现代管理系心理学之组织文化.ppt

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1、组织文化,现代管理心理学之,组织文化,1组织文化：概念与特征2 跨文化语境：困境与适应3基业长青：创造与发展,西方：文化是一种培育与涵养,Culture：原意指对土地的耕作，“培育”、“种植”、“耕耘”；后引伸为对人的“品质和能力”的培养；现代文化具有 了“修养”、“文雅”、“高尚”、“智力发展”、“文明”等内涵。,办公室,中国：文化是一种文治与教化,“文化”一词最早源之于易经：“观乎天文，以察时变；观乎人文，以化成天下”。“文化”是“文”和“化”的合成，故有“人文化成”、“文治与教化”的意思，因此，文化不仅是“自然人化”的过程，而且是“提升人自身”的过程。,办公室,文化的概念与特征,文化,泰

2、勒：文化是复杂的整体，它包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及其它作为社会一分子所习 得的任何才能与习惯，是人类为使自己适应其环 境和改善其生活方式的努力的总成绩。,美国社会学家David popenoe：一是一个群体或社会就共 同具有的价值观和意义体系，它包括这些价值观和 意义在物质形态上的具体化，人们通过观查和接受 其他成员的教育万而学到其所在社会的文化。,办公室,头发不是文化，但发型是文化；,男男女女不是文化，但“授受不亲”是文化。,办公室,文化的特征,1、文化是人类社会共同生活过程中衍生出来或创造出来的，凡人类有意无意地创造出来的东西都是文化,2、文化不是天生的，而是后天学来的,3

3、、文化是一个群体或社会全体成员共同享有的，个别 人的特殊习惯和行为模式，不被社会承认的不能成 为这个社会的文化,4文化是一份社会遗产，是一个连续不断的动态过程,5文化的多样性与共同性,办公室,何谓组织文化？,組織 A製造業 管理者作决策时，要将所有相关数据建文件。在组织的眼中，优秀的管理者在提出建议时，也要提出能支持其论点的详细资料。组织对任何会引起变革或具有风险的创见，一律不感兴趣，若有主管贸然行动但是失败了，将会被公开指责，因此管理者都倾向于凡事维持现状，东西没坏，就别修它是在这个组织求生存的八字箴言。公司有许多员工必须遵守的规定与限制，管理者也严格监督部属，以免出错。管理当局所重视的是生

4、产力，对员工的士气或离职率则不关切。工作设计是以个人为考虑，组织中部门与层级划分得十分清楚，员工平日很少会与其他部门或层级的人员打交道。绩效评估是以员工表现为基础，但是在升迁或加薪时，还是以年资为主要考虑因素。,組織 B製造業 组织鼓励管理者从事变革或冒险。理性决策或直觉式的决策，都同样受到组织的重视。管理当局以引进新技术或开发出创新产品，而感到自豪。组织十分支持员工创新，一有好点子，就可放手一试，而失败只不过是一种学习经验罢了。公司以迅速反应市场或顾客需求，适时推出创新型产品为荣。公司少有规定，要员工遵守。管理者信任员工会自动完成工作，监督因而十分松散。管理当局重视生产力，也深信必须要善待员

5、工，才有助于提升生产力。公司的工作环境良好是有口皆碑的，而公司也以此为豪。工作设计是以团队为考虑，员工常跨部门或层级地与他人接触，也乐于见到团队间的竞争。个人或团队都有工作目标，而分红多寡则视目标达程度而定。公司常给予很大的自主空间，让员工自行决定完成工作的工作方式。,组织成员所共同拥有的知觉;共同抱持的意义体系,組織文化,组织在自己特定的环境条件和历史传统下，形成的自己独特的哲学意识、意识形态、价值取向和行为方式。,办公室,组织文化的10个特征,1、成员的同一性：作为组织保持一致的程度2、团体的重要性：工作围绕组织而不是个人3、对人的关注：管理决策对人员的影响4、单位的一体化：各个部门相互协

6、作、相互依存5、控制：控制雇员的规章、制度6、风险承受度：鼓励雇员进取、革新、冒风险的程度。7、报酬标准：雇员的绩效决定工资增长和晋升的程度8、冲突的宽容度：鼓励雇员自由争辩、公开批评9、手段结果倾向性：注意结果而不是过程的程度10、系统的开放性：组织掌握外界环境变化及反应程度,办公室,IBM：电脑帝国的企业文化,第一条准则：必须尊重个人第二条准则：为顾客服务第三条准则：优异,办公室,松下七条精神,产业报国的精神、光明正大的精神、团结一致的精神、奋斗向上的精神、礼仪谦让的精神、适应形势的精神、感恩报德的精神。,办公室,英特尔公司的企业文化,在公司中确立了企业文化的六项准则：客户服务、员工满意、

7、遵守纪律、质量至上、尝试风险、结果导向。,办公室,Google公司企业文化,发生在Google公司的幽默，就像Google公司的标志一样，斑斓多彩。,办公室,组织文化的构成要素,表层（物质文化）：即表露在企业外部的有关文化。如表露在企业形象上的厂区厂貌、环境及厂旗厂服等；表露在产品形象上的花色品种和装潢等；表露在企业行为活动上的信守合同、热情服务等；表露在职工作风上的严肃认真、遵守纪律等。使人们看得见的东西，是企业形象的外在表现。幔层（制度文化）：主要由企业的组织形式和规章制度构成，它制约着企业群体的活动，使企业的生产秩序井然，使产品质量标准划一，使人际交往有一定的规范。它是企业文化的内在制动

8、力。深层（观念文化）：是企业中看不见、摸不着却能制约企业有机体成功运行的文化。其核心是企业的价值观。它要取得企业大多数职工的支持和认同，并形成一定的企业风尚。,办公室,组织文化的要素（一）组织环境 企业的外在环境。共性的环境：政治、经济等 特殊的环境：行业、地点、产品（二）企业价值观 主导性的思想和信念。文化的核心。,（三）英雄人物 有影响有威望的人物。（四）文化礼仪 例行事物中的活动方式。各种仪式：奖励、发布、管理、进入仪式（五）文化网络 传递文化信息的渠道，文化的载体。,办公室,组织文化的来源,创始人的倾向性和假设管理者的影响成员的感悟,办公室,组织文化的维度,办公室,外部环境,供应商,顾

9、客,竞争者,公众压力集团,组织,全球的,经济的,人口的,政治的,社会文化的,技术的,一般环境,SpecificEnvironment,3-19,办公室,环境,定义外部环境外部环境 影响组织绩效的外部力量和机构具体环境 包括那些 对管理者决策和行为具有直接和即刻影响的要素直接关系到目标的实现对每个组织都是独特的，包括：顾客 吸收组织的产出供应商 供应原材料和设备竞争者 因特网的影响压力集团 特殊利益集团,3-20,办公室,环境,一般环境-包括可能影响组织的广泛的各种条件经济条件-利率，可支配收入变动，和经济周期的阶段法律条件 联邦、州和地方性的法规重要的费用开支必须符合法规限制组织能够作出的选择

10、政治条件 国家的总体安定政府官员对企业所持的态度,3-21,办公室,环境,社会文化条件 社会的变化预期价值观、习俗和品位人口条件 人口刚性特征的变化趋势例如，由于人数众多导致的“婴儿潮”冲击波又如，沉浸于并接受了“数字”或“网络”的一代,3-22,办公室,环境,技术条件 一般环境中变化最迅速的方面改变组织构建的方式信息是竞争优势的重要基础全球条件 全球竞争者和消费市场的日益增多 影响组织的主要因素,3-23,办公室,组织的利益相关者,办公室,理想企业文化的四大特征,稳定性,内部可整合性,外部适应性,灵活性,丹尼森组织文化,办公室,丹尼森组织文化模型介绍,信 仰与假 设,灵活性,稳定性,外部关注

11、,内部关注,适应性,参与性,使命,一致性,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1授权2团队导向3能力发展,4核心价值观5配合6协调与整合,7愿景8目标9战略导向与意图,10组织学习11顾客至上12创造变革,丹尼森组织文化模型,一致性：用于衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。核心价值观：公司是否藏在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上调和不同的意见？协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会不会变成合作的障碍？,办公室,丹

12、尼森组织文化模型,参与性：涉及员工的工作能力、主人翁精神和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。授权：员工十分真正活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极性。团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是否依靠团队力量？能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？,丹尼森组织文化模型介绍,适应性：主要使指公司对外部环境（包括市场和客户）中的各种信号迅速做出反应的能力。创造变革：公司是否惧怕承担因变革而带来的风

13、险？公司是否学会仔细观察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？客户至上：善于适用环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了解自己的客户，使他们感到满意，并能预计客户未来的需求？组织学习：公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？,丹尼森组织文化模型,使命：这一文化特征有助于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制订系统的战略行动计划。成功的公司往往目标明确，志向远大。愿景：员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？这种愿景是否得到公司全体员工的理解和认同？战略导向和意图：公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出

14、自己的贡献。目标：公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可以让每个员工在工作时做参考？,办公室,組織文化,組織成員共同接受的主要價值觀,核心價值觀被廣泛接受且強烈持有的文化,核心價值觀,強勢文化,办公室,（一）学院型 为那些想前面掌握每一种新工作的人准备的，喜欢雇佣大学生。如IBM（二）俱乐部型 重视适应、忠诚和承诺。重视资力、年龄、经验。如贝尔公司,组织文化的类型,（三）棒球队型 冒险家与改革家的天堂。以能力付报酬。（四）堡垒型 与棒球型相反，着眼于生存。另外类型有，家长专制式 高层独裁的结构与过程、官僚主义、高层导向的结构与过程 协作参与型文化 服务于所有利益相关者,

15、办公室,组织文化的类型,迪尔和肯尼迪的分类 硬汉文化：风险高、决策结果反馈最快的企业；企业人员合作精神差，竞争气氛浓；不重视长期投资，人员流动率高，难以建立坚强而又一贯的企业文化。行动文化：缺乏长期深远打算。,办公室,长期赌注文化：风险大，反馈慢；尊重权威和专家；有利于产生高质量的发明创造和重大技术突破；反应速度慢。过程文化：低风险、慢反馈；关注“如何做”而不是“做什么”；容易产生僵化体制和官僚主义。,办公室,组織文化如何影响效与满足感,组织文化的功能,组织文化的功能,扮演了厘清界限之角色，使组织不同于其他组织在组织成员之间传导认同感使组织成员将组织大局放在个人利益之前提高社会系统稳定性提供担

16、任了澄清疑惑及控制的机制，使员工适应组织,组织文化的负面影响,阻碍变革阻碍员工多样性阻碍购并,跨文化语境：困境与适应,办公室,民族文化的维度,1、权利距离指数Power Distance Index(PDI),指聚焦于不同国家人与人之间的平等程度。,2、个人主义Individualism(IDV),3、女性气质Masculinity(MAS),4、不确定性规避指数 Uncertainty Avoidance Index(UAI),5、长期取向文化Long-Term Orientation(LTO),权利距离 一个社会对权力分配不平等的接受和认可程程度。权力距离指数高的国家能接受组织内权力距离的

17、大幅度差异，尊敬和服从如菲律宾、印度 相反如丹麦、以色列、澳大利亚,办公室,（二）个人主义与集体主义 个人生活的重要性与被公司培训的重要性来作为衡量个人主义的指标。指标高表明个人主义超过集体主义。如美国、英国、荷兰 相反如日本、哥伦比亚、巴基斯坦,办公室,（三）男性度-女性度 社会中“男性”的优势的价值程度：如自信、独立、获得金钱和物质等“女性的”温和顺从，强调生活质量价值。男性度高的，如日本、奥地利、意大利、瑞士。女性度高的，如丹麦、挪威、荷兰、瑞典、芬兰,（四）不确定性的回避 表明不同国家的人对对显示中 的不确定性的反应方式。指数高的，如日本、葡萄牙、希腊 指数低的，如丹麦、新加坡,办公室

18、,日本人力资源管理的特色,终身职业制,缓慢升职和评估,非专业生涯途径,集体决策,质量圈,办公室,日本民族文化,日本民族文化的渊源：（1）神道，忠；（2）茶道，和；（3）武士道，义。,办公室,日本企业文化的几大特点：,（1）团队精神；（2）牺牲精神；（3）学习精神；（4）进取精神；（5）崇强欺弱的性格。,办公室,日本民族文化与日本产业的发展及挑战,日本的文化特质支持了日本制造业的发展，主要表现：强烈的质量意识；绝对的服从管理；严格的工作计划与时间意识；不断的学习与不断的进步；团队精神与勤劳务实。,办公室,中国的文化传统与管理思想,一、中国文化的基本精神,（一）刚健有为,（二）和与中,（三）崇德利

19、用,（四）天人协调,办公室,二、中国式管理思想,1、“中国”二字至少有四种不同的意义,（1）地理性的意义,（2）种族性的意义,（3）文化性的意义,（4）历史性的意义,2、有关中国人的性格,史密斯（Smith）认为中国人有以下特色：保全面子、节俭持家、勤劳刻苦、讲究礼貌、漠视时间、漠视精确、易于误解、拐弯抹角、顺而不从、思绪含混、不紧不慢、轻视外族、缺乏公心、因循守旧、随遇而安、顽强生存、能忍且韧、知足长乐、孝悌为先、仁爱之心、缺乏同情、株连守法、相互猜疑、缺乏诚信、多元信仰。,办公室,他的结论是：中国人不缺乏智慧，也不缺乏耐心，现实性、快乐，这些方面他们都是杰出的，他们缺乏的是人格和良心。,林

20、语堂认为中国人，老成温厚，遇事忍耐、消极避世、超脱老滑、和平主义、知足长乐、幽默滑稽、因循守旧、有生活智慧、女性化、缺乏科学、无逻辑、凭知觉、有限的想象。,办公室,三、中国文化对管理的认识,中国文化从根本上关心的就是对人的管理、人的自我管理，以“人心”、“人情”为管理的对象和出发点，进而形成了一整套的修身、齐家、治国平天下的原则和方法。,人情：喜、怒、哀、惧、爱、恶、欲等各种各样的情绪、感觉和欲望，出自人的本能。,“何谓人义？父慈、子孝、兄良、弟义、夫义、妇听、长惠、幼顺、君仁、臣忠十者，谓之十义。”,办公室,道家思想的“道”主张无欲、无为，崇尚以弱胜强、以柔克刚，顺应自然、以达到无为而无所不

21、为的境界。而儒家思想的“道”则主张借助修性、止欲、立德、有为通过积极、规则及方法来达到齐家、治国、平天下的理想境界。,“道”家思想适合治理、管理，而“儒”学思想则偏重创业、开拓创新方面；从利敝来说，“道”家思想更为长远、博大，利在全面，突出无欲即能顺应万事、万物发展，而儒家思想强调有为的思想往往因欲念太强、急功近利、注重短期而忽略全局，得不偿失。,红顶商人胡雪岩,胡雪岩的成功，在于其独树一帜并自成体系的经商之道，可以归结为“信、义、勇、势、人”五个字。,办公室,跨文化与整合同化,跨国公司多元化的特点：,（1）文化背景多元化,（2）员工个体多元化,（3）其它多元化因素,员工多元化,管理多元化,整

22、合同化理论,决定,方法,整合同化,是将企业多元的价值观转变为一个大多数员工 认同的共同价值观，即企业的核心价值观，并使全体员工接受。,办公室,基业长青：创造与发展,办公室,文化建设中的现实,“看起来很美，说起来很甜，做起来很难”的现实,使命宣言与员工认知的落差,文化“虚”与“实”的冲突,价值观趋同和文化的巨大差异,文化建设中的现实,卓越企业核心价值观研究表明：卓越企业的核心价值观正在趋同，聚焦于客户以人为本、创新、团队合作、诚信等元素。另一方面，不同公司文化差异却是如此明显。,“孤阴不生，孤阳不长”，企业文化与经营管理脱节。,使命宣言表明企业成员认为应该怎么做，并不表明如何做。,办公室,办公室

23、,最近的研究表明：卓越企业、通信企业核心价值观正聚焦于一些核心元素，“以人为本”、“客户”、“创新”、“诚信”、“团队”。美国301家顶级公司使命宣言当中：客户（customers)出现211次，团队(communities)、团体(team)、团队合作(teamwork)263次，创新（innovation)、原创性（initiative)等174次；诚信（承诺、可靠、信赖、道德准则等）192次，员工（employers、individual)236次。但不同企业给予人不同的文化感知是截然不同的。阿伦肯尼迪：对于局外人来讲，价值观的措词听起来就像陈词滥调，只有组织内部的人员才能真正理解到其中

24、的哲理精髓。,办公室,使命宣言只表明企业成员认为应该这么做，并不表明员工这么做。一家IT企业员工的说法：这些都是我们老板编的“追求卓越，传递美好声音”与员工的不自信,办公室,“孤阴不生，孤阳不长”，企业文化与经营管理脱节。“文化经营两张皮”，文化是文化，经营是经营。社会责任导向的文化观和利润导向的经营现实。以人为本的文化观和以事为本的管理现实。,看起来很美，说起来很甜，做起来很难,论述文化重要性的著作很多。研究价值理念本身的著作追求卓越基业长青竞争力研究文化落地与传播的著作少之又少：仅仅在82年阿伦肯尼迪和特伦斯迪尔合著的企业文化一书。另外一些著作主要集中在领导人如何营造企业文化上，比如韦尔奇

25、自传领导力第五项修炼等等。对大多人如何参与到企业文化建设中，特别是职能部门如何开展工作研究甚少。,办公室,組織文化,組織文化的形成,圖表 16-4 組織文化的形成,办公室,办公室,组织文化构建,文化落地的过程,文化产生动力,员工行为的自觉一致忠于企业价值观员工队伍的建立,制度建设领导行为的培育传播网络的构建,原有价值观的识别与扬弃新文化元素的导入价值观的系统表达,价值观的导入,文化的演变,办公室,企业内部的文化网络,办公室,文化传播主体,领导价值观的积极倡导者和主导者，英雄人物的发现者和制造者,经理人员和参谋制度的捍卫者，价值观的示范者，讲故事者,专家、英雄或劳模价值观的实践者,老员工传播者和

26、讲故事者，通过向员工散播公司的传说维护团体及价值观,文化,办公室,文化的内部传播形式,办公室,释迦牟尼的领导观：佛教与其他宗教的最大区别孔子曰“君子之德风，小人之德草。风行草上，必偃。君子（人君或领导）之德像风一样，小人（一般人）的德像草一样，风吹草动，偃是倒下。风的力量越大，草倾向的力量就越大。接受者：耳听为虚，眼见为实。圣吉关于心智模式的看法：行为背后的真实。上梁不正下梁歪,领导者行为与企业文化,办公室,办公室,创办人只雇用及留住那些想法、做法与其相同的人,创办人教导并同化员工的想法与做法,创办人以身教来鼓励员工认同他们，并进一步将自己的信念、价值观与假设内化于员工心中,办公室,深思熟虑的

27、行为榜样示范,员工模仿适应最终实现价值观共享,领导者招募、遴选、提升、辞退及开除组织员工所遵从的标准,领导者对紧急事件和阻止危机做出的反应,领导者分配稀缺资源所遵从的标准,领导者分配报酬和地位所遵从的标准,领导者经常关注、要求和控制的方面,领导者行为与企业文化,办公室,管理者行为规范的误区,办公室,英雄人物的作用,办公室,英雄人物的标准,英雄人物是价值观的人格化，并集中体现了组织力量所在，是一种强有力文化中的中枢形象。,英雄人物是一种谋求企业不段取得成功的个人责任感。,英雄人物是坚忍不拔的，是能够把幻想变成现实的人。,英雄人物在大方向上是成功的、是正确的。,英雄人物公司真材实质的体现者,英雄人

28、物的标准,办公室,情景式英雄：（张丹丹）在企业的特定情境下树立的英雄，为员工日常工作成功提供样板。,守成式英雄：（张明禄）捍卫价值观的坚忍不拔者。,定向式英雄：（马胜利）公司在变革时期发现管理实践最好的典型角色，培植并造就的英雄。,幻想式英雄：（IBM的沃森）可以对公司产生有深远影响的人物，其影响是广泛和哲理性的。,英雄人物的塑造,英雄人物公司真材实质的体现者,英雄人物的塑造,办公室,故事与文化的作用机制,圣经与圣经故事、孝经与二十四孝图国内外文化经典教义的共同特点理念的高度抽象性与故事的具体性你无法告诉员工你该如何做，但你可以告诉员工别人已经怎么做了,办公室,文化的故事传播价值,三流企业做产

29、品、二流企业做市场、一流企业做文化、卓越企业讲故事宝洁的客户为中心的案例海尔的真诚到永远案例,办公室,企业文化故事的误区,办公室,企业文化故事的要求,真实生动典型多角度题材多样，以记叙为主以内部故事为主，外部故事为补充,办公室,仪式与文化,价值观隐含在外在的形式当中，以正确的方式进行活动是文化力量的表现肯尼迪人类文化的重要载体仪式西方的契约文化与总统宣誓仪式，中国的等级伦理文化与皇帝的等基仪式中西婚姻仪式区别以及背后的价值追求区别汉武大帝的改革：研究周礼，建明堂、修服饰、分车驾,办公室,仪式的管理,办公室,滥用仪式,轻率对待仪式,对仪式的轻视,企业对仪式的误解,对仪式的误解,办公室,仪式的类型

30、,指导人们在公司生活中的行为，实际上就是由公司价值观改写成的剧本，在每一个仪式的背后都体现某种信念，通过仪式员工能够体会到价值观的意义，给混乱带来秩序。如果缺乏与价值观的联系，仪式就会变为一种习惯，除了给人们以某种虚假的安全感和稳定感之外别无作用。,开拓公司生活，能松弛精神紧张并促进创新，尽管没有真正的目的和法则，娱乐却以多种多样的形式把人们联系在一起，减少冲突并创造新的想象和文化价值观。通过鼓励试验有助于文化的再形成。,当员工经历某个里程碑时，典礼能帮助公司庆祝其英雄人物神话以及神圣的象征。典礼是不平凡的，能给员工带来难以忘怀的体验，使价值观、信念以及英雄人物在员工心目中保持崇高地位。,娱乐,仪式,典礼,办公室,西方企业仪式的种类,办公室,中国企业仪式的种类,典礼重大庆典开业典礼落成典礼,奖励仪式奇正藏药销售英雄授奖仪式,节日或纪念日1223中石油安全日,管理仪式会议、程序,工作仪式移动菜市口营业厅早点名仪式、亚细亚升旗仪式,娱乐联欢会、文体竞赛,中国企业仪式的种类,办公室,