招聘面试技巧3ppt课件.ppt

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1、1,非人力资源经理的人力资源管理,招聘面试技巧,Mark,2,你会有所感悟,手机、BB机调成震动或关闭 积极参与活动，并相互交流 及时记录下你的想法,高效果的学习方法,选人错误（换人）的代价,上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以每位不需调动岗位的人员5万美元/年的工资水平计算的。,4,培训目标,了解招聘面试过程掌握面试方法和技巧掌握面试中的流程和规范,5,培训内容,面试概论面试的标准及方法面试的技巧一次有效的面试下一步,6,招聘目的,1.面试概论,建立企业形象吸引和录用优秀人才,部门经理及人事部门的人事管理活动和职能责任吸引部门：提供工作分析、工作说明、最低合格

2、要求的资料，使各单元（部门）人事计划与战略计划相一致人事：工作分析，人力资源计划，招聘，提供服务,7,部门经理及人事部门的人事管理活动和职能责任录用,部门：对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，做最终录用的决定人事：服从国家法规，收发申请表，初步筛选，考核背景，体检,1.面试概论,8,招聘流程,确认空缺职位,刊登广告/从不同渠道寻找求职者,收集及挑选求职信,人事部门/业务部门选拔,录用准备/审批及通知,入职介绍,职位分析或职位描述,个人要求/规范,面试技巧，环境、气氛、态度要求。,1.面试概论,9,招聘过程,确定人才资源需求描述工作性质和必需条件发布工作位置空缺信息收集筛选简历集区员工

3、推荐，公司网站，内部空缺信息，合同公司建立面试循环小组 确定协调人面试准备面试提供面试决策跟踪,1.面试概论,10,A 是否真正存在空缺的职位？是否符合我的远景规划？公司的发展是否足以支持一名新员工？,你真的需要一名员工吗？,B 你了解现有员工的技能与才干吗？正确发挥他们的作用了吗？,C 你尝试了各种可以满足人力资源要的其它方法了吗？（工作分担、借调、分包等等）,1.面试概论,11,你对要招聘的职位了解吗？,你可以描述公司的组织结构以及每个员工在其中的位置？,你可以根据职位职责来指导你员工的工作？,你可以了解每一职位必备的任职资格和理想的任职资格？,你了解你下属员工的个人特点吗？,1.面试概论

4、,12,面试的目的,1.面试概论,为部门选择最合适的人才最好的未必是合适的,人岗匹配,人（能力、素质）,岗（职责、资格）,13,面试原理图,1.面试概论,14,方法,测试,面试,技术外语电脑性格,1.面试概论,15,微软测试题目实例 1,写一个C算法在一个单向连接链中找到从链尾数的第N个节点问清楚要求（比如节点结构，返回类型）快速（5-7 分钟）写出程序改进算法清楚解释思路，自己找出“bug”测试以下知识：基础（C,接口定义，连接链，指针）目标明确，思路，性能，沟通能力,1.面试概论,16,面试标准,2.面试的标准及方法,面试的唯一标准就是为完成岗位的职责所要求的任职资格。,知识技能 例如：专

5、业知识技能工作经验 例如：专业经验、项目经验、管理经验素质 例如：团队合作意识、服务意识、学习能力,17,面试标准的意义,面试依据,沟通语言,2.面试的标准及方法,18,最常用的面试方法,2.面试的标准及方法,19,你从应聘者身上所要得到的东西是：应聘者不但具备应对目前工作的能力，而且也能应对明天职位变化后未知的工作任务的能力。符合这种条件的应聘者表现出如下特点：,知识广博，而不是只专一行；知道本行工作中很多技能和方法；和公司有着同样的价值观；是接受能力很强的终身学习者，在失败面前不气馁；有很强的灵活性和伸缩性；把变化视为是一种挑战而不是一种灾难；如果进入领导角色，将具备高超的管理技巧；,3.

6、面试技巧,20,行为是一个人过去曾做过、说过的事实,研究显示人们过去的行为是对将来的行为的最准确的预测。,什么是行为？,3.面试技巧,21,什么是行为面试？,我。做了。ABC编码,我们。能够做/打算做。计算机软件,是面试者通过了解应聘者过去工作中的表现，来预测应聘者将来工作中的表现。,3.面试技巧,22,行为与面试标准的相关性,3.面试技巧,23,面试时常见的缺失（一）,3.面试技巧,偏离主题角色互换封闭式的问话面谈者本身不当的情绪反应过度渲染工作以吸引应征者面谈变质询不当的处理应征者的情绪轻易给予薪酬/福利承诺不做面谈记录匆忙结束面谈,24,面试时常见的缺失（二）,重视与工作无关的因素，询问

7、与工作无关的问题偏见过于重视对应征者不利的资料自己谈得太多受对方容貌或非语言行为左右缺乏和谐的面谈气氛疏于准备，不了解工作内容任用资格过高者，而不是选择最合适的人选强求,3.面试技巧,25,好问题,在设计问题时，应考虑到如下两点：应聘者不知道问题可能的正确答案是什么；提问题前，你很清楚要从问题的回答中得到什么。,行为型问题：问出应聘者在某一实际情况下实际做了什么,测试型问题：问出应聘者在某某情况下会怎么做,好的面试过程是由75%的行为型问题和25%的测试型问题构成的,3.面试技巧,26,专业的面试技巧,问能获得行为表现的问题做完整的关于行为表现的记录倾听时全神贯注掌握面试速度维护候选人的自尊意

8、识到你的非语言性暗示,3.面试技巧,27,评估您自已的面试方法,您有什么优点（或弱点）？您希望五年后到达什么位置？我为什么要聘用您？您理想的工作是什么？假如您必须选一个，那么您希望成为什么种类的（蔬菜、水果、动物或任何东西）？为什么？,3.面试技巧,28,行为性问题与其它问题的区别,3.面试技巧,29,请将下列问题改成行为性问题,1、你容易与同事相处吗？2、你完成工作后，会主动协助同事吗？3、你为什么离开上一个工作岗位？4、你有足够能力单独应付困难的工作吗？5、你在从前的工作中有什么成就和失败？6、你可以接受超时工作吗？,3.面试技巧,30,STAR模型,3.面试技巧,31,STAR问题例,请

9、您讲一件事说明你在工作中是精益求精的？当时是怎样的情况？-S您当时要完成的任务是什么？-T您要达到的正常标准是什么？-确认他是否在 追求更高标准您完成的任务到达什么水平？-R您当时是怎样完成该工作的？-A您这样作是出于什么想法呢？-考察成就动机,3.面试技巧,32,问行为性问题,用STAR技巧追问,获得与工作相关的行为实例,3.面试技巧,33,STAR的三要素,什么环境？怎样做？结果如何？,3.面试技巧,34,STAR回答分类,完整的STAR回答包括完整的情景、任务、行为和结果部分STAR回答缺一部分或更多部分的STAR假STAR回答反映应聘者的情感、意见或者模糊的理论,3.面试技巧,35,运

10、用STAR追问时注意,1、询问应聘者的行为或事情过程2、避免“为什么”，问“如何”“怎样”“什么”3、问题中含最大限度的形容词“最近”“最好”,3.面试技巧,开放式 你的对策是什么？探察式PROBE 结果怎样？封闭式 你所说的是-,一般,具体,36,STAR的应用,步骤三、获取更多的,STAR,步骤二：补充提问将,部分STAR或假STAR,转化为完整STAR,步骤一：判断是否为,完整STAR,3.面试技巧,37,我将公司的班车路线作了调整，这样做员工满意了，公司也没有增加什么开支。A完整的行为事例B假行为事例C欠缺情况/任务D欠缺行为E欠缺结果,练习1,3.面试技巧,38,上个月，公司财务部有

11、8名员工集体写信要求财务经理辞职。公司要求我去处理这件事。我首先向这8名员工讲清公司的管理制度，并要求他们能配合公司将这件事处理好。通过努力，最后这件事圆满解决了。经理改正了缺点，财务部的工作又正常了。A完整的行为事例B假行为事例C欠缺情况/任务D欠缺行为E欠缺结果,练习2,3.面试技巧,39,我认为我在公司工作都能尽心尽职。我从来没有对人发过火，也从来不等上司发号施令，什么事都能积极主动去做。我经常向公司提出一些合理化建议，这样做通常对公司和我本人都有益处。A完整的行为事例B假行为事例C欠缺情况/任务D欠缺行为E欠缺结果,练习3,3.面试技巧,40,每年年尾，总经理会安排我去做工资调整，我总

12、是与同行业的人事经理一起去做。我自己认为做得不错。A完整的行为事例B假行为事例C欠缺情况/任务D欠缺行为E欠缺结果,练习4,3.面试技巧,41,如果我有机会加入贵公司，一定会将原来的工作经验加以总结，提取好的方面，并向有经验的同事学习，学习他们如何把工作做好。A完整的行为事例B假行为事例C欠缺情况/任务D欠缺行为E欠缺结果,练习5,3.面试技巧,42,做完整的笔记,在简历上直接记录不要让候选人看到内容不要犹豫不决，左涂右改在下一位进来前整理记录,3.面试技巧,43,注意倾听,不要打断应聘者；注意非语言讯息；鼓励应聘者多说话。,3.面试技巧,听的好处 了解情况自然“探察”表示尊敬有时间记录,44

13、,面试者应有的身势语：,要跟应聘者有良好的、强有力的、直接的目光接触；不要往椅背上靠，而要把上身稍微前倾；为了表明你已经完全听到对方告诉你的话，应把双手外露，手掌微开；经常说声“是”或点点头，这对双方都没有害处。,3.面试技巧,45,掌握面试主动权,面对离题的应聘者怎么办？面对不习惯深入回答的应聘者怎么办？面对紧张的应聘者怎么办？面对表现型的应聘者怎么办？面对急于想了解岗位情况的应聘者怎么办？面对生气的应聘者怎么办？,3.面试技巧,46,其它注意事项,不要被应聘者的简历牵着走注意封闭式问题的使用、注意追问不要事先描述需聘岗位的具体工作内容不要将自己的想法强加于人，例如“你的意思是不是”不要在应

14、聘者做得不好的地方大谈自己的意见不要和应聘者就某一观点争论维护应聘者的自尊心,3.面试技巧,47,一次有效的面试,此项工作是有效面试的基础,4.一次有效的面试,48,面试准备,预读面试标准选择一个良好的面试环境预读简历设置结构化行为性问题预先安排面试时间,4.一次有效的面试,49,选择一个良好的面试环境,选择没有干扰的安静环境给双方安排舒适的座位与应聘者之间保持有助于沟通的距离。,4.一次有效的面试,50,预先规划面试时间,预先规划面试时间，掌握整个面试过程的主控权。,4.一次有效的面试,51,预读简历,留意个人的身份资料部分应聘者工作经验及更换工作的原因与次数的多寡学业进修或工作经验上是否有

15、中断情形留意应聘信中相互矛盾的讯息,4.一次有效的面试,52,面试实施,寒暄并介绍面试的过程问行为性问题，并用STAR追问记录应聘者回答控制面试的节奏回答应聘者的问题，告之接下来程序,4.一次有效的面试,53,如何结束面谈,再次清查是否有遗漏的问题或资料再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公司，以加深其印象告诉应聘者下一步将做什么，以及通知其是否录取之方式与日期衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意,4.一次有效的面试,54,面试决策,满足必备条件,具备重点竞争条件具有和工作相关的技能毕业生 聪明，基本功，可培养 有很强经验的 更侧重技能和经验大多数决策相

16、同，部门经理最后决定3-4人面试要全部通过5-8人面试不能2人以上说不,以面试标准作为决策依据，是避免错误的唯一有效措施。,4.一次有效的面试,55,面试决策原则,重要性原则：各实例中以重要的实例信息为主新近性原则：最近的行为最能说明将来的行为,4.一次有效的面试,56,面试决策原则,一致性原则：前后的信息应该一致，注意“偶然信息”、“三位一体”全面性原则：从整个行为反应中系统地、完整地去评价，不要受某一方面的素质的影响,4.一次有效的面试,57,面试决策,容易出现的错误以好感为基础（同志效应与互补效应）让应聘者确定标准（矮子里拔高个）光环效应最好的就是最合适的,4.一次有效的面试,58,面试

17、的维度,情境因素,居住地点、家庭,合不合适,体力等岗位适应性,愿不愿,求职动机,能不能,知识技能、工作经验素质,非核心维度,核心维度,面试标准,5.下一步,59,核心维度素质,学习能力思维能力服务意识团队合作,思维能力学习能力团队合作成就定向自信心,关系建立自信心成就定向学习能力思维能力承受压力人际理解力信息收集,服务意识思维能力学习能力团队合作承受压力信息收集,5.下一步,60,案例：微软的招聘目标,聪明(BillG)能够迅速创造性地理解和着手解决复杂问题 要锋利,并能够及时吸收和消化新事务 在任何情况下,当有人向你解释当时状况时，能立刻建议说：这样做怎么样？能够问有深度的，透彻的问题。能够

18、实时地吸收和消化信息 记忆力强 能够把似乎不相关的领域的事物联系起来 富有创造性，使工作有高效率勤奋，合作，适应性和灵活性强特殊技能技术热情着眼大局（有利于全公司）,5.下一步,61,素质题库举例,坚持度/韧性 定义：承受压力的能力 行为指标：良好的心理素质 自信心强，,问题：-我认为你的方面欠缺，你认为如何？-我认为你以往的业绩很一般，录用你我感到信心不足。,5.下一步,62,规范面试的表格,根据已经确定的面试维度，设计社会人员面试表：知识技能、岗位适应性由业务部门考核素质、求职动机以及其他因素由人力资源考核,5.下一步,63,如何招揽并留住人才(Keep talented people),

19、5.下一步,64,如何招揽人才,实习生校园招聘鼓励员工推荐搜寻专业人才广告,5.下一步,65,由此进入,优秀经理,敬业员工,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,经理的责任与Q12TM,经理的目标是培养“敬业”员工，Q12 测量其成功程度,66,最重要的12道问题,我知道公司对我的工作要 求。我有做好我的工作所需要的资料与设备。在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。工作单位有人鼓励我的发展。在工作中，我觉得我的意见受到尊重。公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。我的同事们致力于高质量的工作。我在工作单位有一个最要好的朋友。在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,塑造良好的工作环境,67,如何留住人才,制定具体工作计划和目标理解工作需求提供职业开发机会提供及鼓励培训奖“罚”分明建立部门合作及合作伙伴关系公平有效管理平衡工作和生活,5.下一步,68,培训内容,面试概论面试的标准及方法面试的技巧一次有效的面试下一步,69,谢 谢！,Thank you!,