现代经济学系列教材企业经济学.ppt

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1、现代经济学系列教材：企业经济学,第四章 企业组织结构及其演变 组织结构是安排系统内各要素的排列顺序、空间位置、聚焦状态、联系方式以及各组成要素相互关系的一种模式，是执行组织管理和经营任务的体制。组织结构具有复杂性、规范性、集权型等三大特性。企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。企业组织结构是企业资源和权利分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息的传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。,现代经

2、济学系列教材：企业经济学,第一节 企业组织结构相关理论一、古典组织理论19世纪末到20世纪初形成的古典组织理论包括20世纪初期由泰罗等人创立的科学管理理论、以法约尔为代表的行政管理理论和由马克斯韦伯发展起来的官僚模型理论。古典组织理论的主要贡献在于第一次运用科学的方法将组织问题系统化、理论化与科学化。古典组织理论是顺着亚当斯密的分工思路来研究组织问题的。,现代经济学系列教材：企业经济学,古典组织理论用科学和理性的准确性、严格性和普遍性来解释组织结构的变化原因，围绕着劳动分工、组织等级和职能程序、组织结构和控制幅度四项内容进行研究，理论的重点放在对组织管理的基本原则的概括和分析上，强调标准的、严

3、格的、理性管理，在当时情况下促进了生产率的提高。但古典组织理论只是把人当作“经济人”来看，运用高强度的管理手段来提高生产率，忽视了人作为“社会人”的一面，因此不能发挥人的积极性、主动性，管理效率也不高。,现代经济学系列教材：企业经济学,二、“人际关系”“行为科学”理论从20世纪开始的“人际关系”“行为科学”理论也被称新古典组织理论。行为科学组织理论的一个重要特征就是更注重人在组织的重要作用，开始了对组织成员的行为的深入研究。行为科学组织理论把组织研究的重点从工作面转移到人性面，强调以人为本的思想，即重视组织成员的个人需要、动机和行为。其代表人物是伊尔顿梅奥和切斯特巴纳德等人。虽然人际关系组织结

4、构理论系统地研究了组织内部的非正式组织结构的影响，但此研究仍然停留在组织内部、从微观层面上进行考察阶段。,现代经济学系列教材：企业经济学,三、现代组织理论在古典组织理论与行为科学组织理论出现以后，特别是第二次世界大战以后出现了一些在组织研究领域占有重要地位的理论。主要有：系统理论、总体生态理论、资源依赖理论、新制度组织理论与交易费用理论。系统组织理论严格说来并不是一个单一的理论，而是三个理论学派的总称社会系统学派、社会技术学派和权变系统理论。其中阵容强大、影响最为深远的是权变系统理论。19世纪70年代中期以后的组织结构理论继续向前发展，相继出现了总体生态理论、制度理论、资源依赖理论及组织经济学

5、理论。新制度组织理论学派认为，组织不仅在一定的技术环境中运作，而且在一定的制度环境中生存。,现代经济学系列教材：企业经济学,第二节 企业组织结构的演变一、企业组织结构类型的演变（一）直线制结构直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。其结构如图41所示。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。,现代经济学系列教材：

6、企业经济学,图41 直线制组织结构简图,现代经济学系列教材：企业经济学,（二）职能制结构职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。其结构形式如图42所示。职能制的优点是：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。但缺点也很明显：它

7、妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。,现代经济学系列教材：企业经济学,图42 职能制组织结构简图,现代经济学系列教材：企业经济学,（三）直线职能制结构直线职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种

8、组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。直线职能制组织结构图如图43所示。直线职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管 理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领

9、导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。,现代经济学系列教材：企业经济学,图43 直线职能制组织结构简图,现代经济学系列教材：企业经济学,（四）M型组织结构（事业部制）事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年中国一些大型企业集团或公司也引进了这种

10、组织结构形式。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部取代。还有的事业部则按区域来划分。,现代经济学系列教材：企业经济学,1产品事业部（又称产品部门化）产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门

11、内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。其组织结构见图44。产品部门化的优点是：有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；容易适应企业的扩展与业务多元化要求。产品部门化的缺点是：需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；对总部的各职能部门，例

12、如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。,现代经济学系列教材：企业经济学,图44 产品部门化结构简图,现代经济学系列教材：企业经济学,2区域事业部制（又称区域部门化）对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务，这种组织结构见图45。部门化的优点是：责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责

13、该地区的业务盈亏；放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；有利于地区内部协调；对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。其缺点是：随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。,现代经济学系列教材：企业经济学,图45 区域部门化（事业部）结构图,现代经济学系列教材：企业经济学,（五）模拟分权制 这是一

14、种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。这种组织结构如图46所示。各生产单位之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。模拟分权制的优点是：可以调动各生产单位的积极性，解决了企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是：不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。,现代经济学系列教材：企业经济学,图46模拟分权制结构简图,现代经济学系列教材：企业经济

15、学,（六）矩阵制在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。如图47所示。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流

16、，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为会战而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。,现代经济学系列教材：企业经济学,图47 矩阵制结构简图,现代经济学系列教材：企业经济学,二、企业组织结构比较分析上述的六种企业组织结构模式大致形成于资本主义工业化大生产时代，其中以直线制组织结构模式最为典型，其影响也最为广泛。这几种组

17、织结构模式的提出都有其特殊的经济理由与依据。然而，每一种模式除了有自身的优点外，都存在一定的缺陷。表41是对几种组织结构模式的比较分析（见教材P84）。传统组织结构模式虽然存在许多优点，但它们或多或少都带有一定的集权主义倾向，在组织中的分权程度低。因此，随着传统经济向知识型经济的转变，传统的组织结构模式也存在变革以适应新形势下的经济的必要性。,现代经济学系列教材：企业经济学,第三节 企业组织结构变革的必然性一、传统企业组织结构的弊端1.传统企业组织结构臃肿，在企业规模扩大时带来了管理效率的下降。2.传统组织结构缺乏灵活性，使企业对外界剧烈变化的市场环境反应迟缓。3.分工带来了本位主义，窒息了员

18、工的创造性思维。,现代经济学系列教材：企业经济学,二、企业组织结构影响因素（一）国外具有代表性的观点1企业环境。格罗夫认为环境是三维的，即环境的动态性、复杂性以及环境容量。Tom Bums和 G.M.Stalker发现外部环境与内部结构相联系，并且把组织划分为机械性和有机性两种结构。2企业战略。阿尔弗雷德 钱德勒是第一个对企业战略与组织结构的关系进行研究的西方学者。他的研究结论是:公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。Jay R.Galbrait等认为，组织结构影响组织战略，而生产或市场战略的变化常常导致组织结构的相应调整。埃德森斯潘赛说：“在理想的企业结构中，思想既自上而下流动，又自

19、下而上流动，思想在流动中变得更有价值，参与和对目标分担比经理的命令更为重要。”,现代经济学系列教材：企业经济学,3企业规模。Richard L.Daft从规范化、分权化、复杂性和人员比率等方面总结了官僚制结构在大型组织和小型组织中的不同。Robbins认为大型组织通常比小型组织有更高程度的专业化和纵横分化，但规模对组织结构的影响强度在逐渐减弱。4生产技术。Joanward研究了制造技术的复杂性和企业组织结构的关系，认为不同的技术对个人和组织产生不同的需求，而这些需求又必须通过适当的结构来满足。Chas等人认为服务业中服务技术的特点对组织结构有明显影响，它要求处于技术核心的雇员与顾客保持密切联系

20、。佩罗则从技术多样性和可分析性两个方面研究了部门技术对部门活动及结构的决定作用。汤普森从部门技术的依存性角度探讨了技术对组织结构的影响。,现代经济学系列教材：企业经济学,（二）国内学者的观点李生琦等将中国工业企业现代组织结构的影响因素归纳为企业环境、企业战略和生产技术。林志扬认为外部市场的需求、竞争环境的变化以及科学技术的发展会推动企业的组织变革。吴伟浩等认为组织结构创新是内外环境因素和复合因素共同作用的结果，它的目标是符合变化了的环境条件，增强企业的竞争能力，从而为战略的实现创造条件。桑强认为外部环境变化是组织变革的最大诱因。方卫国和周泓认为组织结构可分为两种极端类型,即完全刚性结构和完全柔

21、性结构。特定的组织结构设计应当在刚性和柔性之间进行权衡，而这种权衡取决于包括环境特征在内的多种因素:决策效率和有效性、决策问题类型、组织类型以及组织环境。刘和东对技术进步与企业组织结构的关系进行了研究。王凤彬等人探讨了组织边界与组织结构的关系问题。,现代经济学系列教材：企业经济学,朱颖俊等人研究了基于 Internet技术的企业组织创新。Internet通过改变信息流动方式和减少交易费用使企业组织最终形成一种拓朴网络型结构。达庆利和李大勇则分析了信息技术对企业重组的双重影响，并建立了信息技术、企业重组和企业战略之间的整合关系模型。张昕考察了信息分类的科学性和适应性经由信息管理系统对企业组织变革

22、的影响，并得出三个结论:组织结构趋于扁平化;虚拟企业大量出现;企业业务部门极小化。程刚和陈传明从企业信息化的角度对组织结构变革进行研究，并且认为企业信息化将明显优化企业组织中的信息收集、加工、存储、传递、利用和反馈等信息过程，对企业组织形式产生巨大的影响。还有的学者提出了一个机构性模仿的观点。,现代经济学系列教材：企业经济学,三、21世纪企业组织结构影响因素变化（一）环境因素变化（二）企业战略变化（三）企业规模变化（四）技术因素变化,现代经济学系列教材：企业经济学,四、传统企业组织结构形式在21世纪面临 的挑战（一）市场竞争要求改革企业的组织结构形式（二）知识要素要求有与之相适应的组织结构形式

23、（三）信息沟通方式的改变引起企业组织结构形式的改变（四）人的需求变化要求组织结构为其发展提供广阔空间,现代经济学系列教材：企业经济学,第三节 企业组织结构合理化及其变化趋势一、企业组织结构合理化（一）合理调整组织结构的目的和任务组织结构调整的目的是帮助企业围绕其核心业务建立很强的组织管理能力。设立调整组织结构要完成以下三个任务：一是为企业设计能够有效控制和协调企业内部权力、责任资源分配和各种职能活动的正式组织结构，通过化简组织结构，降低组织管理成本，增强组织结构应对外部环境变化的能力，从而达到提高组织管理效率的目的。二是为企业构造作为组织管理和决策过程所需的信息沟通渠道，企业在决策过程中需要管

24、理人员有效控制和影响信息流量、内容和方向的能力，信息沟通渠道是管理人员信息交流能力的关键因素。三是为企业建立组织文化，组织文化是在企业组织管理过程中形成一种具有很强凝聚力的共同价值观，它可以激励和调整组织成员的整体行为，促进组织目标的实现。,现代经济学系列教材：企业经济学,（二）合理调整组织结构遵循的原则1.目标任务原则。2.适度原则。3.高效原则。4.优化配置原则。5.权利和责任相结合原则。6.强制原则。7.重点原则。8.信息渠道畅通原则。,现代经济学系列教材：企业经济学,二、21世纪企业组织结构变化趋势（一）复杂性和多样性增加1企业组织结构和形态进化趋势。2复杂性增加及外化。3结构多样性及

25、作用。（二）层次性与网络化并存不管未来新技术和决策制定自动化的发展程度如何、选取何种发展方向，都不可能消除组织的基本分层结构，减少的只能是某些协调层次罢了。网络将不会取代或补充等级层级，两者将在一个更加广泛的概念中相包含。,现代经济学系列教材：企业经济学,三、企业组织结构模式特征的转变（一）组织结构扁平化扁平化组织结构的优势主要体现在以下几个方面:第一，信息流通畅，使决策周期缩短。组织结构的扁平化，可以减少信息的失真，增加上下级的直接联系,信息沟通与决策的方式和效率均可得到改变。第二，创造性、灵活性加强，致使士气和生产效率提高,员工工作积极性增强。第三，可以降低成本。管理层次和职工人数的减少,

26、工作效率提高,必然带来产品成本的降低,从而使公司的整体运营成本降低，市场竞争优势增强。第四，有助于增强组织的反应能力和协调能力。企业的所有部门及人员更直接地面对市场,减少了决策与行动之间的时滞,增强了对市场和竞争动态变化的反应能力,从而使组织能力变得更柔性、更灵敏。组织结构框架从“垂直式”实现向“扁平式”转化，是众多知名大企业走出大而不强困境的有效途径之一。,现代经济学系列教材：企业经济学,（二）组织结构网络化组织结构网络化主要表现为企业内部结构网络化和企业间结构网络化。企业内部结构的网络化是指在企业内部打破部门界限，各部门及成员以网络形式相互连接，使信息和知识在企业内快速传播，实现最大限度的

27、资源共享。杰克 韦尔奇曾致力于公司内部的无边界化，无边界化使内部沟通畅通无阻，极大提高了管理效率。组织的网络化使传统的层次性组织和灵活机动的计划小组并存，使各种资源的流向更趋合理化,通过网络凝缩时间和空间，加速企业全方位运转,提高企业组织的效率和绩效。,现代经济学系列教材：企业经济学,（三）组织结构柔性化按照Tom Bums和G.M.Stalker的观点，组织大致可分为机械刚性结构和有机柔性结构。进入21世纪,随着环境不确定性的增加，组织结构趋于有机性，即向柔性化发展。柔性的概念最早源于柔性制造系统 FMS，Mandelbaum曾解释柔性是生产系统适应变化的环境或环境带来的不稳定性的能力。依此

28、推理，柔性化在一个组织内部是指具有参与环境变化,对环境带来的不稳定性不断做出反应，以及适时根据可预期变化的结果迅速调整的能力。而组织结构的柔性化是指在组织结构上，根据环境的变化，调整组织结构，建立临时的以任务为导向的团队式组织。组织柔性的本质是保持变化与稳定之间的平衡,它需要管理者具有很强的管理控制力。,现代经济学系列教材：企业经济学,（四）组织结构形式多样化威廉姆森在市场与层级组织 一文中将企业组织结构按重建的过程分为古典型、U型也称一元结构、H型和M型，亦称为事业部制四种。后来又出现了U型结构的变种，被称为矩阵结构和M型结构的变种，被称为超事业部结构。古典型、U型和M型结构是最基本的组织结

29、构,其他结构有的存续时期比较短暂,有的只是这几种结构的变种。尽管各种企业组织形式相对于不断变化的企业外部环境来讲有许多缺点,但这些组织形式仍然有其继续存在下去的客观环境。企业应具有多种合适的组织结构,企业内部不同部门、不同地域的组织结构不需要统一的模式,而是可根据具体环境及组织目标来构建不同的组织结构。,现代经济学系列教材：企业经济学,（五）组织结构的分立化所谓分立化是指从一个大公司里再分离出几个小的公司，把公司部门与下属单位之间的内部性的上下级关系变为类似于外部性的公司与公司之间的关系。值得注意的是，企业的分立化与那种划小经营核算单位的方式是不同的。两者之间最大的区别在于，分立化是以一种市场

30、平等关系来联结公司总部与所属各个分公司和子公司之间的关系；而划小经营单位仍然是以一种企业内部的层级关系进行管理。企业的分立化可以有两种方式:一种方式是横向分立，即按照产品的不同种类进行分立；另一种方式是纵向分立，即按照同一产品的不同生产阶段进行分立。,现代经济学系列教材：企业经济学,（六）组织结构的边界模糊化1、企业与企业环境之间的边界模糊化。全球化、战略联盟和组织顾客之间的联系渠道等，都可以突破组织与外部环境之间的界限。2、企业纵向结构边界模糊化。由于最大限度地减少地位和等级方面的差距，使组织完全改变了传统的金字塔结构。主要做法之一是建立跨层级的小组、决策参与制和全方位业绩评价体系等。3、企

31、业横向结构边界模糊化。这主要体现在:用跨职能部门小组代替职能部门;不同职能领域之间人员的横向转移和轮换。4、企业物理空间边界模糊化。,现代经济学系列教材：企业经济学,四、未来企业组织结构类型（一）虚拟企业1虚拟企业产生的时代背景2虚拟企业的概念虚拟就是依靠信息技术通过一种网络式的联盟，以实现经营目标的企业组织方式。虚拟的原则是充分利用每一个基于知识管理、需求拉动的管理，建立灵活多变的网络把用户定制、柔性生产和高效率有机结合起来。虚拟企业又称动态联盟、虚拟组织等。虚拟组织是一种拥有以核心竞争能力为依托的坚固内核，以网络、市场契约为关联利用社会资源构建的柔性外壳，外壳边界模糊的组织，是一个临时性的

32、垂直一体化组织。,现代经济学系列教材：企业经济学,3虚拟组织的市场行为特征虚拟企业的市场行为特征是分工、竞争、联盟、快速反应和团队学习。4虚拟企业的形式一是形式虚拟。即利用信息技术使原来实体企业改变形式。二是内容虚拟。企业可以通过契约的形式支配使用企业以外的资源以实现企业的目标。这种虚拟企业几乎没有边界，不同企业、供应商和客户之间的界限不断改变，企业可以通过内部与外部的合作，通过把核心业务以外的业务外包的方法实现组织结构的扁平化，整合出比过去更多的资源，从而减少企业对顾客需求的反应时间，提高了效率。,现代经济学系列教材：企业经济学,5虚拟企业的特点（1）虚拟企业使得传统的企业界限模糊化。（2）

33、虚拟企业具有流动性。（3）虚拟企业是建立在当今发达的信息网络基础之上的企业合作。（4）虚拟企业在运行过程中运用并行工程而不是串行工程来分解和安排各个参与企业要做的工作。（5）虚拟企业一般在技术上占有优势。（6）虚拟企业可以看作是一个企业网络。,现代经济学系列教材：企业经济学,6虚拟企业的运营策略（1）实行虚拟经营的企业必须拥有自身的核心竞争优势。（2）实行虚拟经营的企业必须慎重选择适合自己的合作伙伴，实现企业内部资源合理有效的配置。（3）参与虚拟化合作的成员企业必须努力减少磨擦，积极培植融洽平等的伙伴关系，在竞争中坚持互利互惠的有益合作，共存共荣。要保证虚拟企业的成功运作，就必须采取一系列的管

34、理沟通策略：各伙伴之间应对合作的任务及性质制订明确的协议，明确合作的工作目标和任务，使虚拟企业的运行纳入规范化的轨道，避免误解和歧义；加强正常渠道的相互沟通以及非正式的联系与交流，促使各合作伙伴之间求大同、存小异，极力摒弃猜疑或偏见；加强各合作伙伴在相互信赖基础之上的合作意识的塑造，坚持以利用市场机会为核心的协同合作，强化各自的学习能力和学习效益，通过向对方学习，最大限度地尽快将合作的成果转化为自身的竞争优势，在合作中降低无益损耗，从中获利，最终实现共存共荣。,现代经济学系列教材：企业经济学,（二）学习型组织1学习型组织的概念从20世纪80年代开始，在企业界和管理思想界，出现了推广和研究学习型

35、组织的热潮，并逐渐风靡全球。美国的杜邦、英特儿、苹果电脑、联邦快递等世界一流企业，纷纷建立学习型组织。所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的，符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。,现代经济学系列教材：企业经济学,2学习型组织的特征（1）组织成员拥有一个共同的愿景。（2）组织由多个创造性个体组成。（3）善于不断学习。这是学习型组织的本质特征。（4）“地方为主”的扁平式结构。（5）自主管理。（6）组织的边界将被重新界定。（7）员工家庭与事业的平衡。（8）领导者

36、的新角色。,现代经济学系列教材：企业经济学,3学习型组织的结构（1）学习型组织结构的演进。典型的学习型组织表现为网状结构、以地方为主的扁平结构，且在实践中不断变化，将运作和学习融为一体。（2）以地方为主的扁平式结构。地方为主是学习型组织网状结构的主要特点。（3）不断变动的有机结构。不断变动包括：变化、稳定；集权、分权；单一性和多样性等一系列相反倾向，同时又能保持连贯的内聚作用。（4）运作与学习融为一体。学习型组织体现为一个过程，一旦过程的动态特征消失，学习型组织将演变为一个僵硬的“运做型组织”。学习型组织意味着变化正在进行着。,现代经济学系列教材：企业经济学,（三）矩阵组织1矩阵组织的先决条件

37、矩阵组织是对传统科层组织实施创新的结果，并非广泛适用，只有在一定的条件下，构建矩阵组织才是合理的。2矩阵组织的基本类型矩阵组织的类型可以根据其存续的时间和组织目标同权力的关系来进行划分。按照时间划分，可以将矩阵组织分为临时性矩阵组织和永久性矩阵组织。按照组织的明标和权力划分，可以将矩阵组织划分为覆盖型矩阵、协调型矩阵和择一型矩阵。3矩阵组织的具体运作矩阵组织的成员有两个上司，即他们所属部门的职能经理和他们所工作项目的项目经理。,现代经济学系列教材：企业经济学,五、中国企业组织结构创新发展（一）减少管理层次扁平化是企业组织结构发展的必然趋势。（二）采用柔性管理即时管理和一体化管理是柔性管理的典型方式。（三）加强信息系统建设（四）以管理创新与企业制度的变迁相结合为切入点推动组织创新（五）坚持政府与企业协调的组织创新路径政府推动下的制度变迁一般会引起制度运行成本的下降，为企业组织创新提供一个良好的、廉价的制度环境。,