬运到另一个不仅要花费大量的金钱和时间，还要求支付

26、更高昂的运费。这一切，无可救药地导致了A380项目不断超支，进程缓慢。,2006年7月2日，受A380延期交货的影响，EADS首席执行官弗加德和空客CEO洪博达引咎辞职。A380的第一位客户新加坡航空公司在空客宣布A380延迟交货的第二天，便与波音签署了购买20架波音787-9以及另外20架同类飞机购买权的协议书，订单总值45.2亿美元，并就A380推迟交货的问题向空客索赔。阿联酋、马来西亚航空公司声明要重新考虑自己的订单;全球最大的飞机租赁公司国际租赁金融公司更是扬言要取消其30亿美元的订单。尽管空客宣称，此次A380飞机的交付时间延迟完全是工业生产方面的原因造成的。但是这已经不能让人信服，

27、一个关乎空客未来前途的重大项目的管理，应当尽可能建立在相对完善的基础上，而空客竟然不能把技术因素很好的纳入其管理预期中，将技术风险降低到可控的范围之内，这就不得不令人怀疑其管理能力了。,事实上，这次的工业故障主要是飞机的电路系统以及研发工程师的软件问题。而飞机电路系统问题也都是细枝末节的小问题，诸如飞机地板下的线路盒、飞机仓顶的线路置放等。造成这些错误的最根本原因在于空客的系统体制彼此之间缺乏足够的沟通，比如线路盒的设计和研发在法国的图卢兹完成，而生产组装则在德国的汉堡。最让人哭笑不得的是，直到最后在法国总厂组装，两国的工程师才发现彼此之间使用的软件系统竟然不相容。法国的工程师采用Dassau

28、lt 系统的“Cati 5”的软件系统，而在汉堡运用的却是“Cati 5”的前版本。当德国和法国工程师均试图用自己的方式来解决这个问题的时候，事情变得越来越糟糕。事实上，此次电路系统的重新生产也促使空客在整体项目管理上做出了重大调整：设立了一个新的机构，专门负责机身段的设备，重新调整部件到总装线的交付时间，以消化和吸收以前的库存部件，并寻找进一步提高生产力的方法。,但是，沟通不利直接指向的是更内在的顽疾：古怪的组织架构。对此，空客始终无能为力。尽管有四国共同参股，但是从股权结构来分析，空客实际上是一个巨大的法德双控组合，两国各自拥有22.5%的股份以维持一种微妙的权利平衡。空客设立两个董事长、

29、两位首席执行官职位，法、德双方各居其一，各自享有平等的管理权力。因此，为了满足政治目的，空客的管理结构和生产进程中有太多没必要的低效设置，使得协调沟通非常困难。这种情况下，A380项目的复杂性被弗加德和洪博达低估。该公司最高领导层的深层次权利斗争已经持续了一年半有余，沟通成本急剧上升，最终，这一问题经由一些看似简单的技术因素引爆，酿成难于收拾的结果。,【亡羊补牢】低估风险的同时，也意味着空客高估了自己的控制能力。2006年10月3日，空客宣布A380将在16个月内第三次延迟交机。此番推迟长达一年，而2007年只能交机一架，就是说，整个交机进度已经延后约两年。航空公司彻底被激怒了。马亚西亚国有航

30、空公司工会已经要求取消该公司6架A380的订货。新加坡航空公司在接受环球企业家专访时表示，空客的表现“令人失望，尤其是在该飞机的飞行测试和取证工作进展顺利，而延期交付主要是由于制造方面的原因的情况下。”至此，空客不得不制定出赔偿计划，以应付“延期交货危机”带来的影响。为“满足愤怒顾客的要求”，空客将准备总额为12.6亿美元的赔偿金。算上空客应为推迟交付飞机所付的赔偿，昂贵的A380或许将成为世界上最物美价廉的飞机。,这次延迟将使EADS在2006年到2010年间减少48亿欧元的利润和63亿欧元的收入，估计到2010年交机延后带来的损失将达34亿美元。如果说有什么能够给空客的延期时间表做最佳的注

31、脚，那一定是“走马灯式”的领导层更迭。A380试飞的当天，空客公司宣布重大人事调整，任命马里奥海宁为A380项目负责人，取代原主管查尔斯尚匹翁。当时，空客已面临赔偿，海宁上任后的首要任务便是确保A380不再延迟交货。但显然，他也难逃铩羽而归的厄运。自延期事件以来，空客的首席执行官已经换到第三任。,7月新上任的首席执行官克里斯蒂安斯特雷夫试图改革管理体制来解决空客根深蒂固的结构问题，但却遭受到惧怕引起劳工分配不均的英法两国政府官员的强烈反对，经济问题终于不可收拾地演变成了一场激烈的政治争论。10月9日，上任仅仅100天的斯特雷夫愤然宣布辞职。继任者路易加洛瓦推行实一个新的节约成本计划：解决超支问

32、题，并将新产品开发周期缩短为2年。事实上，频繁的高层变动无异于是对空客A380项目管理层声誉的另一个重大冲击。稳定的管理层，与可靠的抗风险能力很大程度上不可分割。,发货时间推迟两年，项目成本增加了至少30%的空客公司，不得不通过大规模的重组、毫不留情的裁员和关闭工厂的粗暴举动来满足A380不断调高销售目标，以确保收支平衡。如果说A380风波能有受益者的话，那一定是宿敌波音。对未来一段时间准备采购大容量飞机的客户们来说，波音的747扩大型“梦幻客机”将是更好的选择。不过，近来也有舆论质疑波音的“梦幻客机”面临技术瓶颈，可能同样难以按期交货。对此波音的回应是，坦承面临技术问题，但绝对不会重蹈空客覆辙。可见，来自空客的项目管理失败案例，已成为飞机制造业的噩梦。,谢谢大家！,