【课件】人力资源管理培训 招聘与面试.ppt

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1、人力资源管理培训-招聘与面试,http:/,前言:,著名管理大师德鲁克在其中指出,”在知识经济条件下,作为知识拥有者和载体的人力资源占有举足轻重的地位”.知名企业家,联想集团董事局主席柳传智先生说,”企业的竞争说到底是员工素质的竞争,能否招聘到并选拔出合适的员工是一个企业兴衰的关键”.,http:/,课题讨论要点,如何进行人力资源规划如何进行工作分析如何制定招聘策略如何获取职位候选人如何进行面试如何评价候选人如何进行招聘效果评估,http:/,员工招聘准备工作,在进行招聘选拔工作之前,我们是否应首先回答以下几个重要问题:我们需要多少人?我们需要什么样的人?我们将在什么时候需要他们?我们将从什么

2、地方获得这些人才的供给?我们将如何获得这些人才?,http:/,员工招聘准备工作,人员招聘要有全面规划，要与企业的发展相联系对企业的发展进行研究对企业战略进行研究对企业的组织结构及岗位进行研究人员招聘也是一个技术性很强的工作有时间限制有技术要求有预算的控制,http:/,员工招聘准备工作,要想做好招聘工作,我们应做的第一项工作就是制定人力资源需求预测.人力资源需求预测:是指以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业未来的人力资源数量、质量和时间等进行估计的活动a 预测现实人力资源需求b 预测未来流失人力资源c 预测未来人力资源需求d 预测企业整体人力资源需求,

3、http:/,员工招聘准备工作,影响人力资源需求的主要因素：企业外部环境包括经济社会政治技术市场等企业内部因素包括企业的战略计划部门扩张等企业人力资源结构的变动包括人员退休辞职晋升等,http:/,员工招聘准备工作,工作分析是招聘选拔的基础岗位职责分析职位说明书：两大部分：职位描述和任职要求相关部门提出人力资源部审核确认,http:/,员工招聘准备工作,有效地撰写职位说明书按重要性及花费的时间排列主要职责清晰而简洁地陈述每一项职责不要试图表达所有职责使用通俗语言表达专业职能,http:/,员工招聘准备工作,职位说明书案例：,http:/,员工招聘准备工作,人力资源供给预测企业内部人力资源供给因

4、素现有人员数量配置可能的调整政策企业外部人力资源供给因素企业外部人力资源供给因素外部有效人力资源整体供求现状国家有关就业的法律法规企业所在地对人才的吸引企业品牌企业薪酬竞争对手状况两者汇总,http:/,员工招聘准备工作,课堂提问：请您回答下列问题：作为一名职业经理人，您回想一下在自己的实际工作中，进行供给预测时是否考虑了前面所讲的那些要点？,http:/,员工筛选过程规划,如何分析招聘需求当用人部门提出招聘需求时,人力资源部门首先要对招聘需求进行分析和判断,判断这一需求是否必须要通过招人来解决.可否适当加班可否通过培训提高效率可否调配其他部门人员可否调节工作流程可否外包可否聘用临时工作人员,

5、http:/,员工筛选过程规划,如何设计人员招聘计划 基本内容包括:拟招聘人员清单招聘信息发布时间及发布渠道确定面试人员面试及相关测评工具招聘预算招聘工作时间表相关招聘广告内容及设计,http:/,员工筛选过程规划,零售企业常用的招聘渠道(按重要性)报刊(中级人员以下)职业介绍所(一般人员)招聘会(中级人员以下)学校内部人员推荐网站(中级人员以下及部分专业人员如财务/行政)广播(中级人员以下)猎头公司(中高级管理人员)公司内部/门店外启示,http:/,员工筛选过程规划,招聘工作中用人部门与人力资源部的责任 用人部门的主要责任:根据业务计划制定招聘计划;草拟职位描述和任职资格;对候选人的专业技

6、术水平进行判断;最终作出录用决定;,http:/,员工筛选过程规划,人力资源部的主要责任:审核用人部门招聘的必要性(包括人员编制/人工成本等)指导用人部门撰写职位描述和任职资格决定获取候选人的渠道和方法;与潜在候选人联络;收集简历和应聘材料;设计人员选拔评价方法;为用人部门的录用提供建议;为候选人确定工资;为录用人办理相关通知及入职手续;与未被录用的候选人联络,并致谢.,http:/,员工筛选过程规划,从开始招聘到人员到位一般需要多长时间?2个月左右,其中时间分布如下:广告登出到收到简历:10天通知候选人:3天面谈:5天企业决策:3天被录用候选人决定接受录用:5天候选人与原工作单位办理相关手续

7、:2-3星期,http:/,员工筛选过程规划,如何选择合适的招聘会要点:了解招聘会面向的对象/了解招聘会的档次 如何做好招聘会前的准备:要点:确定有吸引力的展位/准备好所有的资料/做好相关的宣传(如背景板等)/准备好相关的设施 如何规范招聘人员的行为:要点:提前入场/良好的精神面貌/良好的言谈举止/不长时间打手机/不背后议论应聘者/反应迅速/回答问题言简意赅.,http:/,员工筛选过程规划,如何撰写有效的招聘广告 要点:简单介绍公司情况详细介绍职位情况明确应聘者需准备的材料注明应聘方式及联系方式另外,保证广告内容真实合法/用词用语简洁明了设计新颖独特,http:/,员工筛选过程规划,课堂讨论

8、:成功招聘广告VS不成功招聘广告评估要点:1/公司介绍2/岗位描述3/任职资格描述4/联系方式5/版面设计,http:/,员工筛选过程规划,如何与猎头公司合作(高级管理人员的招聘)要点:考察猎头公司的资质明确双方的权利/义务与信誉好、效率高的公司合作注重费用的谈判（“团购”，“长期合作”概念）注重行规，避免大面积“撒网”,http:/,员工筛选过程规划,网络招聘的利与弊利：覆盖面广专业分工较好成本相对较低反馈快（财富全球强中使用网上招聘的已占）弊：有时信息比较混杂部分不善用网络的人员被排除在外较好的招聘网站：前程招聘中华英才网招聘,http:/,候选人甄选过程,面试几种主要面试形式个人面试小组

9、面试测验面试:一般是对应聘者的某些技能的测试渐进式面试验:多轮面试.每一轮面试都将不合格的人员淘汰复合式面试:前面几种方式的组合,特点是面试内容较多,适合高级管理人员和特殊岗位人员.,http:/,候选人甄选过程,如何进行面试前的准备工作选择确定合适的面试人员：包括人力资源部人员及人员招聘部门的主管上述人员应具备如下素质：广博的知识精通专业良好的个人品格和修养客观公正能倾听不同意见丰富的社会经验有丰富的面试技巧冷静对拟招聘的岗位职责有清楚的了解组织相关面试人员进行相关知识的培训,http:/,候选人甄选过程,有关调查表明：绝大多数企业、公司人员招聘过程中使用面试手段；绝大多数中国企业，约，面试

10、的专业化程度较低；绝大多数企业、公司的主管或人力资源很少或基本上没有接受过正规的面试技术培训；相当比例的企业主管面试前基本不做详细的面试准备,http:/,候选人甄选过程,如何确定面试内容个人情况目的：了解应聘者的求职意向、沟通能力、语言表达能力等工作经历目的：确定其工作技能，管理能力及管理理念等教育背景兴趣爱好等目的：从侧面了解应聘者的综合素质,http:/,候选人甄选过程,如何控制面试过程热身阶段:以轻松话题为主,消除紧张和生疏感引入阶段:围绕应聘者的简历情况提出问题,逐步进入正题正题阶段:面试验中最重要的一环.从不同侧面了解应聘者的心理特点、工作动机、能力、素质等确认阶段：尾声阶段，可问

11、一些题外问题或一些更尖锐或敏感的话题，以更深入了解应聘者此时可让应聘者提问，了解公司的相关情况或前面没有涉及到的问题,http:/,候选人甄选过程,主要面试提问技巧封闭式提问:它只需应聘者作出简单的是或不是回答.开放式提问:鼓励应聘者自由发挥的提问方式.假设式提问压迫式提问:创造情景压力,迫使应聘者回答某些问题.连串式提问法:考核应聘者的逻辑性条理性及情绪的稳定性.引导式提问:,http:/,候选人甄选过程,课堂实践:下述问题属何种提问方式你是第一次来外资零售企业应聘吗?你为什么选择应聘我们公司?你为什么离开原来的公司?来到我们公司,你有什么计划?如果你发现我们公司与你的期望值有较大差距,你会

12、怎样?假如我们安排你到外地的门店工作,你会考虑吗?你说你很善于与人打交道,为什么又说与人合作是件很辛苦的事,为什么不能多谈谈这方面的想法?,http:/,候选人甄选过程,面试中应避免的问题主观臆断光圈效应话语过多评判标准不统一不停被外界干扰倾听注意力不够个人偏见,http:/,候选人甄选过程,课堂提问练习:错误问法:你是怎样分配任务的?是分配给已经表现出有完成能力的人呢,还是给表现出对此任务有兴趣的人?或者随机分派?正确问法:请描述一下你是怎样分派任务的,并举例说明.错误问法:你觉得工作中最大的激励是金钱还是从工作中获得的快乐?正确问法:你认为什么是工作中最大的激励?为什么?错误问法:你的前任

13、主管是一个随和的人,还是一个严厉的人?正确的问法:你的前任主管是一个怎样的人?请举一些具体的例子说明.,http:/,候选人甄选过程,如何进行一般能力测试语言理解能力测试:主要采用查找错别字/搭配关联词/理解文字含义整理文件/物品等方式.逻辑推理能力测试:主要通过文字/数字/图形等方式进行.另外,推理故事或事件也可用来进行测试.数字处理能力测试:通过一些数字及数字组合考察应聘者对数字的敏感程度.综合分析能力测试:测试应聘者对各种形式的信息的理解能力.,http:/,候选人甄选过程,霍兰德职业兴趣测验 要点:职业兴趣就是个性的体现六种职业兴趣类型:现实型研究型艺术型社会型企业型常规型,http:

14、/,候选人甄选过程,麦克利兰的动机测验要点:个体在工作情景中有三种重要动机或需要:成绩需要 权利需要亲和需要,http:/,候选人甄选过程,课堂一般能力测试练习1/如果A大于F和H,F又大于H,而小于C,下面那种说法正确 A.A不大于F和H B.H大于F C.C大于H D.H大于C(逻辑推理能力)2/下列那一个计算结果最接近o.25X4的值.A.0.22X 5 B.0.42X 6 C.0.15X 5 D.0.33X 3(数字处理能力),http:/,候选人甄选过程,管理人员候选人能力测试方法 无领导小组讨论测试方法主要题型:意见求同型:在规定的时间内达成意见的一致团队实操型:实际操练,共同设计

15、一个作品或方案资源争夺型:有限资源如何分配,寻找答案两难型:在两种互有利弊的选项中选择其中的一种,http:/,候选人甄选过程,角色扮演法:是指要求应聘者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务,以此观察应聘者的各种表现,了解其心理素质和潜在能力的一种测评方法.如扮演门店店长处理员工要求增加薪资及社会福利的情景.,http:/,候选人甄选过程,自陈式量表个性测试个性测试最常用的方法，该表就是让应聘者自己提供关于自己个性特征的报告其题目形式如下：是非式（回答：是；不是）折衷是非式（回答：是；否；不一定）二择一式（回答：两选一）文字量表式（回答：如：非常满意比较满意无所谓不大满意极不满意）数字量

16、表式（）,http:/,候选人甄选过程,文件筐测验目的：考评应聘者在管理上的组织计划分析判断决策和分配任务的能力方式：给出一堆文稿，内容不同，轻重缓急不同，应聘者独立判断处理适用对象：中高级管理人员候选人,http:/,候选人甄选过程,对中高级管理的招聘要重视”EQ”的考核 情商高的管理者的特征:有事业心有等待机遇的耐心善于捕捉他人的内心世界很好地控制自己的情绪适度地表现自己具有影响环境和营造良好氛围的能力能妥善管理自己的人际关系能影响和完善他人的行为专家:EQ(80%)+IQ(20%)=人生的成功,http:/,候选人甄选过程,高智商/低情商招聘案例分析要点:大卖场总公司副总经理来自知名品牌

17、公司店长直上公司领导岗位出现诸多不适应现象:团队精神/协调能力/情绪化/固执,http:/,候选人甄选过程,课堂讨论:你同意EQ在人生成功中所占的比例吗?结合你们个人的体会,谈谈EQ对中高级管理人员的重要性.要点:EQ:管理者VS学者EQ:重要性比例随行业/专业/工作性质不同而不同EQ:管理人员必须学会控制自己的情绪EQ:管理者的社会交往能力,http:/,候选人甄选过程,电话筛选应聘者 目的:通过此种方法决定是否有必要安排面试 问题要点:应聘的原因现在及过去的主要工作经历为什么要离开最感兴趣的是什么工作如何理解自己所要应聘的工作对公司有什么期望值,http:/,候选人甄选过程,如何进行背景调

18、查(适用中高级管理人员及特殊岗位人员)背景调查的主要内容:学历水平.方法:网络/有关学校问题问答工作经历 方法:过去的同事/客户/工作过的企业过往记录.方法:过去的同事/工作过的企业/客户调查要合理合法,要讲究技巧,专家建议背景资料最好3-5份.必要时可委托专业机构,如猎头公司.,http:/,候选人甄选过程,未进行背景调查失败的招聘案例:大卖场人力资源经理 要点:在工作过的企业有贪污/索贿/玩忽职守的记录 误导调查,提供假信息.购物中心商品采购副总监 要点:提供虚假任职经理,有过收取供应商回扣及关联 交易的不良记录,被公司解职.,http:/,候选人甄选过程,如何设计面试题目背景式问题设计:

19、侧重考察应聘者回答内容的真实性及合理性智能型问题设计:考察应聘者的综合分析能力及逻辑思维能力行为型问题设计:通过一个事件考察应聘者的行为能力情景型问题设计:通过一个情景设计考察应聘者的应变能力意愿型问题设计:通过对某一问题的意愿来考察应聘者的求职动机,价值观,敬业精神等作业型问题设计:通过现场完成一项任务来考察应聘者的综合能力,http:/,候选人甄选过程,课堂演示:情景型问题实例 你被邀请在一个连锁行业经理人研讨会上演讲,你的助手已经为你准备好了发言稿,但当离发言时间只有30分钟时,你发现所带来的并不是助手准备的发言稿,而是别的资料,这时,你该如何办?,http:/,候选人甄选过程,如何沟通

20、薪酬福利待遇问题敏感了解应聘者原来的薪资水平清楚公司薪酬福利方面的优势及不足扬长避短注重发展机会的讲述注重企业的”软性东西”,http:/,候选人甄选过程,如何客观介绍企业情况实事求是强调优势发展空间待改进的地方激励性语言,http:/,候选人甄选过程,面试者的素质展示为人亲和有礼貌有激情思维清晰表达清楚展示自己已有的良好职业生涯站在对方的角度考虑问题注重衣着打扮,http:/,候选人甄选过程,注重面试记录的填写要点:重点记录记录时注重倾听好的方式:左边记录面试者的回答或表现;右边记录对面试者的评价面试完以后整理/进入面试评定表/存档 一些不好的现象:无记录/记录过简洁/日期等因素填写不清楚等

21、.,http:/,候选人甄选过程,课堂演示面试评定表 WU:P235,http:/,员工聘用过程,如何做好聘用决定：要点：确定聘用标准确定聘用审批权限尽快作出聘用或不聘用决定留有被选人名单,http:/,员工聘用过程,如何通知候选人聘用或不聘用结果通知候选人被聘用较为正式一般发送聘用通知书原则：用语贴切得体，反映企业的良好形象明确员工报道须知的内容及需带来的材料注明报到时间与部门。对未被录取的要慎重处理.原则：书面通知最好注重内容和措辞.,http:/,员工聘用过程,不要小看录用员工报到前的落实工作 要点：离职需要的时间人事档案转移问题体检的问题与原单位是否有经济或法律上的问题,http:/,

22、甄选聘用过程,如何评估招聘效果应聘者的数量应聘者的质量空缺岗位的补充百分比平均聘用成本招聘部门的工作水平（与用人部门良好沟通反应快速）,http:/,甄选聘用过程,如何评估招聘成本要点：直接招聘成本（广告相关人员工资测评资料汇总等）间接招聘成本（人员体检入职手续费调动补偿费搬迁费及路途补助费等）招聘单位成本：总成本录用人数总招聘成本：直接成本加间接成本,http:/,甄选聘用过程,如何对聘用人员进行评估被聘用员工的能力是否与职位要求相匹配用人部门满意度调查/试用期后的转正比率/一段时间的新聘用人员的稳定性调查被聘用人员的合作精神被聘用人员满意度调查,http:/,招聘/面试培训,谢 谢 各 位THANK YOU,http:/,