现代物流管理供应销售.ppt
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1、现代物流管理,第四章 企业供应物流与销售物流,第一节 供应物流管理概述第二节 供应计划管理与供料管理第三节 销售物流概述第四节 销售物流的组织第五节 销售物流的管理,第一节 供应物流管理概述,一.供应物品的种类二.供应物流管理的概念三.供应物流管理的内容,一.供应物品的种类,(一)产品材料(BOM)直接进入产品的生产用原材料、零部件及半成品等。(二)非产品材料 不直接进入产品本身的所有物品。(三)转卖品 不在本企业生产制造,而从供应商处采购的打有本企业商标的成品。,二.供应物流管理的概念,概念:传统上,供应商运送物料到企业仓库称之为采购物流。从企业仓库取货搬运到各车间、生产线、工段等各工作地,
2、以满足企业内部供给需求,称为供应物流。采购供应一体化,采购物流直接扩展到企业内部的工作地,使两者合二唯一,统称为供应物流。,供应物流是企业为保证生产节奏,不断组织原材料、零部件、燃料、辅助材料供应的物流活动,这种活动对企业生产的正常、高效率进行发挥着保障作用。,企业供应物流不仅要实现保证供应的目标,而且要在低成本、少消耗、高可靠性的限制条件下来组织供应物流活动,因此难度很大。,供应物流系统的构成,DD,三.供应物流管理的内容,(一)业务性活动1、计划:制定供应战略规划和物品供应计划。2、采购:依据生产企业生产供应采购计划来进行原材料外购的作业层,负责市场资源、供货厂家、市场变化等信息的采集和反
3、馈。,3、储存:,负责生产资料的接货和发货,以及物料保管工作;库存管理工作是供应物流的重要部分,依据企业生产计划制定供应和采购计划,并负责制定库存控制策略及计划的执行与反馈修改。,4、供料:,依据供应计划一消耗定额进行生产资料供给的作业层,负责原材料消耗的控制。,5、装卸、搬运:,是原材料接货、发货、堆码时进行的操作。,6、流通加工:,物流的流通加工跟生产线上的加工不一样,流通加工只是货物在流动过程中的一些加工,比如贴上防伪标志和公司的标志等一些简要加工。,(二)支持性活动,人员管理:供应岗位职责、能力考察、素质培养、工作评估、绩效考核与激励 资金管理:采购价格控制、采购成本管理、储备资金核定
4、与控制 信息管理:对供应信息进行管理,(三)拓展性活动,供应商管理(选择、认证、合作伙伴关系建立、供应商绩效考评等),第二节 供应计划管理与供料管理,一.供应需求量的确定二.供应计划管理三.供料方式四.供料方法五.供料的日常管理工作,一.供应需求量的确定,(一)供应物品需求量的概念和分类1、概念:计划期内整个生产经营活动中所需供应的各种物品的数量。2、分类(1)按使用方向分:生产产品、维修、技术改造、基本建设、科研和企业管理等所需各种物品供应的数量。(2)按相互依赖关系分:独立需求、相关需求,(二)供应物品需求量的确定方法,1、直接计算法:用计划期的任务量和物品消耗额来确定物品需要量。,2、间
5、接计算法:,按照一定比例、系数和经验来确定物品需求量。(1)动态分析法:对历史资料进行分析,找出计划期生产任务量和物品消耗量变化规律来确定物品需求量。(2)类比计算法:参照类似产品或同类产品的物品消耗定额来确定物品需求量。(3)经验估算法:根据以往经验来确定物品需求量的一种方法。,3、预测分析法:,利用物品实际消耗历史统计资料,分析其消耗量的变化规律,运用一定的数学模型来确定物品需求量的方法。,二.供应计划管理,(一)供应计划的概念 对计划期内物品供应物流管理活动所做的预见性安排和部署。广义:为保证供应各项生产经营活动的物品需要量而编制的计划的总称。,狭义:对企业计划期内生产经营活动所需各种物
6、品的数量和时间,以及需要采购物品的数量和时间等所做的安排和部署,指年度计划;,(二)供应计划的分类,1、按计划内容:物品需要计划、采购计划、供料计划、加工订制计划、进口计划等;2、按计划期长短:年度物品供应计划、季度物品供应计划、月度物品供应计划等;,3、按物品使用方向:生产产品用物品供应计划、维修用物品供应计划、基本建设用物品供应计划、技术改造用物品供应计划、科研用物品供应计划、企业管理用物品供应计划、4、按自然属性:金属材料供应计划、非金属材料供应计划、机电用品供应计划等,(三)供应计划的指标体系,1、计划期物品需要量:企业在计划期内为保证生产正常进行所必须消耗的物料数量。2、计划期末物品
7、储备量3、计划期初物品库存量4、计划期物品采购总量5、季度和月份供应计划的编制,(四)供应计划的执行,1、供应计划执行的内容:落实资源、控制进货、组织供应2、供应计划执行情况的检查:日常检查、计划期末检查、物品核销,三、采购概述,采购是通过商品交换和物流手段从资源市场取得资源的过程。采购既是商流过程,也是物流过程。,(一)采购五大原则(5R),Right Price 适价Right Time 适时Right Quality 适质Right Quantity 适量Right Location 适地,(二)采购的职能,两大职能:实现对整个企业的物资供应 企业联系资源市场的纽带,(三)采购的目标,四
8、大目标:适时适量保证供应 保证原材料质量 费用最省是贯穿始终的准绳 管理协调供应商,协调供应链,(四)采购流程,采购评价及标准化,采购流程简图(PDCAS循环),物料入库检验,拟定采购计划,认证供应商,发出采购订单,采购流程的步骤:,(1)采购申请;(2)选择供应商;(3)价格谈判;(4)签发采购订单;(5)跟踪订单;(6)接受货物;(7)确认供应商的支付发票。,(五)采购流程控制的关键点,采购计划供应商选择与管理采购订单采购业务的确认和付款,(六)采购的变革,(七)采购形式的变革,全球化采购招标采购B2B在线采购,案例:QW公司的建设项目采购,一、公司背景QW公司是国内十大港口企业之一,主要
9、从事集装箱、原油、矿石、煤炭和粮食等货物的装卸作业。近年来,进出口货物的运输向着散装化和集装箱化方向发展,特别是集装箱化的比例大幅度提高,国内港口集装箱的吞吐量每年都以30%以上的速度增长。随着运输船舶的大型化、散装化和集装箱化,大大提高了港口的装卸效率,有效的降低了货物的运输成本。QW公司为了适应现代运输技术的发展,提高港口的吞吐能力,加快了港口基础设施建设的步伐,在未来五年的港口规划中将投资近百亿元人民币,增加吞吐能力1亿吨,开工建设六大工程项目。,港口码头基础设施建设中原材料、设备的投资占总投资的比重很大,一般要达到50%60%左右。QW公司每年项目建设所需的原材料中仅钢材和水泥的采购金
10、额就达到1亿元人民币左右,占每年投资总额的15%左右,其中钢材为60%,水泥为40%。公司项目建设提出的目标就是要使项目达到“质量优、工期短、投资省”,因此,项目采购的成功与否将决定项目的质量、工期和投资成本。,二、公司的项目采购组织与业务流程,(一)项目采购组织结构QW公司的采购组织结构主要包括财务部门、采购部门、审计部门、工程计划管理部门、物料控制部门、物料仓储部门、质保部门、施工部门。财务部门设有两名项目成本核算员,采购部设采购主管和采购员,物料控制部门设有主管、采购计划员、催料员,仓储部门设库存管理员,质保部门设有质量检验员。项目采购的组织结构图如图所示。,图:QW公司项目采购的组织结
11、构简图,采购的组织结构和人员配备是否科学合理,反映了采购在组织中的地位以及组织对采购职能的重视程度,对项目采购同样有着重要的影响。一般采购部门不论人员多少,应设有需求分析、市场分析与供应商管理、采购计划、进货管理、质量管理、库存管理、采购统计、财务与成本核算这些职能,这些职能能为采购战略目标的实现提供有力的保证。,(二)采购业务流程,工程计划管理部门的项目主管负责审批施工部门提报的项目物资需求计划,物料控制部门汇总各施工部门的物资需求计划,根据项目的施工进度计划、物资的需求时间、物资的采购周期、采购提前期、安全库存等因素,由物料控制员(计划员)对供应市场进行初步的分析,制定采购计划提报给采购部
12、门;采购部门的采购员向公司指定的供应商(每年选择一次合格供应商成员)发出询价单或者发布招标公告,以公开招标、邀标、竞争性谈判、网上公开竞价、传真电话询价比价等方式进行采购。,物料控制部门和仓储部门对到货物资进行验收;财务部门为供应商支付货款;仓储部门根据供应计划为各项目施工部门供应施工所需物资,并办理各种物资的领料手续。QW公司项目采购供应业务流程图如图所示。,图:QW公司项目采购供应业务流程图,三、采购运作,(一)项目采购目标QW公司目前项目采购的目标是:物资供应部门要全力以赴地保证各项目建设的物资供应。采购部门确定的目标是比较片面的,因为从项目采购的角度讲,保证物资供应以使项目进度按照项目
13、计划进行,这是基本的目标,但是如果同时不考虑成本问题,会使整个项目的成本最终达不到项目整体的要求,特别是当采购的许多都是价值高、价格波动大的物资。,项目采购的目标不应该只是从有资格的厂家或供应商处采购,保证以质量可靠、时间恰当、数量准确、价格合理的材料来满足项目建设施工的需要,确保项目施工的正常进行。只有建立采购战略目标,并且目标能以某种方式进行测量,才能取得项目的最佳投入产出效果。项目采购的战略目标应该包括以下几个方面:,采购部门能够向项目提供稳定的材料以满足其需要,保证供应的连续性,防止发生缺货造成停工待料现象;采购部门能够与其他有关部门保持紧密和牢固的合作关系,加强沟通,及时获取必要的信
14、息以确保采购的有效执行;,物料控制部门要加强对存货的有效控制,以最低的“最终总采购成本”向项目提供所需材料;要选择市场中最好的供应商,与供应商建立起“双赢”的战略合作伙伴关系;双方之间建立起的关系是高度的信任关系,包括对供求信息、成本的高度共享。,(二)采购作业实例,2003年,QW公司有A、B、C三个工程项目同时施工,部门主管进行了分工,A、B、C三个项目的钢材需求计划,采购部门对三个项目的总的需求数量进行招标采购;A、B两个项目全年预计需求钢材10000吨,C项目全年预计需求钢材8000吨左右。根据项目的材料预算计划统计,A、B、C三个项目所需的LW钢(七个规格)基本占到项目钢材采购总量的
15、75%80%,其它辅助材料30多个规格占总采购量的20%左右。,根据各项目施工进度计划的安排,A项目供应时间为12个月,每月平均需求LW钢350吨左右;B项目供应时间为6个月,每月平均需求LW钢200吨左右;C项目供应时间为8个月,每月需求LW钢750吨左右。A项目施工点多,每个月需求量差异较大,B、C项目需求量差异较小。QW公司项目建设需求的钢材规格在市场上的资源比较丰富,属于易采购的品种。但是市场价格经过三个月的大涨,涨幅已超过40%。市场上钢材真正的使用量不大,但由于价格的爆涨,供应商在投机囤积钢材,市场上反而需求旺盛,价格还在不断抬升。,按照分工,A、B、C三个项目由某采购员一个人向供
16、应商发出询价通知单、进行询价,供应商们报价。这段时间是他最忙的时候,各个供应商都与其进行情感沟通,以希望拿到三个项目的订单。而最后,与他的关系密切的供应商FGG得到了其他供应商的报价,报出了比其他供应商的价格稍低的价格,最后一个报到公司,FGG供应商就这样拿走了这三个项目70%以上的采购总量。2003年7月,采购部门开始在网上竞价平台实施“网上公开竞价”采购,同时公司做了调整,该采购员只负责C项目的采购,由其他的采购员负责A与B项目钢材的采购。,2003年底,该采购员一次订购了C项目正常施工情况下LW钢三个月的需求数量。后来C项目由于客观方面的原因于2004年3月被迫停工。截止3月末,LW钢材
17、只使用了350吨左右,占总量的15%,剩余的材料转到A项目使用。此批钢材在2004年46月份三个月内逐步消耗使用完。而LW钢材市场价格恰好在2004年46月份大幅度下跌,与A、B项目同期采购的LW钢的价格相比,C项目转到A项目的LW钢的库存造成了不小的资金占用损失。,四、采购绩效考核与评价,2003年2月QW公司制定采购绩效考核与评价指标,包括采购计划数量完成率、采购成本降低率、采购价格与市场价格相比采购成本降低率、质量合格率、及时(准时)供货率,由财务部门进行考核。但考核部门的考核人员因缺乏真实可靠的数据而无法进行考核,特别是对采购成本降低率这个指标感到无法准确的计算。所以就没进行考核。20
18、04年公司对项目建设用物资的采购提出降低采购成本6%的目标,H在与考核部门的管理人员交流时,询问他们怎样计算考核的指标?他们也无法回答,仍然找不到客观真实的数据。,思 考与讨论:,针对QW公司的采购组织结构,你认为是否应该调整,如果需要应该如何调整?请讨论QW公司一年选择和评估供应商一次的做法,你认为怎么样?案例中举出的采购实例中,反映出QW公司采购管理存在哪些问题?可以采取哪些解决的措施?结合案例内容以及你所学的采购管理知识,为QW公司提出一份采购改进方案。,四.供料方式,(一)领料使用部门领用材料时,由领用经办人员开立“领料单”经主管核签后,向仓库办理领料;领用工具类材料时,领用保管人拿“
19、工具保管记录卡”到仓库办理领用保管手续;进厂材料在检验中,因急用而需领料时,其“领料单”应经主管核签,并于单据注明,方可领用。,(二)送料:,由生产管理开立的发料单经主管核签后,转送仓库依工令及发料日期备料,并送至现场点交签收。凡经常使用或体积较大须存于使用单位者,由使用单位填制“材料转移单”向仓库办理转移,并于每日依实际用量填制“领料单”,经主管核签后送仓库冲转出帐。,五.供料方法,(一)定额供料:由供应部门根据物品消耗工艺定额向车间及其他用料部门供料的方法;(二)限额供料:根据任务量的多少、时间长短和物品的历史消耗统计资料,规定供料数量的限额。1、数量限额 2、金额限额(三)非限额供料:对
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