研发项目管理.ppt
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1、研发项目管理,目录,研发项目管理体系概述 研发项目的策略管理 研发项目的过程管理 研发项目管理回顾,研发项目的主要特点与难点,需求经常是不完整的、不清晰的、不稳定的;项目进度经常非常紧,赶工现象普遍;产品技术复杂,质量要求很高;对项目成员的经验和能力要求很高,项目人力成本比较高;项目规模大,项目成员数量多,沟通和协调难度大。,研发项目管理框架:,大局感-研发项目的策略管理;规范性-研发项目的过程管理:准备、概念、计划、开发、验证、(发布)、关闭;适用性-研发项目的过程裁剪;健康性-研发项目的阶段评估(RDR);,研发项目的生命周期模型,项目指导流程,RDR0,项目立项准备阶段,项目概念与计划阶
2、段,概念,计划,项目执行阶段,项目关闭阶段,开发,验证,发布,RDR1,RDR2,RDR3,RDR4,RDR5,项目管理流程,项目使能流程系统分析与设计、软件设计、硬件设计、资料开发、系统集成与验证等流程,研发项目的管理评审,项目目标对齐 商业目标对齐 组织要求对齐,资源承诺 资源投入保障,项目状态项目价值 项目范围进度偏差 技术准备度质量状态 研发费用和人力项目风险 目标成本达成度项目采购准备度项目计划,项目组合状态 项目优先级排序 人力投入及使用 依赖关系,RDR评审,研发项目的目标与评测指标,产品管理,职能管理,项目管理,客户满意商业成功,职责:产品经营衡量:投资回报率(ROI),职责:
3、资源能力建设、长期技术积累衡量:产品质量、人均效率、技术竞争力,职责:交付衡量:范围、质量、进度、成本,研发项目经理的职责,带领项目团队,制定项目计划,实施项目管理,对项目的目标达成和整体成功负责,通过项目的成功来支撑产品的市场成功。-制定全要素的项目计划,要求效率高、风险低;-项目团队建设和资源管理,保证项目计划顺利执行;-对项目的里程碑实施监控,确保实际成果符合计划目标;-管理项目沟通,获得各层级的支持,达成项目目标;-移交项目成果,进行项目总结;,项目经理的权力,在预算范围内,合理使用项目资源(人、财、物等)的权力;项目经理对项目团队成员具有管理的权力,包括安排工作和绩效评价;在授权范围
4、内,对项目重要事项进行裁决的权力;按流程规范组织研发各领域开展项目活动的权力;如果项目经理缺乏上述权力,将会对项目造成哪些负面影响?,研发项目经理的重要素质,业务知识与经验;管理问题决策能力和解决能力;沟通与协调能力;项目团队领导能力与激励能力;,项目经理的知识与经验,产品线知识-产品线发展规划、产品业务计划和盈利模式、产品定位和关键性需求;-市场眼光流程知识-产品开发流程、流程裁剪(细节理解);-项目管理(计划、控制、风险、质量、成本等的管理、PDCA);-员工绩效管理;业务知识-产品开发的系统工程知识(难度、工作量、评价标准);-各领域的工作标准;-对研发人力资源及其技能的了解;,目录,研
5、发项目管理体系概述研发项目的策略管理 研发项目的过程管理 研发项目管理回顾,优秀研发项目管理的特点,基于项目特征;与时俱进;知其然,知其所以然;满足公司要求;,策略管理的典型步骤,研发项目的特征分析;研发项目的风险评估;研发项目的策略制定;项目管理策略有效性的验证与调整;,步骤一:研发项目的特征矩阵,需求明确度,项目特征模型,项目周期紧迫程度,产品定位清晰程度,团队默契程度,项目成本约束,技术难度,项目特征:项目周期,项目周期的紧迫程度-隐含着项目需要在保证质量、需求全部实现、达到交付标准的前提 下的完成时间-复杂项目需要分阶段评估;-15%可以作为一般的阀值;,项目特征:需求,需求明确程度-
6、基于对业务的理解程度;-新一代产品、独立项目(尤其是软件项目),在需求 的明确程度方面并不乐观;-延续上一代产品、在以前基础上做优化、定制、或者 降低成本的项目,需求基本是明确和可控的;,项目特征:成本,项目成本约束-目标成本可占产品总成本的70%以上,直接决定产品利润;-若干次降成本项目会将产品成本推到一个极限;-涉及到技术、采购、制造等多个领域;,项目特征:技术难度,技术难度-技术不成熟是研发项目主要风险,管理手段无法化解;-技术难度引起的风险与开发团队能力息息相关;-技术问题应该早发现、早评估、早规划、早预研、早成熟;,项目特征:团队,团队的默契程度-默契程度并非指技术能力;-研发团队的
7、主要成员/业务和技术骨干沿袭了上一个项目团队的构成,并且上一个项目完成得比较顺畅,当前团队具有较高的默契程度;-空降的项目经理,往往造成团队的默契程度欠缺;,项目特征:产品定位,产品定位的清晰程度-产品上市后市场不成功,几乎都是由研发团队埋单的;-“该产品针对哪个细分市场?未来属于我们公司的规模有多大?”;-“该细分市场里典型的两三个客户是谁?他们关系产品的哪些特 征?”;,样例:确定项目特征,某项目属于公司战略级别项目,目的是快速开发一款极具竞争力的新一代产品,在一些关键的性能指标上面超越竞争产品,为公司赢回市场;如果想达到预期目的。势必采取新的技术方案(目前尚未成熟,但是初步的技术预研证实
8、该技术方案可行)。,样例:确定项目特征,某公司高层决定开发一款产品同时适合于高端和中端两个细分市场,并且需要将成本在现有的基础上降低30%,否则无力在市场竞争。,探测项目特征的方法,探测项目特征的方法-类比法;-领域专家法;-数据法;-牛眼法;-设问法;-谈判法;-风险转化/平衡法;,步骤二:研发项目的风险评估,我们采取简单的方式去评估项目的总体风险:-假设风险评估为“高”记为2分,风险评估为“中”记为1分,风险评估为“低”记为0分;-六大关键性要素的风险评估得分总和超过3分时,预示项目风险和 实现难度极高;-总分为3分时,预示着项目风险为高,项目实施难度较大,需要强 有力的外部资源进行支持,
9、对项目经理的业务能力和管理能力要求 高;-总分为2分时,预示着项目风险为中,通过项目组的积极努力可以 达到预期的目标;-总分为1分或者0分时,项目风险较低,比较容易管理和达到目标,对项目经理要求较低;,总结:项目特征要素之间的依赖关系,需求明确度,项目周期紧迫程度,团队默契程度,项目成本约束,技术难度,产品定位清晰程度,步骤三:设计项目管理策略,根据之前完成的研发项目特征分析与风险评估,试确定 该项目的管理策略;,确定流程关键活动/区域,技术线-关键技术预研、需求定义、概念选择、方案设计、技术评审、产品实现与测试、客户验证与试用。业务线-(产品定义)、组建跨职能团队、业务计划与执行、上市准备、
10、发布评估。管理线-组建项目团队、团队建设、项目管理制度建立与宣贯、项目计划 与任务分配、监督与考核。,步骤四:项目管理策略的验证与调整,在项目突发重大事件/变更、阶段总结时,可重新评估项目当前的特征并做出策略调整;项目管理策略需要在项目决策者、项目成员中间进行沟通、达成共识;需要考虑管理策略的一致性,不能朝令夕改;,结构化产品开发,产品开发流程结构化的原因-为了管理好产品开发,产品开发必须成为结构合理、定义清楚的 流程-结构合理:自上而下的层次架构中,上层结构简单一些,越到下层 越具体;-定义清楚:每项工作都应该清楚地明确规定出来,所有与产品开发 有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作,用什么
11、方法去完成;,流程示例:集成产品开发流程框架,产品规划流程,市场需求管理流程,项目任务书,MRS,Charter,系统分析与设计,产品需求分析,产品总体设计,软件开发与测试,硬件开发与测试,结构开发,工艺开发,芯片开发与测试,工业设计与开发,原型机集成与系统测试,中试验证与测试,试产验证认证与标杆测试Beta测试,发布准备验收测试,制造营销支持服务改进优化,概念阶段,定义和验证市场需求,可服务性需求DFS,映射设计需求(系统需求分析),多概念开发并选定概念,定义可用性需求DFA和标杆需求,确定产品包需求,可制造性需求DFM,可测试性需求DFT,概念阶段,需求受控并开始监控和管理需求,制定产品开
12、发计划(HighLevel),制定初步的业务计划,CDR评审,技术评审1,设计需求(产品需求规格)基线化,计划阶段,产品总体设计,软件需求规格,产品结构树设计,制定开发计划(LowLevel),确定产品包需求,软件/硬件/结构子项目准备,计划阶段,PDR评审,技术评审2-1,子项目启动,开始监控设计更改,硬件概要设计,产品测试与验证计划,结构概要设计,资料开发与翻译计划,订单履行计划,物料需求计划,产品总体设计基线化,技术评审2-1,概要设计基线化,优化业务计划,更新市场计划,参与提前采购决定,关键和备选供应商谈判,开发阶段,技术评审5,技术评审4A,技术评审4,开发阶段,核心组对项目进行管理
13、和监控,SE管理更改和进行设计检查,开始EC控制,详细设计、开发、单元测试/信息开发,系统设计验证(SDV,原型机),系统集成测试(SIT,初始产品),其它功能活动:制造工艺设计、开发,生产测试设备设计、开发,技术支持准备,发布准备、确定BETA测试客户,物料订购等,发布阶段,技术评审6,验证阶段,PDT核心组继续对项目进行管理和监控,SE继续管理更改和进行设计检查,SUV和内部认证/标杆测试,BETA测试、外部系统认证/标杆测试、SVT2,提供最终产品配置给定单履行,发布准备评估,功能领域的持续活动,技术评审5,开始执行ESP(可选),准备可获得性决策评审材料,可获得性决策评审,发布阶段,核
14、心组继续对项目进行管理和监控,向生产操作切换,RAMPUP生产,内部发布发布价格,功能领域的持续活动,继续发运ESP产品和ESP客户支持,发布产品包和公布GA日期,PDTLMT,生命周期阶段,IPMT,经验教训总结,解决PDT绩效考核PDT,产品维护转移到服务,生命终止决策评审,组建LMT,生命周期维护,制定产品及客户过渡策略,生命终止决策评估,流程的裁剪,=DCP由IPMT决策,=DCP被授权,项目类型1,项目类型2,新市场,中大规模和复杂的平台和技术,大资金投入,无新市场,中小规模和复杂的平台和技术,中等资金投入,项目类型3,无新市场、新平台和技术,中小规模资金投入,项目的定制,DCP数量
15、,工作任务数量,决策主体,4,300,减少DCP评审,减少交付,降低审核风险,降低工作量:,3,100,3,50,IPMT,混合,PDT,目录,研发项目管理体系概述 研发项目的策略管理研发项目的过程管理:准备阶段 研发项目管理回顾,准备阶段工作重点,阶段目标-分析项目的立项价值,并从资源、技术、组织等方面对项目的可行 性进行评估,促使项目达到可以立项的状态;本阶段主要管理活动-分析立项价值(投入产出、内部价值);-分析组织的可支撑性;-分析依赖关系、利益干系人;-识别项目风险;-界定项目的整体范围;-参与制定项目任务书;,对齐商业目标,参与产品开发项目的商业目标的制定;和决策者在商业目标上的沟
16、通;和项目团队核心代表在商业目标上的沟通;和外部客户在商业目标上的沟通;和项目成员在商业目标上的沟通;,项目任务书,项目任务书应包含:-项目目标和关键性指标 里程碑计划、产品定位、关键性需求和技术指标、在产品路标中的位置;-项目将要实现的业务需求 细分市场、市场份额、毛利(目标成本);-项目成员资源;项目任务书的作用:-正式启动项目,明确对项目的高层要求;-指导项目团队运作(项目定位、指标);-任命项目团队成员;,争取合适的资源和时间,充分了解对方意愿;使用经验数据;制定详细进度计划与资源需求计划;分阶段/版本交付;谈判技巧;,目录,研发项目管理体系概述 研发项目的策略管理研发项目的过程管理:
17、概念阶段 研发项目管理回顾,概念阶段工作重点,阶段目标-根据项目任务书的要求搭建项目环境、组建项目团队、对任务书 进行目标分解、形成初步的实现方案和概要计划;本阶段主要管理活动-制定初步的整体项目计划;-分析并细化项目范围,定义产品包需求与概念评估;-识别、分析项目风险;-项目团队建立;-项目启动:搭建项目环境、项目启动会;,研发项目的组织管理体系,其他利益干系人,大资金投入,无新市场,DCP数量,工作任务数量,决策主体,项目组合Owner,减少交付,降低审核风险,3,100,3,50,混合,PDT,客户,其他项目,竞争对手,职能部门经理,顾问/专家组,供应商,接收人,产品及技术规划团队,项目
18、指导职能,项目Sponsor,职能部门经理,项目运作指导团队,项目管理职能,项目经理,项目管理支撑人员,子项目经理,项目运作指导团队,项目执行职能,执行小组,执行小组,One member of,what,How much,who,how,what,when,“管理”项目关系人,明确项目的(关键性)关系人;以书面的形式(任务书、需求规格)界定项目范围;利用数据说话,为项目争取较为宽松的条件;适当降低对项目的预期,有所不为;积极处理矛盾;定期的反馈机制;,产品开发的组织类型,“重量级”团队的功能部门代表能够:有共同的团队愿景;充分履行在团队中的职责;充分代表功能部门;充分贡献领域“知识”;,职能
19、结构,FM,FM,FM,职能经理FM,工作层,工作任务在职能部门内部完成,由职能经理协调,权力和责任在职能经理,FM,FM,FM,“轻量级”团队结构,M,M,M,项目经理P,组员M,组长的影响范围,项目经理角色是协调人,组员 是职能部门的联络人;,次要的责任共同承担,但权力仍在 然在职能经理一方;,FM,FM,FM,“重量级”团队结构,M,M,M,项目经理在不同部门中发挥直接 的、综合性的影响,组员完全代 表职能部门;,项目的领导权及责任在项目经理及 组员一方,但仍保留与原职能部门 的联系;,团队的建设目标:团队以业务为驱动,基于共同的目的,基于事实作出决策。让团队成为公司文化的重要组成部分。
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