生产现场管理的问题分析、解决.ppt

《生产现场管理的问题分析、解决.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产现场管理的问题分析、解决.ppt（126页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、生产现场管理的问题分析、解决与成本控制,主讲:易剑波,现场干部的职责与作用现场干部的技能结构日常管理的基本问题对待工作的意识什么是一流的现场-树立标竿,现场干部的职责与角色,现场管理者,现场管理者是指在现场里，直接管辖2060人左右生产线的作业员及负责其生产结果的人。现场管理者必须和员工一起并通过员工去工作，从而在预算内最佳地按时完成任务。,个人影响力：让人们自愿地去做某事职位影响力：让人们不得不做某事,影响现场管理者的环境因素,内在环境,其他部门,公司文化,公司标准,其他同事,公司结构,企业目标,企业政策,程序,单位目标,公司计划,政策,程序,运作标准,管理各阶层的功能比重,计划,组织,人事

2、,领导及激励,控制,高阶层经营者（Top Management）-导航至正确方向（Sail to the right direction）,中阶层管理者（Middle Management）-做对之事（Do right things）,基层干部、作业者（Operator）-把事做对(Do things right),维持,改善,创新,高层管理,中阶管理,现场管理,作业人员,现场管理者的工作（1）人员管理提升人员的向心力，维持高昂的士气（2）作业管理拟定完善的工作计划，执行良好的工作方法（3）品质管理控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求（4）设备管理正确的操作设备，维持零故障的生产（5

3、）安全管理维护人员、产品、顾客的安全，做好必要措施（6）成本管理节用物料减少浪费降低成本,现场管理者所需的技巧,技术 现场管理人员在必要时要对员工提出技术援助，所以我们要掌握方法、程序和技巧去执行工作。概念 需要具备一定的概念能力，将自己的部门融入企业的大方向之中。人事 能够了解员工、与员工沟通并与员工共同工作的能力。,顾客满意五要素,顾客满意,Q,C,D,S,F,生产成本,所谓成本是针对一定的产品而言的，它是企业在一定时期内，为生产一定产品而发生的生产费用，生产费用就形成产品成本。,生产费用,间接费用,直接费用,期间费用,直接工资直接材料其他直接费用,间接工资间接材料其他间接费用,财务费用管

4、理费用销售费用进货费用,直接计入产品成本,通过配比计入产品成本,不计入产品成本，直接计入当期损益,成本与费用之关系,直接材料费,直接人工费,间接材料费,间接人工费,能源消耗,设备修缮费,劳保用品,工艺用料,工资,加班,保险福利,水,电,低压空气,其它气体,设备备件,一般材料,杂费,办公用品,电话传真,差旅,交际,材料报废,盘点差异,单位消耗,在库,工资,加班,保险福利,直接费用,间接费用,主要制造成本,折旧费,现场是什么,现场是指实际发生行动的场地。企业中能满足顾客的附加价值活动，就是发生在现场里。在我们的课程里，现场指的是制造产品的地方。,现场与管理,在现场里，生产顾客满意的产品，才能使公司

5、生存和兴旺发达。,顾客的期 望,顾客的满 意,现场,管理阶层的支援,现场在总成本中降低的角色,如果现场无法使流程做得很短、有弹性、有效率、没有不合格品以及没有机器死机，那就没有指望来降低物料和零件的库存水平，也没有指望变得有足够的弹性，来符合今天苛刻的顾客对高质量、低成本和及时交货的需求。现场改善可以作为这三项范围的改进起始点。,一、改进质量在现场，改进质量特指产品的制造及送达的方法。它主要是指在现场的资源管理。,5M1E,人Man,机Machine,料Material,法Method,测Measure,环境Environment,责任心不强,炉温未控制好升温慢,台车真空度不够,真空泵漏油,控

6、制阀体内脏,悬挂链运行速度快,通电电压偏小,主绕组未通电,湿度大,油污多,快速接头密封性不好,炉温偏低,快速接头拨过早,人,法,机,环,通电插头与端子接触不良,整机含水量高,早会,源起日本公司在日常管理活动中所应用的一种方式。由现场管理人员与其线上的作业员，共同在现场解决降低不合格品的日常活动。现场的早会，是每一天早上所做的第一件事，就是将他们所做的不合格品陈列在桌上，以便能根据现场现物的原则，当场尽早提出具体可行的改善对策。是由管理人员及作业员担任主导的角色，承诺不将相同的问题再带到明天去。,现场里没有人愿意生产出不合格品；然而，不合格品却持续不断地产生，其原因很多，主要包括下列各项：突发的

7、设备故障设备受到强制劣化而超越规格允许界限未能遵守标准材料及零件不符合规格未能做好5S的维持不小心及疏忽的错误,不合格品的三大区别类别,DMAIC,M measure,A analyze,I improve,C control,D define,定义,测量,分析,改善,控制,正确地定义问题,改善测量系统测量问题,科学地分析原因,对策方案实施改善,效果评估改善维持,工序质量管理,将数据转换成各种图形,实时监控工序的质量状况,了解数据真实性，分析图形,收集工序原始质量数据,从众多不良中找出三大不良,继续生产和监控,设立改善项目推进质量改善,判断质量的变化趋势,有问题吗,预见性质量改善,实时监控改善

8、过程中的变化,效果好吗,标准化,Y,N,Y,【质量改善】,QC工作方法,OK,P,选择课题,现状调查,设定目标,分析原因,确定主因,D,实施对策,C,效果确认,NG,A,标准化,巩固措施,今后打算,二、改进生产力以降低成本当以较少的资源“投入”，生产出相同的产品“产出”，或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。降低生产线上的人数，尽量越少越好。这不仅降低成本，更重要的也减少了质量的问题。当生产力提高的时候，成本也就跟着下降了。,现场多技能管理表,实习期,熟练期,教练期,三、降低库存库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬运和储存的需求，而且蚕食财务资产。产品或在制品，“坐”在

9、厂房的地面或是仓库里，是不会产生任何的附加价值。相反地，它们恶化了质量，甚至当市场改变或竞争对手导入新产品时，会在一夜之间变成废品。,库存掩盖问题,船,湖水,库存,库存水平A,库存水平B,岩石,不确定的需求,不准确的预测,不可靠的供应商,质量问题,其他瓶颈,四、平衡生产线是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。是生产流程设计及作业标准化中最重要的方法。,行军的比喻,如何让一队伍的人快速到达目的地而不会拉得太远？队伍拉得太远表示到达目的地的时间往后延(不能如期交货)，同时半成品库存太高。,原料,成品,第一种尝试,走得快的在前带领，其余的人跟随在后面。

10、领队在队伍的后面大声吆喝(push)。初期看起来有效，不久就没效，队伍行进的速度不会因此而加快。,半成品(WIP),原料,成品,再一次尝试,走最慢的摆在前面，强的依序排在后面。原因：1.队伍行进的速度(产出)，决定于最慢的人2.一旦落后，最强的人最有能力追赶问题：实务上如何应用这观念？,半成品(WIP),原料,成品,鼓的应用,鼓是物料管理系统，由计算机系统支持。领队是生产管理催货员(expeditor)，催促订单如期交货，并要求整批订单数量不要散得太开,半成品(WIP),原料,成品,鼓的设置,设一个鼓摆在队伍的前面。鼓声依照走最慢者的脚步，领队在队伍后面，要求大家走得靠近一点，不要散得太开。问

11、题：在实际的生产线，如何将走得最慢的摆在最前面？,半成品(WIP),原料,成品,谁决定行进的速度？,问题：如果这三人要走10公里到达目的地，预计多久可到达？,每小时：4公里 2公里 3公里,作业时间秒,工序,1,2,3,4,5,21,17,29,25,20,改善前,作业时间秒,工序,1,2,3,4,5,21,21,25,20,改善后,25,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,人数,人数,生产线平衡的计算,生产线的平衡率计算公式,平衡率=,各工序时间总和,人数周期时间,100,上例的平衡率=112/295100=77.2%,生产线的平衡损失率的计算公式平衡损失率=1平衡率上例的平衡损失率=1

12、77.2%=22.8%,生产线平衡的改善方法首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善；将瓶颈工序的作业内容分担给其他工序；增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降；合并相关工序，重新排布生产工序；分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序去。,五、减少机器停机时间机器停机会中断生产活动。不可靠的机器就必须以批量来生产，以致过多的在制品、过多的库存以及过多的修理工作，质量也受到损害。所有这些要素都增加了营运成本。,可动率,运转率,生产时间,%设备可以有效运转（有效产出）的时间,设备有效运转（有效产出）时间,%设备必要的有效运转（有效产出）时间,可动率越高越好，理想

13、为100%,可动率以100%为目标,可动率与设备的保养状态息息相关。设备故障、设备调整、机型切换等都将降低设备可动率。,出勤时间 82=16H 一天故障 2H 设备调整 1H 设备可动时间 13H 设备可动率 1316=81.25%有必要减少设备故障和调整时间，以提高设备可动率,例,设备2,100%运转生产1218件产品,82.1%运转生产1000件产品,例：市场需求1000件/天，设备满负荷运转能力1500件/天，设备可动率81.25%,浪费性运转,有效运转,设备1,设备3,运转率并非越高越好,设备的七大损失故障损失准备、调整损失调换刀（模）具损失加速损失检查停机损失速度下降损失废品、修整损

14、失,3、设备管理的误区,只有修理没有维护,不区分运转率和可动率,没有“救火”观念,单兵作战,我使用你修理,迷信设备,修理：“头疼医头脚痛医脚”。维护：预防故障。,盲目追求运转率，忽视点检保养，造成可动率低。,故障出现后，使用的急修理的不急，最后是谁都不急。,我修机械你修电路，你演戏我看戏。,使用的人不做点检保养，设备是修理人员的。,只看到高科技设备的威力，忽视人对设备能力发挥的决定作用。,设备的七大损失与设备综合效率的关系,负载时间,1.故障,2.准备调整,3.调换刀(模)具,4.加速,5.空转检查停机,6.速度下降,7.报废、修整,工作或开动时间,停止损失,净工作开动时间,速度损失,价值工作

15、时间,废次品损失,时间工作效率=,负荷时间停止时间,负荷时间,100%,(例)时间工作效率=46060/460100%87%,性能工作效率=,理论加工时间加工数量,100%,工作时间,(例)性能工作效率=0.5400/400100%=50%,合格品率=,加工数量报废数量,加工数量,100%,(例)合格品率=4008/400100%=98%,设备综合效率=时间工作效率性能工作效率合格品率100%=0.870.500.9810042.6%,设备 7大故障 设备综合效率的计算方法,减少设备损失的改善方法彻底解析现象 在大多数现场存在一种倾向，既没有仔细地观察现象，也未对现象进行剖析，因此，常常忽视了

16、现象的发生形态、发生部位、发生时间等差异。应彻底地修正管理上应具备的各种要素使缺陷表面化 各种因素中不仅存在着缺陷，而且正因为未将其作为缺陷列举出来而忽视了。这是因为看不到缺陷，尤其是看不到微小的缺陷。,设备切换效率改善,月度机型切换时间,月度总出勤时间,机型切换率=100%,机型切换效率=1-机型切换率,机型切换效率与切换方式、熟练程度、计划安排合理性等密切相关。切换管理是工序管理的重要方面。,切换率越低越好,四种切换形态,材料切换（材料、零部件等）,生产准备（整理、条件确认等）,夹具切换（模具、刀具、夹具等）,标准变更（技术标准、工艺程序等）,快速切换的4个阶段,缩短一半,个位分钟,一触即

17、发,零切换,n*10分钟,将切换时间缩短一半,切换时间缩短到9分59秒之内,3分钟内完成切换,1分钟内完成切换,作业分离,内,外,变 作业为 作业,内,外,缩短外作业,缩短内作业,快速切换的改善思路,内作业,外作业,将 转化为,设法将内作业转化为外作业，这样就直接减少了停线时间。,例：模具安装后的行程调整（内作业）模具安装前的标准高度设定（外作业）,内作业,内作业,缩短内作业时间设法将内作业的动作简单化。,外作业,外作业,缩短外作业时间 设法将外作业的动作简单化。缩短外作业时间对缩短切换时间没有直接帮助，却能节省工时，有利于集中力量做好内切换。,快速切换的实施法则,平行作业,手可动脚勿动,使用

18、道具不用工具,尽量不用螺栓,不要取下螺栓,标准不要变动,事前充分准备,快速切换7法则,六、减少空间一般的制造业公司，使用了其所应需的：4倍空间，2倍的人力，10倍的交期时间。通过“现场改善”消除输送带生产线，缩短生产线，把分离的工作站并入主体生产线，降低库存，减少搬运。所有的这些改善，减少了空间的需求。从现场改善所释放出来的空间，可作为增加新生产线或保留为未来扩充之用。,对待工作的意识,顾客意识 利润意识目标意识 时间意识 问题意识 成果意识 团队意识,工作的基本态度,管理者应具备的心态与认知,管理者应有的基本心态,1、达成的意愿2、打破现状3、理念使命感4、效率意识5、原理原则6、科学的方法

19、7、健全的判断,意识性的管理,=,经常放在意识前面，加以显现化，在管理上全面采取日日新、又日新的行为。,问题的定义,问题是指脱离基准，指预定状态与实际状态的差异，也就是，目标与现状的差异，指非期待的状况、状态，而必须解决的事项。,认为有疑问的事感到困惑的事引起争执的事有异常事态的事脱离常态的事不知达成方法时意见分歧的事相互争执的事漫无条理的事照现状，无法达成目标的事,对现在及未来的危机缺乏整合的事不适应的事不舒适的事不适当的事感到不安的事不和谐的事不充分的事欠缺缺乏、不足的事目标不明确的事目标未达成的事,问题意识的定义,对解决问题的当事人意识对组织、职场问题的感受性想弥补现状与应有状态之间差距

20、的意愿向改革挑战的意愿，打破现状、达成目标的使命感达成目标的强烈意愿,对组织危机、威胁、机会的感受性及对采取对应措施的当事人意识。,问题及其种类,救火类问题例：出现不良品。有人受伤。发现类问题例：改善这类问题，成本可以更低，效率会更高。预测类问题例：三年后的经营应如何？维持现状的话，将来就没有发展性（招致损失）。,问题发现表,单位：姓名：,一流现场构成,第一级管理者：忙碌就是在努力工作现象：现场乱糟糟，开会总是迟到套话：我们已经够忙得啦,第二级管理者：明白未能给产品增加价值的都是浪费现象：开始用业务流程进行管理，并懂得管理时间,第三级现象：各环节均使用流程图管理员工：具备多技能操作能力现场：小

21、组经常聚会讨论改善课题,第四级现象：实际工作效率达到75%以上设备：因故障而停线的情况基本消除管理者：天天在研究如何再增加价值,第五级现象：实际工作效率达到85%以上 库存（物料、成品等）是该行业中最低的员工：新人也能很快跟上运营程序全员主动地参与到改善活动中,我们的现状如何？,现场管理的水准,现场管理的基础:5S 活动,整顿,清扫,教养,整理,1S,清洁,通过5S 提高组织效率,2S,3S,5S,4S,区分必要的，不必要的，删除不必要的,整理(Sifting),工场保持干净，卫生的状态,清洁(Spic-n-span),工场变为无灰尘，干净的状态,清扫(sweeping),必要的可以必要时随时

22、拿出使用,整顿(sorting),养成决定的事情正确执行的习惯,习惯化(Self-discipline),现场5S管理,对5S的错误认识,1、5S简单，不就是搞搞卫生吗？2、打扫跟工作中存在的问题有什么关系？3、5S那么简单，何必兴师动众，找几个人做做就行了4、整理、整顿能生产出更多的产品吗5、我们已经实施5S了，问题不大6、生产太忙了，哪有时间做什么 5S7、就是我想做好，别人也未必8、5S日本企业能成功，我们不可能成功9、为什么要作清扫，它马上就又会脏的,错误认识！,现场问题分析与解决 现场管理的金科玉律,5 Why?,在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生。,当场采取应急措施追查原

23、因时应连续问5个为什么，直到找到最直接的根本原因。,第一个为什么：为什么停机了？机器过载，保险丝烧断。第二个为什么：为什么会过载？轴承润滑不够。第三个为什么：为什么润滑不够？机油泵没有抽上来足够的油。第四个为什么：为什么机油泵抽油不够？泵体轴磨损。第五个为什么：为什么泵体轴磨损？金属屑被吸入泵中。第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？吸油泵没有过滤器。,5 Why?,直到找到根本原因为止,案例分析,实现 0 故障的对策,消除浪费,工作是由一系列的流程或步骤所构成的。从原材料开始，到最终产品为止，在每一个流程，将价值加入产品内，然后再送到下一个流程。在每一个流程里的人力或机器资源，若不是从事有附

24、加价值的动作，就是进行无附加价值的动作。这些无附加价值的动作就是浪费。,制造过多的浪费,没有考虑到下一个流程或下一条生产线的正确生产速度，而只尽其所能，在本流程生产过多的产品；让作业员有生产伸缩的充分空间；让每一流程或生产线有提高自己的生产力的利益；因为有不合格品而想提高直行率；因为有多余的产能，所以允许机器生产多于所需之量；因为引进了昂贵的机器设备为折旧费的分摊，而提高嫁动率，生产过多的产品。,存货的浪费,成品、半成品、零件及物料的存货，是不会产生任何附加价值的，反而增加了营运的成本；因为占用了空间，需要额外的机器及实施。多余的库存品又积满灰尘，是没有附加价值的，其质量随着时间而腐化。,不合

25、格品重修的浪费,不合格品干扰了生产活动，也耗费了昂贵的重修费用。不合格品通常被丢掉，是资源及设备的最大浪费。,动作的浪费,任何人体的动作，若是没有直接产生附加价值，就是没有生产力。,加工的浪费,有时不适当的科技或设计，会衍生加工工作本身的浪费。机器加工行程过长或过分加工、冲床作没有生产力的冲击时，以及去毛边的动作，都是加工浪费的例子，这都可以避免的。用一般常识及低成本的技巧，可以经常消除加工的浪费。通过作业的合并，可以避免一些浪费的加工。在许多实例中，加工浪费也是由于流程无法同步所造成的。作业员经常把工作分得太精细，超越了需要的程度，这也是加工浪费的另一个例子。,等待的浪费,作业员的双手停滞不

26、动时，就是等待的浪费发生的时候。生产线不平衡、缺料、机器故障，使得作业员停滞，或者机器在进行附加价值的加工时，而作业员在旁监视，这些都是等待的浪费。这类的浪费很容易看得出来。较难以发现的，是当机器在加工或装配工作时等待的浪费。,搬运的浪费,在现场，可看到各种不同的搬运。搬运是工厂营运的一个主要部分，但是移动这些材料或产品，并不能产生附加价值。更糟的是，在搬运过程中，经常会发生物品的损伤，两个分离的流程之间就需要搬运。为消除这样的搬运浪费，任何与主生产线分离的所谓离岛作业，应尽其可能并入主生产线内。,时间的浪费,日常中，可以看到的另一种浪费，就是浪费时间。时间的利用不当会造成停滞。材料、产品、信

27、息及文件放置在一个地方是不会有附加价值的。在生产线上，暂时停滞的浪费，以库存的形式表现出来。,消除浪费的改善途径,一、不规律化不论何时，作业员工作的顺利性被中断了，或是零件、机器或生产流程的流畅性被中断了，就表示出现了不规律化。寻找这种不规律化，成为从事现场改善时，开始时的一个容易方法。,二、劳累的工作作业员、机器以及工作的流程，处在一种费力气的状态下。当我们看到作业员满身大汗地工作，必须承认这需要极大的体力负荷，而且要设法去除或改善。当我们听到机器中传来一声尖锐的声音，必须承认发生了紧张的现象，意即发生了异常。,现场目视管理,现场里，每天都会发生各种不同的异常问题。现场里有两种可能的情况存在

28、：流程在控制状态下，或是在控制状态之外。前者意谓着生产顺利，后者表示出了问题。,目视化的技巧1、透明化2、状态视觉化3、状态的量化,颜色管理,目视管理技巧,让问题看得出来,现场问题要让它能看得出来。假使无法检测出异常的话，就无法管理好整个流程了。制造业的现场，最好要做成：一旦检测到异常之处，生产线即能停止生产。当生产线一旦停止，每一个人都能意识到发生了问题，然后会追求确保此生产线，不会再因相同的原因停止下来。,接触事实,目视管理，就是要使作业人员和现场管理人员能当场直接地接触到现场的事实。目视管理是一种很可行的方法，用以判断每件事是否在控制状态之下，以及异常发生的时刻，即能发送警告的信息。当目

29、视管理发挥功能时，现场每个人就能做好流程管理及改善现场，实现QCD的目标。,目视管理的5M,一、人员方面员工的士气如何？考勤你如何知道作业员的技能？公布栏你如何知道作业员的工作方法是正确的呢？标准化,二、机器方面你如何知道机器正在制造良好质量的产品？是否附有自动化防错装置：一有错误发生时，机器能立即自动停止下来。当管理人员看到一部停下来的机器时，我们必须知道为什么。是计划性的停机？因换模设置而停机？因质量问题而停机？因机器故障而停机？因预防保养而停机？,三、材料方面你如何知道物料的流动是否顺畅？管理看板物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号。颜色管理,D,D,D,D,D,D,A

30、,A,C,A,B,C,D,缺货危险线,生产开始线,零件组名,有卡片-无现物无卡片-有现物,A,A,A,D,D,四、方法现场管理人员如何知道作业员的工作方式是否正确？作业标准书标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时，要如何处置。,五、测量你如何检查流程是否正常运转？标示出正常的作业范围你如何知道改善是否完成，以及是否达成目标？你如何发觉精密的设计是否已经正确地被校正过了？现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短，以及工业意外事故的降低。,PDCA问题解决的流程,如何实施有效的信息传递,1、管理者应实施有效的信息传递，

31、每条命令均应包括5W1H。,2、应教给下属正确的东西，不要教给下属错误的东西。人的大脑对实词印象深，对虚词印象浅，因此，告诉别人“不要什么”，他却记成“要什么”。指出一百个错误，不如告诉下属正确的做法，让他们照着做。,3、建立共同的语言和文化，作为沟通和配合的基础。用词 表达方式 手势 语气 记号,4、用数据、图表表达，让受众一目了然。,5、有效沟通的技巧,建立信任,Ear,积极聆听,口,积极反馈,善用身体语言,积极心态,讨教智慧 促进了解 沟通有益 志在解决问题不存在“你死我活”的斗争,Smile,谋求一致目标 承认分歧 肯定对方优点和努力 坦言期待,建立信任,因人因时因事，选择恰当的沟通方

32、式和沟通时机,发送者,接收者,推敲意念明确目的知己,认清对象琢磨技巧知彼,积极聆听,我们往往急于表达自己，根本无心倾听对方在说什么，甚至对方还没说完心理就开始反对。,交谈35%,聆听40%,书写9%,阅读16%,重复,提问,确认,总结,反馈,积极回应,反馈的必要性 表示已经收到信息 确认信息 给予激励和赞许 给出修正性意见,求同存异，善于取舍,从大局出发 判断核心问题 取得对方承诺 明确共同点 谋求共同利益最大化 从一致处着手 舍弃局部利益 谋求整体利益 形成一致结论 并重述、确认,恰当处理异议,分阶段沟通,:),打招呼让对方有准备对应准备 初探对方态度口头/短信/电话/e-mail,:),正

33、式沟通意见交流书面报告/当面沟通,报告,报告,意见总结书面确认书面报告/当面确认/书面确认,:),5、全方位沟通要诀,对等思考,站在对方角度考虑理解对方的困难接受对方的目的,沟通定律,黄金定律 您想怎样被对待，就怎样对待别人。,白金定律 以别人喜欢的方式去对待他们。,换位思考，认清对方目的 先肯定对方意见，再提出商榷意见 强调共同利益 明确合作诚意 作出恰当让步换取对方让步 暗示或明示不合作的代价,全方位沟通要诀 1,思路清晰,注重仪表 态度明确 举止恰当 有礼有节 不温不火 不失风度,全方位沟通要诀 2,仪态大方,永远尊重 使用共同的语言（“人话鬼话”）使用文明用语 用词简练 要点清晰 注意

34、语气、语调 辅以面部表情和适当动作,全方位沟通要诀 3,语言技巧,合作共赢 两败俱伤 单方受益 一步到位 逐步实现 单打独干 全面出击,全方位沟通要诀 4,策略技巧,全面回击 逐个突破“斩首”行动 由点及面 以矛攻盾 以矛攻矛 善借外力,人,合作共赢,多维互动,价值对等,诚实守信,企业人际关系四法则,人,合作共赢,价值对等,诚实守信,多维互动,黄金定律 您怎样对待别人，别人也会怎样对待您。,您对环境有贡献，环境也一定会回报您。,切勿只关注经济回报，还要注重非经济回报。,人,合作共赢,价值对等,诚实守信,多维互动,合作是业务职能分配的结果，喜不喜欢都得合作。,长远一点来看，不存在单方面受益的事情

35、。,主动、开放而真诚地合作，才能实现双方受益。,人,合作共赢,价值对等,诚实守信,多维互动,名字就是您的品牌。,善解人意、人缘无尽。,诚实也包含善意的斗争和善意的技巧。,注重个人在环境中的良好形象。,人,合作共赢,价值对等,诚实守信,多维互动,注重与环境的多方位沟通。,善于向环境学习，与团队同成长。,保持鲜明个性，发挥正面影响。,适当的人际技巧,诚意+适当的斗争 尊重、平等、礼待、关心 善解人意、宽容待人 善于自省 面向未来、发展眼光 换位思考，为对方着想 谋求共同利益，善于取舍 真诚合作、良性竞争,人际冲突的五种处理方法 托马斯-基尔曼模型,回避,迁就,武断,不武断,不合作,合作,竞争,合作

36、,妥协,武断性：力求满足自己愿望的程度合作性：一方力图满足对方愿望的程度,有效的目标管理,目标管理的原则:SPECIFIC 明确的 MENSURABLE 可测量的 ATTAINABLE 可达成的 RELEVANT 相关的 TIME-TABLE 时间表,目标管理的实质,MBO目标管理,彼得 杜拉克,目标管理是一种以目标为导向的基础管理方法，通过向员工提出指标或量化任务，使团队围绕目标推进业务，消除影响目标实现的障碍；通过目标实现的量化评价，有效激励员工。,目标制定案例一,如果目前的良品率是95%，则制定什么样的良品率目标呢？,目标制定案例二,为什么“打电话限3分钟内”？,如何实施自上而下的管理推

37、进,1、将领导的意图转化成自己的行动计划，带领下属完成，而不是“上面要求这样”。领导的意图站在宏观的角度，是个大原则，往往只有要求和目标，并没有具体的实施指导，即使有也不一定适合每一个部门，不一定能够面对变化中的情况，现场主管应该将领导的意图具体化，转化为本单位能够执行的行动方案，带领下属完成，如果只是告诉下属“上面要求这样做，要达到什么要求”，往往贯彻不了，工人即使自己想办法做，规范性和效率往往大打折扣。,2、领会上级的意图，而且明白各项行动的原因和意义，使员工为某项意义而努力。人工作的热情往往来自于工作的意义，如果员工只是操作，而不知做了某项工作能够给后工序或最终的消费者带来什么好处或坏处

38、，则工作就只是重复操作，而没有赋予某种概念，质量自然提不高。如果员工不了解咖啡壶的各部分的功能和关系，质量意识会大打折扣，如果让他使用我们的产品，并让他自己亲身体会不合格产品的尴尬，质量意识就会提高。,3、要落实自上而下的管理要求，现场主管自己要表现出比上级更积极的身体语言和坚定的信念，成为下属的榜样。,如何辅导下属提升绩效,下属何时需要培训与指导现场多技能管理表提高OJT培训效果的秘诀工作教导四阶段改变员工不良习惯的方法,员工绩效不佳的原因,他们不知道他们应该做的事？他们不知道怎么去做他们不知道为什么得这么做他们认为你的做法行不通他们认为他们的方法更好他们认为有比这更重要的事做与不做都不会有

39、结果，都不重要他们会因为不做而有好处他们认为他们正在做他们曾经因为这么做而吃过亏他们预见到这么做的不良后果,存在他们不可控制的障碍个人技巧阻碍了他们这么做个人问题的影响没有人可以做,下属何时需要培训与指导,因晋升职务的时候；改变作业方法（工序、材料）的时候；存在安全作业隐患的时候；新工人，第一次上岗的时候；岗位变换的时候；生产空闲时；新产品投产前；新制度推进时；,第一阶段作好学习的准备,创造融洽的气氛说明作业内容确定学员对该作业的理解程度调动学习积极性使学习者处于正确的位置,主要阶段逐步说明、示范强调要点耐心指导不能超越学习者的理解能力,第二阶段操作示范及说明,第三阶段实际操作,操作有误及时纠正让学习者一边操作一边说明再次操作，并强调要点直到会操作为止,在现场时操作指定不懂时可询问的人经常确认造就乐于提问的氛围逐步减少指导的次数,第四阶段指导之后认真观察,