现代企业管理新讲.ppt

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1、现代企业管理讲稿,企业管理概述,学习目标：掌握企业概念、现代企业的特征、企业管理的两重性理论、企业管理的概念、企业管理的特征、企业管理的具体职能。了解企业的分类、目标与责任等。第一节企业的概念和特征一、企业的概念：企业是从事商品生产、流通、服务等经济活动，自主经营，自负盈亏，并实行独立核算的法人实体或经济组织。二、现代企业的特征：（1）现代企业比较普遍地运用现代科学技术手段开展生产经营活动。（2）现代企业生产组织日趋严密。（3）现代企业经营活动的经济性和盈利性。（4）现代企业的环境适应性。（5）现代企业对员工福利和社会责任的重视；形成特有的企业精神。,现代企业与传统企业的比较,第二节企业管理的

2、概念和特征,一、企业管理的概念及管理目的（一）企业管理的概念 企业管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称，是社会化大生产的客观要求。（二）企业管理的目的 企业管理的基本目的在于提高工作效率，所谓工作效率可以表述为：工作效率工作成果 工作标准。提高工作效率，必须提高工作成果，提高工作成果，则必须达成下列要求：1、达成预定的产品数量 2、达成预定的产品品质 3、如期完成任务 4、减少费用支出,第三节企业管理的两重性,一、企业管理的两重性 企业管理的性质是两重的，既有同生产力、社会化生产相系的自然属性，又同生产关系、社会制度相联系的社会属性。（一）管理的自然属性

3、是企业管理反映生产力发展要求和社会化大生产客观需要的属性。它不受社会生产关系和社会制度的制约，可以在不同的社会生产关系和制度中表现出来。具有历史的继承性，因而它是企业管理的自然性，也是企业管理的共性。（二）管理的社会属性 是企业管理反映在社会生产关系发展要求的属性。它与企业一定的社会经济关系和社会政治制度紧密相联，表现出独有的历史形态，为各种特殊的利益要求，特殊的管理目的服务，带有社会的特性，随着社会经济关系和社会制度的变化而变化。社会属性不具有历史继承性，因而它是企业管理的社会性，也是企业管理的个性。,第四节企业管理的职能,按照企业管理二重性理论，管理具有两种基本职能，一是合理组织生产力，二

4、是维护和完善生产关系，这两种基本职能集合在一起共同作用于企业运行过程时，又表现为一系列具体的职能。可以划分为：决策、计划、组织、控制、领导、激励六种职能。一、决策（一）决策的一般概念 所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。（二）决策的类型 1、组织决策与个人决策 2、初始决策与追踪决策 3、战略决策与战术决策（三）决策过程与影响因素 1、决策过程（1）发现问题（2）明确决策的目标（3）拟定可行方案（4）综合评价和选择方案（5）检查评价和反馈处理,2、影响因素（1）环境（2）过去决策（3）决策者对风险的态度（4）组织文化（5）时间

5、二、计划（一）计划的一般概念 1、计划的定义 概括地说，计划就是对未来组织所要从事的事业谋划、规划和打算。2、计划的目的 计划是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明方向。3、计划的类型（1）战略计划与作业计划（2）短期计划与长期计划（3）具体计划与指导性计划,三、组织（一）组织的含义 所谓组织，是指人们为了达到一项共同目标建立的组织机构，是综合发挥人才、物力、财力等各种资源效用的载体。它包括对组织机构中的全体人员指定职位、明确责任，交流信息、协调工作等。（二）组织的要求 1、共同的目标2、人员与职责 3、协调关系4、交流信息（三）组织设计的原则 1、因事设职与因人设职相结合的原则 2、权责对

6、等的原则 3、命令统一的原则 4、有效管理幅度与有效管理层次的原则 5、集权与分权管理相结合的原则,四、控制（一）控制的含义 控制为监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。（二）控制的必要性 1、环境的变化 2、管理权力的分散 3、工作能力的差异（三）控制的类型 1、前馈控制。是发生在实际工作开始之前的控制。2、同期控制。是发生在活动进行之中的控制。3、反馈控制。是发生在行动之后的控制。,五、领导（一）领导的内涵 1、领导的含义 领导定义为指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。包括下列三要素：（1）领导者必须有部下或追随者。（2）领导者拥有影响追随者的能力或力量。

7、（3）领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。2、领导的作用（1）指挥作用（2）协调作用（3）激励作用（二）领导者的素养1、品德素养2、知识素养3、能力素养（1）敢于决断的气质（2）竞争开放的个性（3）坚忍不拔的意志,六、激励（一）激励与行为 激励与行为是指心理上的驱动力，即通过某种内部和外部剌激，促使人奋发向上，努力去实现目标。（二）激励方式 有两种，正激励和负激励。,一、按照企业的规模划分 一般可分为大型企业、中型企业和小型企业三类。划分标准如下表：,第五节企业的分类,我国大中小型企业划分标准,部分非工企业大中小型企业划分标准,二、按照企业所有制关系划分（一）国有企业 国有企业是生产资料

8、归全民所有，并且代表全民的国家作为所有者的一种企业形式。（二）集体所有制企业 集体所有制企业是生产资料归群众集体所有的一种企业形式。（三）个体私营企业 个体私营企业是指生产资料归私人所有、主要依靠雇工从事生产经营活动的企业。目前我国私营企业一般有三种形式：独资企业、合伙企业、有限责任公司。（四）中外合资经营企业 中外合资经营企业是把国外资本引入国内，同国内企业合股经营的一种特殊形式的企业。特点是共同投资、共同经营、共负盈亏、共担风险。,（五）中外合作经营企业 中外合作经营企业是指各方根据平等互利的原则建立的契约式经营企业。（六）外资企业 外资企业是指除土地外，全部由外方投资经营的企业，必须遵守

9、我国有关政策和法律，并依法缴纳税金。三、按照企业内部生产力各要素所占比重划分（一）劳动密集型企业（二）资金密集型企业（三）技术密集型企业,四、按企业财产组织形式分类（一）独资企业或个人企业 独资企业或个人企业是企业形式中的一种最古老、最基本的企业形式。独资企业的优点是成败皆由业主左右，自然人对企业的影响大，企业没有独立的生命。如果业主死亡或由于某种原因放弃经营，企业就随之消亡。（二）合伙企业 合伙企业是指由两个或两个人以上的出资者共同出资兴办，联合经营和控制的营利性组织。（三）公司制企业 公司制企业是企业发展的高级形式，具有以下特征：一是公司法人；二是公司实现了股东最终财产所有权与法人财产权的

10、分离；三是公司法人财产具有整体性、稳定性和连续性；四是公司实行有限责任制度。,1、股份有限公司 股份有限公司是指公司全部资本被划分为等额股份，股东以其所持股份为限对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。2、有限责任公司 有限责任公司是指由股东共同出资设立，每个股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。（四）股份合作制企业 股份合作制企业是指企业全部资本被划分为等额股份，主要由员工股份构成，员工股东共同劳动、民主管理、利益共享，风险共担，依法设立的法人经济组织。股份合作制企业的法律特征是：入股自愿；劳动联合与资本联合相结合；收益分配实行

11、按劳分配与按股分红相结合。股份合作制企业的收益分配，不仅以入股的份额为标准，而且也以劳动者所提供的劳动为标准进行分配。,第六节企业的目标与责任,一、企业的目标 所谓企业的目标，是企业在一定时期内要达到的目的和要求。（一）社会贡献目标：社会贡献目标应是现代企业的首要目标。（二）市场目标：市场是企业的生存空间，企业的生产经营活动，资源的配置与市场紧密相关。二、企业的责任（一）概念：指企业在争取自身的生存发展的过程中，面对社会的需要和各种社会问题，为维护国家、社会和人类的利益所应履行的义务。（二）内容、企业对员工的责任、企业对社区的责任、企业对生态环境的责任、企业对国家的责任、企业对消费者责任,企业

12、管理概述 作 业,、什么是企业？、什么是企业管理的自然属性和社会属性？、写出企业管理的概念。4、企业管理二重性理论具有哪两个基本职能和哪六个具体职能？5、什么是激励行为？有哪两种激励方式？6、什么是股份有限公司、有限责任公司和股份合作制企业？7、阐述企业的目标和责任？,现代企业制度,学习目标：掌握现代企业制度的概念、特征、现代企业的公司治理结构、公司治理结构中各机构的权责界定。了解我国国有企业的改革的历程、怎样转变政府职能等。,第一节我国国有企业改革历程 第一阶段：扩权让利。这一阶段的时间为19781984年，改革的基本思路是扩权让利。第二阶段：利改税。这一阶段的时间为19841986年年底，

13、其重点是以利改税的方式来确立国家与企业之间的分配关系，从而处理好国家与企业的关系。根据实现的利润，按55%的税率缴纳所得税。第三阶段：承包制。这一阶段是从1987年到1990年，其基本思想是探索政企职责分开、企业所有权和经营权适当分离，实现承包经营责任制。第四阶段：转换企业经营机制，建立现代企业制度。这一阶段是从1991年开始至今，要求把企业建设成为适应社会主义市场经济需要，产权明晰，权责明确，政企分开，管理科学的具有法人资格的市场主体。,第二节 现代企业制度的概念与特征 一、现代企业制度的概念 现代企业制度是以企业法人制度为基础，以企业产权制度为核心，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学

14、为条件而展开的由各项具体制度所组成的，用于规范企业基本经济关系的制度体系。现代企业制度包括以下几层含义：（一）现代企业制度是企业制度的现代形式（二）现代企业制度是由若干具体制度相互联系而构成的系统是现代企业法人制度、现代企业产权制度、现代企业组织领导制度、管理制度等有机耦合的统一体。,（三）企业法人制度是现代企业制度的基础现代企业法人制度是企业产权的人格化。在我国确立规范、完善的现代企业法人制度，使国有大中型企业成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场竞争主体，使作为终级所有者的国家承担有限责任。（四）产权制度是现代企业制度的核心产权亦即财产权。现代企业制度是以终极所有权与法人财产权的

15、分离为前提的，只有建立现代企业产权制度，才能使国家公共权力与法人企业民事权利分离开来，才能使全民所有权（国家所有权）与法人企业财产权分离开来，才能使政企真正分开。（五）现代企业制度以公司制度为主要组织形式,二、现代企业制度的特征（一）产权明晰 产权明晰是指要以法律的形式明确企业的出资者与企业的基本财产关系。（二）责权明确 公司制度、法人制度与有限责任制度是现代企业制度在组织方面的三个典型特征，也是责权明确的基础。（三）政企分开 实行企业与政府的职能分离，建立新型的政府与企业的关系。要求在明晰企业产权的基础上，实行政府对企业的调控、管理和监督。（四）管理科学 在产权明晰、政企分开、责权明确的基础

16、上，加强企业内部管理，形成企业内部的一系列科学管理制度，尤其要形成企业内部涉及生产关系方面的科学的管理制度。主要包括以下内容：1、现代企业领导制度 2、现代企业劳动人事制度 3、现代企业财会制度 4、现代企业破产制度,第三节现代企业的公司治理结构,一、公司治理结构的内涵表现为明确界定股东大会、董事会、监事会和经理人员职责和功能的一种企业组织结构。二、公司治理结构的具体内容（一）公司治理结构的组织形式公司治理的组织制度坚持决策权、执行权和监督权三权分离的原则，由此形成了公司股东大会、董事会和监事会并存的组织框架。见下图：,公司治理结构的组织形式,股东大会,董事会,总经理,执行部门,监事会,公司组

17、织机构通常包括股东大会、董事会、监事会及经理人员四大部分。按其职能分别形成决策机构、监督机构和执行机构。1、决策机构 股东大会及其选出的董事会是公司的决策机构，股东大会是公司的最高权力机构，董事会是股东大会闭会期间的最高权力机构。2、监督机构 监事会是由股东大会选举产生的，对董事会及其经理人员的活动进行监督的机构。3、执行机构 经理人员是董事会领导下的公司管理和执行机构。,（二）法人治理结构内部的制衡关系 1、股东大会与董事会之间的信任委托关系在公司的法人治理结构中，董事会受股东大会的信任委托，托管公司的法人财产和负责公司经营，成为公司的经营决策层。这种关系是一种信任托管关系。2、董事会与经理

18、人员之间的委托代理关系（1）经理人员作为聘用代理人。（2）公司对经理人员的聘用是有偿的和约束的，具体表现为奖励或解聘。3、股东大会、董事会与经理人员、监事会的相互制衡关系。三、公司治理结构中各机构的权责界定（一）股东大会股东大会是非常设的由全体股东所组成的公司权力机构。设置股东大会的目的是为了保护股东的合法权益。,（二）董事会 董事会是由公司股东大会所选出的一定数目的董事所组成的，法定的、常设的、集体的、对内进行经营管理及决定股东大会权限以外事项的机构。1、董事会的组成与召集 董事会的组成按我国公司法规定，有限责任公司一般不少于三人，最多部超过13人；股份有限公司做少姚5人，做多不超过19人。

19、董事会会议的召集有董事长负责并主持。2、董事 董事由股东大会选举产生，具有权利能力和行为能力。3、董事长 董事长是公司法定代表人，全面负责公司的经营管理。代表公司从事一切对外活动。董事长是公司的最高负责人，其本身即代表公司。,（三）总经理 总经理是由董事会聘任和解聘的。从工作性质上看，董事会偏重于对公司各项业务工作进行讨论决策，总经理偏重于对公司各项业务的具体组织实施。董事长是公司的法定代表人，拥有公司的对外代表权，而总经理则是负责公司日常业务活动的执行机构的领导，对内在其职权范围内享有最高权威，对外则无代表权，其对外所进行的各项业务活动最终要取得董事长的认可，以董事长的名义对外发布才生效。（

20、四）监事会 监事会是公司必设的组织管理机构之一，对董事会和总经理行政管理系统行使监督权，对公司的财务状况进行审查考核的常设机构。监事会对股东大会负责，向股东大会报告工作。它能约束董事会、经理人员的行为，在公司法治理结构中建立起权力制衡关系。,第四节现代企业制度的环境保证,现代企业制度的环境保证主要包括如下内容：一、完善的市场体系二、健全的法律制度三、建立社会保障体系主要表现有：（一）有利于落实企业劳动用工权（二）有利于为企业创造公平的竞争条件（三）有利于人才合理流动 四、转变政府职能 要建立现代企业制度，发挥市场在经济运行中的调节作用，必须转变政府的职能，使之由直接管理企业转变为宏观间接调控。

21、从主要采用行政手段直接控制、干预企业的生产经营活动，转向综合运用经济、法律、行政手段进行宏观管理、调控，引导企业按社会经济发展和全社会利益进行生产经营活动。,现代企业制度作业,、写出我国国有企业改革经历的历程。、写出现代企业制度的概念。、写出现在企业制度的特征。、公司组织机构通常包括哪四大部分？按其职能又分别形成几个机构？、写出企业公司法人治理结构内部的制衡关系。、要建立现代企业制度怎样转变政府职能？,企业文化,第一节 企业文化的概念及内容结构一、企业文化的概念 企业文化是指企业在生产经营实践中自觉形成的一种基本精神和凝聚力，是企业全体职工认同信守的价值观念、理想信念、企业风尚和道德行为准则。

22、可以从以下方面进一步理解：（一）企业文化的核心是企业价值观（二）企业文化的中心是以人为主体的人本文化（三）企业文化的管理方式是以软性管理为主（四）企业文化的重要任务是增强群体凝聚力,学习目标：掌握企业文化的概念、结构体系；企业文化的功能特征。了解企业精神的内涵内容等。,二、企业文化的内容结构 企业文化作为一个系统，它包含着四个子系统，并构成由表及里的四个层次。即：物质文化、行为文化、制度文化和精神文化。如下图：企业文化结构示意图,物质文化,行为文化,制度文化,精神文化,（一）物质文化 是由企业职工创造的产品和各种物质设施等所构成的器物文化。它主要包括：企业产品，企业劳动环境，厂容厂貌等。物质文

23、化处在企业文化的表层，却集中表现了一个企业在社会中的外在形象。它是社会对一个企业作总体评价的起点。（二）行为文化 是通过企业职工在生产经营，学习娱乐生活中产生的活动文化。行为文化，处在企业的浅层，是企业经营作风、精神面貌、人际关系的一种体现，也是企业精神、企业目标的动态反映。（三）制度文化 是指企业生产经营活动中形成的企业精神、企业价值观等意识形态相适应的制度和组织机构。它是企业文化中人与物结合的部分，又称“中介文化”。制度文化处在企业文化的中层。是为企业实现各种目标而制定的一种强制性文化。,（四）精神文化 是指企业在生产经营中，日常生活中形成的一种意识形态和文化观念。它是企业文化的中心部分，

24、又称“心理文化”。它包括企业精神、企业道德、价值观念、企业目标和行为规范等。精神文化处在企业文化的深层。是企业文化的中心内容和灵魂。企业文化系统中的四个子系统是相互影响、相互制约和相互渗透的。物质文化是企业文化的基础。行为文化是企业文化的外壳，它是物质文化、制度文化和精神文化动态的反映；制度文化是企业文化的关键，它把物质文化、行为文化和精神文化统一为整体；精神文化是企业文化的主导，是中心，它决定着其他文化的变化和发展方向。,第二节企业文化的特征与功能,一、企业文化的特征（一）企业文化的人本性 是指优秀的企业文化都强调人的社会性，就是强调人的思想、道德、价值观，行为规范等“本位素质”在企业管理中

25、的核心作用。企业管理以人为核心是企业文化的根本特征。企业文化强调激发人的使命感。从直接意义上讲那就是依靠精神动力激发职工热情，推动企业发展。（二）企业文化的个体性 是指企业在不同的社会历史的现实条件下，长期形成的具有区别于其他企业的企业文化的独特性。（三）企业文化的历史性 任何一个企业的文化总是与企业长期发展相联系的，都具有一个逐步形成与发展的过程。它只能在生产经营管理的实践过程中长期培育而成。,（四）企业文化的民族性 企业文化的形成离不开民族文化。民族文化是企业文化的源头。（五）企业文化的整合性企业文化的整合性主要体现在它不仅仅研究企业的价值观念、企业精神、企业目标、企业制度、企业哲学、企业

26、道德等方面，而且还把企业环境、文体活动等方面的东西也纳入自己的体系之中，探讨整个体系的“系统效应”，形成整体的文化意识观念。二、企业文化的功能（一）导向功能。具体体现在：一是规定企业行为的价值取向;二是明确企业的行动目标；三是建立企业的规章制度。（二）凝聚功能。当一种文化中的价值观念获得其成员的认同之后，它就会成为一种黏合剂，使企业具有一种巨大的向心力，使职工有一种归属感，转化为强大的推动力，促进企业的发展。,（三）激励功能。企业文化的中心内容是尊重人、相信人，强调非计划、非理性的感情因素。企业文化使员工懂得所在企业的社会意义看到了他作为企业一员的意义和自己生活的意义，就会产生一种崇高的使命感

27、，以高昂的士气自觉地为社会为企业为实现自己的人生价值而勤奋地工作。具体表现在：1、信任鼓励 2、关心鼓励（四）约束功能。企业文化的约束功能是通过制度文化和道德规范发生作用的。企业规章制度的约束是硬性的，企业的伦理，包括社会公德和职业道德，员工都必须遵守，它是一种无形的、理性的韧性约束。（五）辐射功能。企业文化与社会文化紧密相连，受社会大文化影响的同时，也潜移默化地影响着社会文化，对社会辐射和扩散。,三、企业文化的核心企业精神（一）企业精神的内涵 企业精神是指通过企业广大职工的言行举止、人际关系、精神风貌等表现出来的企业基本价值取向和信念。企业精神一旦得到广大职工的认同和恪守，就会成为一种独立存

28、在的意识、信念或习惯，使职工产生强列的责任感与使命感、贡献感与开拓感、归属感与群体感、荣誉感与自豪感等，促进企业目标的实现。（二）企业精神的作用 1、有利于企业目标的实现。2、有利于提高企业在市场的竞争力。3、有利于对企业实施有效的控制。,企业文化作业,、写出企业文化的概念。、企业文化作为一个系统，它包含哪几个子系统？请绘出企业文化结构示意图。、写出企业文化的特征。、企业文化具有哪几个特征？有哪几个功能？、什么是企业精神？它的作用有哪些？,企业经营战略,学习目标：理解企业战略的含义、层次；掌握战略管理的含义、特点和过程；了解企业宏观环境分析涉及的因素；掌握行业竞争分析的内容；掌握企业内部环境分

29、析的内容；掌握企业总体战略的选择；掌握企业竞争战略的选择。,第一节 企业经营战略概述,一、企业战略的含义：是指企业根据内外环境及可取得的资源情况，为求得企业生存和长期稳定发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，是企业经营思想是我集中体现。二、企业战略的层次：公司战略、经营战略、职能战略。（一）公司战略 公司战略是企业总体的、最高层次的战略。侧重点在两个方面：一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域。二是在各事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略。,（二）经营战略 经营战略又叫竞争战略，是经营单位、事业部或子公司的战略。在选定的

30、业务范围内，以取得超过竞争对手的竞争战略。（三）职能战略 职能战略是在职能部门中，由职能管理人员制定的短期目标和规划。有效地运用各种部门的经营职能，实现公司和事业部的战略计划。,第二节 企业经营战略管理,一、战略管理的含义：是指根据外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。二、战略管理的特点：1、是全局性的管理2、主体是企业的高层管理人员3、战略管理涉及企业大量资源的配置问题4、具有长远性5、需要考虑企业外部环境等诸多因素三、战略管理的过程：战略分析、战略评价、战略选择及评价、战略实施及控制

31、。,第三节 企业战略环境分析,一、企业宏观环境分析：政治环境、法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境和自然环境 二、行业竞争分析：主要分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系。战略管理专家迈克尔波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在五种基本的竞争力量，它们是潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。,波特的五种竞争力模型,新进入者,替代产品,供应商,购买者,现有企业之间的竞争,三、企业内部环境分析：（一）组织结构（二）人员数量及素质（三）财务状况（四）生产设备状况（五）市场营销能力（六）研究

32、与开发能力（七）企业过去的目标和战略,第四节 企业总体战略,一、稳定发展战略：是指投入少量和中等程度的资源，保持现有产销模型和市场占有率，稳定和巩固现有竞争地位的一种偏离战略起点最小的战略。采用稳定发展战略的原因：1、企业的高层管理者不希望承担改变现行战略带来的风险。2、战略的改变将对现有资源进行重新配置。3、企业发展太快回使企业规模超出其管理能力，导致效率低下。稳定发展战略也存在一些缺点：一是可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会，二是可能会导致管理者因循守旧的懒惰行为。,二、发展战略：是指充分利用外界环境中的机会，同时充分发掘和运用企业内部的资源，以求得企业的发展从战略起点向更高水

33、平、更大规模提升的战略。发展战略主要包括密集型战略、一体化战略和多角化战略。（一）密集型发展战略：是指以快于以往的增长速度增加一个企业目前的产品或服务销售额和市场份额的一种战略。（二）一体化战略 1、纵向一体化战略：包括前向一体化战略和后向一体化战略。前向一体化战略是指企业自行对本企业产品作进一步深加工，或对资源进行综合利用，或建立自己的销售组织来销售本企业的产品或服务的一种战略。后向一体化战略是指企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。,2、横向一体化战略：是指公司增加或生产与现有产品或服务相类似的新产品或服务，或者将性质相同、生产或提供同类产品的企业联合起来的组成的

34、联合体的一种战略。横向一体化战略的益处在于：（1）横向一体化可以使企业获得规模经济，从而降低企业成本，取得企业竞争优势。（2）横向一体化可以减少竞争对手的数量，弱化产业内企业之间的相互竞争，可以为企业创造宽松的环境。横向一体化的风险在于：（1）企业规模的扩大，使企业管理变得复杂，提高了管理的难度。（2）横向一体化能够增加企业的市场份额，减少竞争者的数量，容易导致产业内垄断的形成。,（三）多角化战略：是指企业增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大部同的新产品或服务。通常是为了保持企业长期收入的稳定性，企业可以考虑采用多角化战略。三、防御战略：是指当企业的外部环境和内部条件的变

35、化都对企业不利时，企业采取撤退措施，抵挡住对手进攻，保住企业的生存，转移阵地或积蓄力量的一种战略。防御战略主要包括抽资转向战略、调整战略、放弃战略和清算战略等。（一）抽资转向战略：是指减少企业在某一特定领域内的投资，并将从这种战略获得的资金投入到企业中更需要资金的发展领域中的一种战略。,（二）调整战略：是指企业为了扭转财务状况欠佳的局面，提高运营效率，而采取诸如更换管理人员、削减资本支出、减少广告支出等措施的一种战略。（三）放弃战略：是指对企业的一个或数个主要部门，包括战略经营单位、生产线或事业部等进行变卖的一种战略。阻止采用放弃战略的障碍主要来自三个方面：1、结构上的障碍 2、内部依存关系上

36、的障碍 3、管理方面的障碍（四）清算战略：是指通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束企业存在的一种战略。只有无法采用其他战略时才加以采用，但是，及早进行清算较之继续亏损是更为有利的选择。,第五节 企业竞争战略,一、成本领先战略（一）成本领先战略概念：是指使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本的一种竞争战略。（二）成本领先战略的益处：1、增强了与现有竞争者竞争的能力。2、提高产业的进入壁垒。3、增强了与原材料供应者与购买者讨价还价的能力。4、可以通过降价有效抵御替代品的威胁。（三）成本领先战略的风险表现以下几个方面：1、开发新的技术体系来取代旧的技术体系。2、成本降低是有限度

37、的，企业间的技术水平与管理水平方面的差距将愈来愈小。,3、当价格优势无法弥补差异化劣势时，企业将会失去竞争优势。二、差异化战略（一）概念：是指企业通过品牌形象、技术、经销方式、客户服务等方面在全产业范围内形成独特性的特点，从而赢得市场（二）差异化战略的益处：1、能够建立起客户对产品或服务的认识和依赖2、能够建立起客户对商标的信赖和忠实。3、能够产生高边际收益，从而增强企业对供应商的讨价还价能了。,（三）差异化战略的风险 1、生产成本很高 2、产品差异化要求逐渐降低 3、当企业的差异化被竞争对手模仿，而新差异尚不明显时，企业将处于非常被动的地位。三、集中化战略（一）概念：是指企业的经营活动集中于

38、一定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场。（二）集中化战略的益处：1、便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标。2、企业将目标集中于特定的部分市场，更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况。3、战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的便捷。,（三）集中化战略的风险主要表现以下几个方面：1、当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，这部分市场对产品或服务的需求下降，企业就会受到很大冲击。2、竞争者打入企业所选定的特定市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略，则企业将会处于被动地位。3、如果产品

39、销量变少，产品要求不断更新，造成生产费用增加，将会削弱采取集中化战略的企业的成本优势。,三种竞争战略的比较,企业经营战略 作业,1.什么是企业战略？2.企业战略的层次有哪些？3.请绘出迈克尔波特的竞争力模型。4.什么是防御战略？包括哪几种？5.什么是成本领先战略？6.什么是差异化战略？,企业经营决策,学习目标：掌握经营决策的含义、类型、原则、确定型决策方法、风险型决策方法；了解决策经营程序、非确定型决策方法。,第一节 企业经营决策概述,一、经营决策的含义：企业在生产经营活动过程中，为实现预定的经营目标或解决新遇到的重大经营问题，在充分考虑企业内部条件和外部环境的基础上，拟定出若干可行方案，通过

40、分析、评价，从中选出满意方案的过程。经营决策具有的特点：1、目标性：达到一个既定的目标 2、选择性：两个以上的可行方案，通过分析和评价进行选择。3、标准型：应依据一定的标准 4、实践性：经营决策的目的就在于执行和实施。,二、经营决策的类型（一）战略决策、战术决策和业务决策1.战略决策是指涉及企业命运和前途的、重大的、长远问题的决策。2.战术决策是指企业在实现战略经营目标、经营方向、经营规划等战略决策过程中，对具体经营问题、管理问题、业务问题、技术问题的决策。3.业务决策是指企业在日常经营决策活动中，为提高生产效率以及更好地执行战术决策所进行的具体决策。（二）单一目标决策和多目标决策1.单一目标

41、决策是指企业为了实现统一目标，目标是单一的。2.多目标决策是为实现若干个目标进行的决策。,（三）确定型决策、风险型决策和非确定型决策1.确定型决策问题的条件比较明确，概率和效益也可以肯定。2.风险型决策问题较为复杂。3.非确定型决策问题其自然状态出现的概率无法加以计算和预测，主要靠决策者的经验和智慧予以判断和估计。（四）程序化决策和非程序化决策1.程序化决策也称重复性决策，是指按规定的程序、规定的处理方法和标准，去解决企业经营中经常重复出现的问题。2.非程序化决策也称非重复性决策，是指对那些牵扯面广，而且没有出现过或不经常出现的问题所进行的决策。（五）高层决策、中层决策和基层决策1.高层决策时

42、只由高层管理者所作的决定企业经营方向和目标的重大决策。2.中层决策一般是由中层管理者所作的业务性决策。3.基层决策是由基层管理者所作的执行性决策。,高层决策、中层决策和基层决策的比较,三、经营决策的原则：经济性原则、系统性原则、预测性原则、可行性原则、目标性原则、信息性原则、民主性原则、灵活性原则、反馈性原则、科学性原则。四、经营决策的程序：明确问题、确定目标、搜集资料、制定方案、比较方案、选择方案、实施方案以及评价方案。,决策过程图,明确问题,搜集资料,评价方案,实施方案,选择方案,比较方案,制定方案,确定目标,第二节 企业经营决策的方法,一、确定型决策方法由于确定型决策问题的条件比较明确，

43、概率和效益也可以肯定，因此，可以比较有把握地计算各方案的经济效益，从而进行决策。主要介绍盈亏平衡分析法：（一）盈亏平衡分析法又称损益平衡表量本利分析法等，是指通过分析产品产量、成本、利润三者之间的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择经营方案。（二）分析方法：例：1、总成本（y）=a+bx 2、利润额（m）=dx-(a+bx)3、盈亏平衡时销售量（x）=a/(d-b)4、实现目标到利润时销售量（x）=（a+m）/(d-b),二、风险型决策方法 它是在自然状态不确定的情况下的决策。决策者虽然不知道未来主线何种状态，但能估算出自然状态出现的概率。由于引入概率，决策就具有一定的风险。风险型决策常用的

44、方法有损益期望值法、决策树法。（一）损益期望值法 例：某企业生产某产品每台成本20元，出售后可获利15元，如果卖不出去将损失15元，根据经验，每月销售80台的概率为0.3；销售100台的概率也为0.3；销售120台的概率为0.4，问企业应选择何种生产方案？根据收益情况，分别计算三个方案期望值，按期望值的大小，选择最优方案。,期望值计算如下：第一方案（生产80台）V1=12000.3+12000.3+12000.4=1200元第二方案（生产100台）V2=9000.3+15000.3+15000.4=1320元第三方案（生产120台）V3=6000.3+12000.3+18000.4=1260元

45、根据计算，第二方案（生产100台）为最优方案。（二）决策树法 决策树法的基本原理是以损益期望值为依据，通过计算损益期望值做出决策。所不同的是，决策树法是一种图解法，能够直接反映决策的过程，对分析比较复杂的决策问题更有效。决策树的构成有四个要素：决策点、方案分枝、状态点和概率分枝。方案的行为期望值的计算公式为：Vi=EiPi即：行为期望值=行为的经济效果可能概率,例：某企业有关资料如下：,附：第方案投资5万元，第方案投资4.5万元，第方案投资3万元。根据表中资料，绘制决策树如下图所示 损益期望值计算如下：V1=210.3+120.5+90.2-5=9.1万元 V2=160.3+150.5+100

46、.2-4.5=9.8万元 V3=140.3+130.5+130.2-3=10.3万元 根据期望值比较结果V3最大，则方案（小批量生产）为最优方案。,9.1 销路好概率0.3 21 销路一般概率0.5 12 销路差概率0.2 9 10.3 9.8 销路好概率0.3 16 销路一般概率0.5 15 销路差概率0.2 10 10.3 销路好概率0.3 14 销路一般概率0.5 13 销路差概率0.2 13 决策点 方案分枝 状态点 概率分枝 结果结点,决策,大批量生产,中批量生产,小批量生产,对于上例，可采用“非确定型决策”方法决策。非决定型决策的方法有小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法和加权

47、平均法等四种。,（三）非确定性决策非确定性决策也是在自然状态不确定的情况下的决策，它无法测算各种状态出现的概率。主要取决于决策者的经验。例：某企业有关资料如表所示。单位：万元,1.小中取大法。它是先算出各种行为方案在各种自然状态下可能有的收益值，再找出各方案的最小收益，则最小收益中最大值对应的方案为决策方案。这就是小中取大法，即按最小最大的收益值进行决策的方法。其决策如表所示：这是一种悲观的、保守的决策方法，采用这种方法进行决策没有风险。小中取大决策表 单位：万元,最小收益中最大值（期望收益值）80应选择决策方案：小批量生产方案,大中取大决策表 单位：万元,最大收益中最大值（收益期望值）120

48、0应选择决策方案：中批量生产方案 这是一种最乐观的决策法，又称“冒险决策法”，一般情况下，不宜采用。,2.大中取大法。这种方法与“小中取大法”正好相反。它是先找出各方案的最大收益，选取最大收益中最大值对应的方案为决策方案。这就是大中取大法，即按最大最大收益值进行决策的方法，其决策如表所示。,3.最大最小后悔值法。它是按各个方案相应自然状态下的后悔值来决策的。所谓后悔值，就是某方案的收益值与最大收益之间的差额。它是指由于未采用最大收益的方案而可能产生后悔，在收益上损失的数值。最小最大后悔值法决策程序为：（1）算出不同状态下的最小收益值；（2）算出不同状态下各方案的后悔值；（3）算出不同方案的最大

49、后悔值；（4）决定最大后悔值中最小值对应的方案为决策方案。由表说明，按“大中取小法”应采用大批量生产方案。最大最小后悔值决策表 单位：万元,最大后悔值中最小值 300应选择决策方案：大批量生产方案,4.加权平均法，又叫折中法。就是将各方案在各种自然状态下的收益值进行加权平均。这是介于“小中取大法”和“大中取大法”之间的折中标准，它避免了过分悲观和过分乐观所带来的缺陷，使决策尽可能利用信息。相同权数加权平均法（拉普拉斯规则）。这是假设各种状态下的权数相同进行加权平均，从中选择最大平均值所对应的方案作为决策方案。其决策如表所示。加权平均值计算如下：方案：方案：方案：,相同权数加权平均决策表 单位：

50、万元,最大加权平均值 450应选择决策方案：中批量生产方案不同权数加权平均法（赫维斯规则）根据决策者的经验判断确定一个冒险权数。根据决策者本身保守和冒险程度，分别对最好结果和最坏结果给予相应权数。其计算公式如下：,即：某方案加权平均值=冒险权数最大收益值+（1冒险权数）最小收益值设=0.4，计算如下：方案：0.4900+（10.4）（200）=240（万元）方案：0.41200+（10.4）（400）=240（万元）方案：0.4500+（10.4）80=248（万元）根据计算结果，应选取小批量生产方案为决策方案。见表所示：。不同权数加权平均决策表 单位：万元,最大加权平均值 248应选择决策方