现代企业与人力资源管理.ppt

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1、人力资源管理,了解人力资源管理在企业管理中的战略地位树立“以人为本”的管理思想,确立正确的人力资源管理哲学；建立系统的人力资源管理思想；掌握基本的人力资源管理理论与方法；了解人力资源管理的技巧，提高管理水平；能够发现并解决企业在人力资源管理中遇到的实际问题；了解人力资源开发与管理的最新发展动态与未来发展趋势。,本课程教学计划,第一讲 现代企业与人力资源管理第二讲 人力资源管理的基本原理第三讲 人力资源的吸收（获取）第四讲 人力资源的配置与调控第五讲 薪酬管理第六讲 人力资源的培训与开发第七讲 人力资源整合与维持第八讲 人力资源开发与管理的实践及发展趋势,企业管理实践中提出的问题,企业管理者尤其

2、是高层管理者应如何看待人力资源管理工作？谁应该对人力资源管理工作负责？如何制定人力资源战略？人力资源战略在企业战略体系中的地位如何？人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞争力？为什么越来越多的企业感到人才很重要，并开始重视人力资源管理工作？为什么越来越多的企业感到人才缺乏？人才从哪里来？为什么有的企业一方面缺乏人才，同时骨干员工又不断流失？为什么有的企业：企业不想留的人不愿走，而企业想留住的人却纷纷“跳槽”,思考,企业管理实践中提出的问题,如何吸引企业所需要的优秀人才？为什么有的企业高薪难以吸引优秀的人才？为什么有的企业“空降兵”难以发挥作用？为什么某县城的“人才楼”人去楼空？为什么有些管理者

3、抱怨现在的员工“毛病”越来越多，越来越难管？如何调动员工的积极性？如何培养更多的忠于企业的员工？为什么很多管理者感到员工能力差？如何使员工的技能与素质不断提高？如何对员工的工作进行客观的评价？,企业管理实践中提出的问题,企业应如何制定合理的薪酬？如何处理好企业与员工之间的劳动关系？在组织结构扁平化的同时，如何给员工创造更多的发展机会？入世对人力资源管理的影响主要表现在哪些方面，如何应对这些挑战？如何管理知识型员工？为什么很多企业在人力资源管理中“头痛医头、脚痛医脚”，却不能从根本上解决问题？人力资源各专业职能模块如何进行系统整合？人力资源业务如何与企业其他的业务模块整合？Why?Why?Why

4、,思考,第一讲,现代企业与人力资源管理,总论,本讲主要内容,人力资源人力资源开发与管理为什么现代企业需重视对人力资源的开发与管理现代人力资源管理与传统的人事管理人力资源开发与管理的职责分工人力资源管理的环境,一、人力资源,人力资源的含义人口资源、劳动力资源、人力资源、与人才资源人力资源的特征,（一）人力资源的含义,人力资源是指一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和，或者说是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的能力的人们的总称，它应包括数量和质量两个指标。宏观是以国家或地区为单位划分和计量。微观则以部门和企、事业单位来划分和计量。,人力资源的数量绝对数量：一个国家或地区中具

5、有劳动能力、从事社会劳动的人口总数。包括：适龄就业人口未成年就业人口 就业人口 经济活动人口老年就业人口(直接人力资源)(现实人力资源)求业人口就学人口家务劳动人口 潜在人力资源军队服役人口其他人口,少年人口 适龄劳动人口 老年人口 16岁 男60岁 女55岁,病 残 人 口,适龄就业人口,少年就业人口,老年就业人口,求业人口,就学人口,家务劳动人口,部队服役人口,其他人口,人力资源绝对数量的构成图,相对数量人力资源率=人力资源绝对量/考察范围的总人口 劳动参与率=就业人口/考察范围的总人口,如何衡量人力资源的质量？,人力资源的质量,人力资源的体质、智力、知识、技能及劳动态度。体质包括力量、速

6、度、耐力、柔韧度、灵敏度等人体运动的功能状态，以及对一定劳动负荷的承受能力和消除疲劳的能力。智力人们认识事物、运用知识改造客观世界的能力，含思维能力、记忆力、观察力、想象力、判断力等。知识人们在学习和实践活动中所掌握的各种经验和理论。技能人们运用知识经验并经由练习而习惯化了的动作体系。,人力资源质量的变化趋势,智能因素的作用不断上升，体质因素的作用不断下降。智能因素中专业科学知识和技术能力的作用不断上升，而传统经验与劳动技能的作用不断下降；现代科学知识和技术能力也会“老化”，需不断更新。,人力资源质量比数量更重要,现代科技对人力资源质量提出了更高的要求。人力资源质量对数量的替代性较强，而数量对

7、质量的替代作用较差，有时甚至不能替代。人力资源质量是影响企业竞争力的重要内部因素,人力资源 物质资源 能力资源 文化资源 管理能力 研发能力 企业声誉 财务能力 产权制度 治理机制 制度与机制 激励机制 考评机制 约束机制,企业竞争力内部因素构成,形成企业竞争力的内部因素结构图,人力资源数量 身体素质 能力素质 个体素质 人格素质 知识、技能结构 知识、技能水平 思想道德素质 人力资源质量素质 专业结构整合 能力结构整合 人格结构整合 组织和 层次结构整合 整合素质 年龄结构整合 学习能力 创新能力 应变能力 信息处理能力 决策领导能力 用人机制 人力资源 激励机制 管理机制 考评机制 约束机

8、制,人力资源竞争力要素构成,所以，人力资源开发的目的就在于提高人力资源的质量。,（二）人口资源、劳动力资源、人力资源与人才资源的关系,人口资源,人力资源,劳动力资源,人才资源,四个概念的包含关系,数量,数量与质量的统一,质量,人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源的比例关系,人 力 资 源,人才资源,劳动力资源,人 口 资 源,（三）人力资源的特征,生成过程的时代性与时间性。开发对象的能动性。自我强化、自主择业、自我激励。（能动性）使用过程的时效性。人力资源的形成、开发、使用都有时效性。闲置过程的消耗性。开发过程的持续性。“蓄电池”理论，不断开发组织过程的社会性特殊资本性。两重性人力资源既是

9、投资的结果，同时又能创造财富。人既是生产者又是消费者。人力资源是投资的结果和产物。在一定时期内，能够不断地给投资者带来收益。在使用中会出现有形磨损和无形磨损。高增值性。投资收益率递增,(四）人力资源与人力资本,人力资本：对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增值的资本形式，是指人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。二者的关联性：人力资本与人力资源在理论渊源、研究对象、分析目的上有着一致的基础。人力资源是人力资本内涵的继承、延伸与深化。现代人力资源理论是以人力资本理论为根据的；人力资源经济活动及其收益的核算基于人力资本。区别：人力资源是资本性资源，是人力投资的结果，

10、是静态的概念。人力资本是通过投资形成的以一定量存在于人体中的资本形式，强调以某种代价所获得的能力或技能的价值，属于动态的范畴。,二、人力资源开发与管理,含义 特征 内容 功能 目标 组织与分工,（一）人力资源开发与管理的含义,微 观人力资源开发。企业事业单位通过人力资源的投资、培训、选聘、使用及保护等环节提高人力资源的生产力，挖掘人力资源的潜力，保护人力资源的再生能力。包括对人力资源的充分挖掘与合理利用、对人力资源的培养和发展。人力资源管理。企事业单位对各级各类人员从招聘录用、配置使用、绩效考核与薪酬分配、教育培训、调整晋升、直至退休的全过程的管理。,人力资源开发与人力资源管理的关系区别：学科

11、不同、研究对象不同、侧重点不同联系：从实践角度看，人力资源开发要求不断改善人力资源管理工作，人力资源管理是实现人力资源开发战略的重要环节。人力资源开发如同对一块田地的开垦和播种；人力资源管理则是对庄稼的精耕细作、施肥浇水的具体的管理过程。,（二）人力资源开发与管理的特征,社会性 民族性 综合性 实践性 发展性,美、日人力资源管理比较,比较,（三）人力资源开发与管理的内容,第一阶段 第二阶段 第三阶段受教育阶段 人力资源管理 离退休阶段 的主要对象和年龄段第一阶段属于人力资源投资阶段，此时要研究人力资源投资的范围、成本及收入效应、投资收益率等。第二阶段属于人力资源实务管理的主要阶段，其中包括人力

12、资源规划、人力资源的吸收、人力资源的培训与发展、人力资源劳动保护、人力资源评估等。第三阶段是离退休阶段，所涉及的主要是老年人力资源开发与保护问题。,工作,工作,工作,人,人,人,报酬 需求,要求 素质,匹配,匹配,协调合作,协调合作,企业人力资源开发与管理的范畴,（四）人力资源开发与管理的功能 人力资源管理主要功能关系示意图,获取,整合,开发,调控,报偿与激励,工作分析与绩效考评,人力资源管理的5P模型,识人（Perception),留人（Preservation),选人（Pick),育人（Professional),用人（Placement),先导,基础,动力,核心,目的,人力资源管理硬功能

13、与软功能及其交叉关系,人员福利人事档案绩效考核薪酬管理纪律要求奖惩条例劳动保护。,培训与指导薪酬与激励企业文化建设招聘选拔社会保障。,协调、沟通、激励职业规划与指导弹性工作时间文化与团队建设心理咨询与辅导个性化管理。,硬功能,软功能,人力资源软功能管理的法则,人们的行动总是向受鼓励的方向发展人们的行动总是在自己尊敬和喜欢的人面前表现得更好人们在和谐、高尚的氛围中会更加注意注意完善自己人的需求是动态的、开放的，并具有显著的个性差异,业务管理,双向沟通,职位族与任职资格,文化与价值观,愿景与战略目标,招聘调配（选）,培训开发（育）,绩效管理（用）,报酬认可（留）,管理实例,华为公司人力资源管理大厦

14、,组织管理,组织使命、组织结构职位（族）说明、信息流向,人员管理,人员任职资格制度人员选育留政策,推行任职资格管理,人事管理,调工、调干用工合同劳动保险各种证件办理,绩效管理,报酬管理,工资奖金股金,评价目的评价方式评价结果的应用,招聘调配,计划组织实施,培训管理,价值导向培训上岗培训开发培训,晋升管理,技术系列专业系列管理系列,建薪酬体系,建业绩标准,建素质模型,华为公司人力资源管理体系及支持系统,管理实例,（五）人力资源开发与管理的目标,宏 观把强化人力资源开发利用作为基本国策和重要产业；降低人口自然增长率，实现适度人口目标。低出生率、低死亡率、低自然增长率增加就业机会，实现充分就业目标；

15、提高教育投资强度和效益，实现全民普及教育目标；提高教育投资额，提高教育经费占国民生产总值的比重；增加对农民的教育投资；重点发展基础教育；重点发展职业教育；适度发展高等教育；鼓励专门人才交流和控制专门人才外流；大力开拓国际劳务市场。,微 观取得最大的人力资源使用价值 最大限度地发挥人的主观能动性 提高生产率 培养员工的奉献精神 提高工作生活质量 培养全面发展的人,取得最大的人力资源使用价值V（价值）=F（功能）/C（成本）人的使用价值最大人的有效技能最大地发挥人的有效技能的发挥人的劳动技能适用率发挥率有效率适用率 适用技能拥有技能（即是否用其所长）发挥率耗用技能适用技能（即工作中干劲如何）有效率

16、有效技能耗用技能（即效果任何）人力资源管理需要提高以上“三率”。,最大限度地发挥人的主观能动性 社会价值观 基本因素 群体价值观（价值标准和基本信念）个人价值观影响主 任用情况；信任程度；观能动 晋升制度；工资制度；性发挥 实际因素 奖励制度；处罚制度；的因素（现实的激励因素）参与程度；福利状况。称赞、表扬 偶发因素 尊重的举动（组织中发生的偶然事件）友好的表示,提高生产率生产率=产出/投入,合理的报酬,提高认识,自动化,工作丰富化,培养员工的奉献精神“人高于一切”的价值观双向沟通/确保公平对待在员工中创造一种团队意识彻底的“以价值观为基础的选聘”员工的就业安全合理的报酬员工的自我实现,提高工

17、作生活质量 工作生活质量是指组织中的所有人员，通过与组织目标相适应的公开的交流渠道，有权影响决策，改善自己的工作，进而导致人们更多的参与感，更高的工作满意感和更少的精神压力的过程。提高工作生活质量的途径 把员工利益放在重要位置上 实施民主管理 畅通信息沟通渠道 建立QWL小组 工作环境设计科学化,培养全面发展的人传统的领导模式“师傅型领导（人治）”“指挥型领导（法治）”现代领导模式“育才型领导”同舟共济，以下属为中心，上下级共同决策，领导者当教练；组织目标有二：一是完成工作任务，二是下属不断进步，提高素质；以育才为导向，使培养人成为组织的出发点和归宿；松下公司：“造物之前先造人”海尔集团：“先

18、造人才，再造名牌”联想集团：“办公司就是办人”,如何保证领导者致力于培养下属？,三、为什么现代企业应重视人力资源开发与管理,人力资源在社会经济发展中的作用现代管理是以人为中心的管理人力资源管理环境的新变化给人力资源管理提出了新的挑战人力资源管理在企业发展中的作用,华为公司人力资源管理的目的建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍。创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的制度。为公司的快速成长和高效运作提供保障。营造良好的组织氛围和企业文化。我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长的沃土和春雨、和煦的阳光。人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥、使种子发芽、生根、开花、结果。,

19、管理实例,（一）人力资源在社会经济发展中起着非常重要的作用,人力资源是影响经济发展与经济增长的最重要资源 新的资本资源的投入；经济增长 新的可利用自然资源的发现，的主要途径 劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高；科学的、技术的和社会的知识储备的增加。人力资源质量是影响一个国家国际竞争力的重要因素 中国社科院对世界各国社会经济综合发展的调查，建立了社会指标体系，见下页图。在四类十六项指标中有十项（带“”者）与人力资源有关。,社会综合发展指标体系,中国社会综合发展水平,社会综合发展指标体系包含的方面：国家经济水平（第一项）社会结构（第27项）人口素质（第812项）生活质量（第1316项）中国在世界

20、120个国家中的排名 综合排名：第70位 国家经济水平：第102位 社会结构：第96位 人口素质：第57位 生活质量：第43位,（二）现代管理是以人为中心的管理,人是管理活动的主体人力资源的素质是现代企业发展的决定性因素人力资源投资的收益率远远高于其他资源,（三）人力资源管理环境的变化给人力资源管理提出了新的挑战,服务型经济发展趋势全球经济一体化 劳动力多元化加入WTO对人员结构与素质提出了新的要求知识经济时代的到来使人才日渐成为企业的核心资源企业的技术密集型趋势影响到人力资源的需求与管理方式劳动力素质和生活水平的提高带来了需求结构的变化,（四）人力资源管理在企业发展中发挥着不可替代的作用,有

21、利于实现资源的合理配置，促进生产经营活动的顺利进行；有利于调动员工积极性，提高劳动生产率，提高工作绩效；有利于减少劳动消耗，提高经济效益；有利于实现企业的战略目标，实现可持续发展；是企业不断创新的原动力；技术创新与制度创新有利于实现“企业与员工共同发展”的经营理念；有利于企业获取竞争优势是形成企业核心能力的重要资源,获取竞争优势,人力资源管理实践获取竞争优势的模型模型的主题：人力资源管理如何支撑企业的可持续成长与发展，美国专家Lawrence S.Kleiman提出了人力资源管理实践支持企业竞争优势的模型。,人力资源规划工作分析,招聘、挑选,培训/开发绩效评估报酬生产率改进方案,工作场所公平工

22、会健康与安全国际化,受外界因素影响的实践,挑选后实践,挑选中实践,挑选前实践,能力动机与工作相关的态度,产出留住员工遵守法律公司形象,成本领先产品差异,人力资源管理实践 以员工为中心的结果 以组织为中心的结果 竞争优势,人力资源管理与竞争优势联系的模型,获取竞争优势,16种提高竞争优势的人力资源管理实践就业安全感组织向雇员提供一个长期承诺，这样容易导致员工的忠诚、承诺和愿意为组织利益付出额外努力招聘时的挑选仔细地以正确的方式挑选合格的员工。一个非常合格的员工要比不太合格的员工平均劳动生产率高出两倍高工资激励性的薪资：分享企业利益员工持股信息分享：向员工提供有关运作、生产率、盈利率信息参与和授权

23、团队和工作再设计培训和技能开发,获取竞争优势,16种提高竞争优势的人力资源管理实践交叉使用和交叉培训：培训员工去从事几项不同的工作象征性的平等主义：平等对待员工，取消象征地位的特权待遇（如经理专用停车位）工资压缩：缩小工作依赖性强及工作需要协调员工间的薪资差距内部晋升长期观点：通过人力资源管理获取竞争优势需要花费时间对实践的测量：测量员工态度、绩效水平等贯穿性的哲学：让根本的管理哲学将上述各种单个的实践连接成一个凝聚性的整体。,人力资源管理对竞争优势产生的直接影响。通过以成本削减为导向的招聘、挑选、培训和报酬等实践，实现成本领先。与竞争对手直接相区别的人力资源管理实践，可以直接改变员工对客户提

24、供服务的方式、态度与水平，从而直接产生产品差异化优势。,人力资源管理对竞争优势产生的间接影响。通过传导机制实现人力资源管理实践对竞争优势的间接影响。人力资源管理实践以员工为中心的结果。,以员工为中心的结果以组织为中心的结果。有能力胜任工作，并且具有较高工作意愿与积极性的员工往往也具有较高的生产率，从而提高组织的产出员工的工作满意度、组织承诺的提高能够有效地降低员工的离职倾向，从而提高组织的员工保留率员工的组织公民行为能够有效地提高团队的凝聚力，从而提高组织的生产率，并能减少离职员工的工作满意度与组织承诺往往建立在公平、公正的人力资源管理实践的基础上，而这又能够降低企业遭受就业法律诉讼的可能，并

25、能够提高企业的社会形象,以组织为中心的结果企业的竞争优势在人员数量保持不变的情况下，组织产出的增加能够有效降低企业产品的单位成本，增强成本优势员工保留能力的提高，能够降低由于人员流失所增加的替代原来员工的人工成本与组织成本，增强企业的成本优势。员工保留能力的提高能够建立一支高度稳定的员工队伍，从而提高顾客的保持率，为企业带来财物价值的增加遵守就业立法能够减少企业的法律诉讼，节约成本企业形象的提高与公平公正的人力资源管理都能够帮助企业提高产品的差异化程度，增强竞争优势,人力资源是形成企业核心能力的重要源泉,组织的核心能力,客户忠诚,企业生存与发展的核心命题可持续发展的依据,企业可持续成长、竞争优

26、势获取与企业的核心竞争力,竞争优势,对外部机会的把握外部行业的选择对行业竞争要点的把握对外部机会和威胁的正确处理,对内部能力的培养对企业内部资源的系统整合对企业内部能力的持续培养与提升持续的变革与创新,核心能力,核心能力是组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。特征价值性：收益/成本1独特性难模仿性组织化：多种能力相互整合而成的组织化的系统能力,人力资源是形成企业核心能力的重要源泉人力资源的价值有效性核心人力资源是企业价值创造的主导要素人力资源能够为企业持续性赢得客户、赢得市场人力资源在企业的战略与组织变革、质量管理、提高

27、生产率、节约成本等方面具有至关重要的作用,推动变革反映消费者需求提供出色的客户服务达成最优质量有助于流程完善发展新的商业机会直接影响效率与生产率最小化产品成本、服务成本、送货成本,创造价值,核心能力,企业可持续发展的现实依据市场与客户,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力资源产品服务的提供,企业人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,企业经营价值链,人力资源是形成企业核心能力的重要源泉人力资源的稀缺性与独特性,特殊人力资源不能随意从市场上获得无法购买或转让难以模

28、仿或复制员工的知识、技能与能力具有特殊性难以替代只能为某一企业量身定做必须接受有实际工作经验的人在职培育使本企业与竞争对手有差异性,独特性,核心能力,人力资源是形成企业核心能力的重要源泉人力资源的难以模仿性：认同企业独特文化，与企业经营管理模式相匹配与融合的，员工独特的价值观、核心专长与技能，具有高度的系统性与一体化特征，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单的模仿。人力资源的组织化特征：资源的组织化是指这种资源与整个组织系统相融合而成为整个组织的一个有机组成部分。人力资源已经完全与整个企业的战略、经营模式、组织结构与业务流程、管理方式等方方面面相融合，不再是一种游离于组织系统之外的资

29、源。,华为公司的人力资源竞争力,高素质员工,人员配置,用人机制,激励机制,员工22000 多人85%大学以上学历,研发人员占46%营销人员占33%生产人员占12%管理人员占9%,注重素质看重能力有序流动借用“外脑”,有竞争力的薪酬培训机会职务轮换核心价值 观,华为公司人力资源竞争力的建构模型,实例,美国百事可乐公司总裁韦恩卡洛韦的“三字经”“人，人，人”。他认为这是公司成功之本。彼得德鲁克：企业只有一项真正的资源人企业的人力资源管理已上升为战略管理。人力资源开发与管理策略需随企业发展阶段进行调整。,四、现代人力资源管理与传统的人事管理,人力资源管理职能的演进人事管理初始阶段18世纪中叶至19世

30、纪中叶科学管理阶段19世纪末至20世纪初工业心理学阶段20世纪初至二战人际关系管理阶段二战后至20世纪70年代人事管理让位于人力资源管理20世纪70年代以来,传统的人事管理 活动内容：只限于人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管之类较琐细的具体工作,后来渐次涉及职务分析、绩效评估、奖酬制度的设计与管理、其他人事制度的制定、员工培训活动的规划与组织等。工作性质。基本上属于行政事务性的工作,活动范围有限,以短期导向为主,主要由人事部门职员执行,很少涉及组织高层战略决策。在组织中的地位。由于人事活动被视为是低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作,因而人事管理工作的重要性并不被人们所重视,人事管理

31、只属于执行层次的工作,无决策权力可言。,现代人力资源管理 为实现组织的目标,建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系统,以提高组织的竞争力。更具有战略性、整体性和未来性将人视为组织的第一资源，更注重对其开发，因而更具有主动性。人力资源管理部门成为组织的生产效益部门。对员工实行人本化管理,现代人力资源管理与传统人事管理的区别,人力资源管理在现代企业中的角色定位,从传统的强调专业职能角色的人力资源管理向战略导向的人力资源管理转变,20世纪最后五年中人力资源管理职能的变化,五、人力资源开发与管理的职责分工,机构设置以企业组织规模大小和发展水平高低来划分:低级阶段:100人以下的企业，处于初始创业阶

32、段，企业领导是人事工作的总负责人，安排少数专、兼职办事员处理日常人事事务；,人事行政部或综合部,行政,司机,后勤,人事,初级阶段:100200人，这时企业处于发展的初始阶段,各业务模块的组织结构已逐步建立。人力资源部门可以成立,人力资源部的日常性工作由专人负责，领导只过问骨干人员的任免、奖酬制度设计等重大事务；,人力资源部,招聘专员,工资管理,人事服务,培训,中级阶段：企业人员规模一般在500人左右。公司对人力资源管理的重要性有了更为深刻的认识。认识到它对员工的工作积极性和企业战略目标的有效实施有重要影响，在人力资源部增加和加强了一些职能：,人力资源部,招聘,考核,薪酬管理,人事服务,任职资格

33、管理,培训中心,营销培训,研发培训,新员工培训,高级阶段：企业发展到相当规模，多以集团形式或在一个公司组织结构下，研究、市场、生产等各个部门规模已相当大。往往在集团总部设立人力资源总部，在分公司或事业部设立人力资源分部。人力资源总部和分部之间的关系有两种：分部的行政管理归属于人力资源总部，分部人员的工作由总部安排；分部的行政关系归属所在的分公司/事业部，人力资源总部对分部进行业务管理。总部人力资源管理的作用主要是：把握人力资源的总体政策；完善人力资源管理的组织体系；系统性策划、组织与推进人力资源管理体系的建设；在集团内推动企业文化建设；整个集团人力资源管理工作的整体协调与监督。分部人力资源管理

34、的作用主要是：结合本系统的业务特点制定人力资源管理要素（考核要素、任职资格标准等）；具体推动人力资源管理工作，使自己部门的主管和员工能准确理解人力资源管理制度并有效运用人力资源管理工具；实现集团公司总体的人力资源管理目标。,集团总部,分公司1/事业部1,分公司n/事业部n,人力资源总部,人力资源分部1,人力资源分部n,招聘,考核,薪酬管理,任职资格管理,企业文化,人事服务,培训中心,招聘,考核,任职资格管理,培训部,最高阶段：经过中级和高级阶段人力资源管理体系的系统化建设，并把人力资源管理的方法和工具让各级管理者深刻领悟和熟练运用，各级管理者都已成为职业化的人力资源管理者。这时人力资源部的专业

35、职能可能会被取消，有关人力资源管理的政策和策略由外聘的人力资源管理专家团来制定会更加有效。所以人力资源部已不存在，而人力资源管理在公司内部却无处不在：,集团,分公司1,分公司n,人力资源专家团,华为公司人力资源部的构成,人事管理,招聘调配,培训管理,晋升管理,绩效管理,报酬管理,调工调干用工合同劳动保险各种证件办理,计划组织实施,价值导向培训上岗培训开发培训,技术系列专业系列管理系列,评价目的评价方式评价结果的应用,工资奖金股金,人力资源部,企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。,企业人力资源管理的职责分担,人力资源部门的角色与责任,人力资源部门从权力机

36、构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化,直线管理人员的角色与责任,现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。,高层管理者的角色与责任,高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的

37、把握者、自我管理者。,员工自我开发与管理的责任,由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作,企业各层各类人员人力资源管理责任分担图,直线经理与人力资源管理专职人员的责任划分,人力资源管理的四种角色,人力资源管理者与人力资源部门的职责,美国学者提出的人力资源部门所履行的职责,国内企业人力资源部门应履行的主要职责,人力资源职能管理的功能模块,人员招聘录用与配置,人力资源职能管理的功能模块,人员招聘录用与配置,人力资源职能管理的功能模块,绩效与薪酬管理,人力资源职能管理的功能模块,员工关系和沟通,组织变革与员工关系,1、企业并购重组与人

38、力资源整合方案,2、裁员与员工心理调适,3、危机管理与人力资源应急方案,4、组织变革与文化整合,5、企业冲突管理,人力资源职能管理的功能模块,培训开发,人力资源管理者素质模型,素质：驱动工作者产生优秀工作绩效的各种个人特征的集合。它反映了可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。美国密歇根大学商学院的课题组进行研究，2002年在北美、拉美、亚太、欧洲等地7082份调查样本，分析得出HR素质模型的5个主要领域：战略贡献、个人可信度、HR实施能力、业务知识与HR技术，共包括15项要素。,新一代人力资源管理者的胜任能力,业务知识,个人可信度人际能力取得绩效沟通,战略贡献文化管理战略

39、决策快速变革由市场驱动的连接,HR的实施人员管理人员开发组织设计绩效管理,e-HR,米歇根商学院提出的人力资源管理者的素质模型,美国公共管理协会（IPMA）提出的人力资源管理者素质模型,人力资源管理者的四种角色分别在四种角色中发挥作用的22项素质,人力资源管理4种角色(IPMA 素质模型）,IPMA提出的人力资源管理者的素质与角色关系,IPMA提出的人力资源管理者的素质与角色关系,人力资源经理的技能,人际信任信任建立私人关系坚持原则勇气,HRM技能人员调配业绩评价奖励系统沟通组织设计,变革的技能人际关系技巧和影响解决问题的技能奖励系统创新和创造力,业务技能商业敏感性顾客导向外部关系,适应WTO

40、要求的理想的人力 资源部经理的素质及角色,精明的生意人优秀的人际关系专家战略计划设计者出色的心理学家一流的博学家,领导者,知识管理者,变革推动者,员工服务者,业务伙伴,专家,某公司人力资源管理者角色模型,领导者角色,专家角色,知识管理,业务伙伴,员工服务,变革管理,战略与决策,人力资源政策与策略,领导与领导力培育,素质模型,人才评价,诊断技术,招聘与配置,职位分析,创新管理,学习型组织,e,目标管理,团队管理,业务流程,员工辅助计划(EAP),冲突管理,员工沟通,劳动关系,人才信用与道德管理,并购重组,裁员管理,人力资源会计,组织设计,危机管理,文化整合,薪酬与激励,绩效与绩效管理,规划与策略

41、,培训与开发,人力资源管理者角色模型鱼骨图,人才流动与知识流失管理,知识与信息共享系统构建,企业文化建设与管理,组织变革程序与方法,外部专家管理（外包）,华为公司各级管理者在人力资源管理中的责任与角色,管理实例,六、人力资源管理的环境,外部环境及其变化趋势内部环境,国际政治、经济、文化、技术、法律、市场环境 市场：竞争对手、用户、供应商投入 产出 国内政治、经济、社会文化、技术、法律环境,目标 价值系统,组织结构系统,技术系统,管理系统,社会心理系统,外部环境及其变化趋势 劳动力市场 法律劳动法 社会社会责任 工会 股东 竞争 顾客 技术 经济 全球经济一体化劳动力的多元化 发展 人口结构变化

42、趋势如人口老龄化 趋势 服务型经济发展趋势 知识经济时代的到来 技术发展趋势如办公室自动化,内部环境 组织目标 组织特定时期的发展战略 组织政策 组织文化 组织结构及其变化趋势如组织扁平化 高层管理者的管理风格 员工 非正式组织 其他部门 及其与本部门的关系 工会,劳动法的主要内容 总则；促进就业；劳动合同和集体合同；劳动安全卫生；女职工和未成年工特殊保护；社会保险和福利；劳动争议；监督检查；法律责任；附则共十三章 如规定了企业在招聘员工时必须遵循以下原则：平等就业原则；相互选择原则；公开竞争就业原则；照顾特殊群体（如妇女、残疾人等）的就业原则禁止未成年人就业的原则；先培训，后就业的原则。,了

43、解,本讲主要讲授了以下问题人力资源的含义与特征人力资源开发与管理的基础知识现代人力资源管理与传统人事管理的区别为什么现代企业应该重视对人力资源的开发与管理人力资源管理的环境因素,思考题,为什么现代企业应重视人力资源开发与管理？,你如何理解人力资源开发与管理的功能与目标,人力资源的特征对管理有何要求,试分析影响我国人力资源管理的环境因素,摩托罗拉的人本管理,摩托罗拉自成立之日起，根本宗旨就是尊重人性，为员工、客户和社会做有益的事情，并始终把这一理念作为指导企业发展的最高准则。在人本管理方面其主要做法有：成熟的雇聘制度。摩托罗拉的所有正式员工均与公司签订无期限合同。完备的培训体系。公司每年为每个员

44、工提供5天的在职培训。此外，公司还非常重视为员工提供高级的技术、管理培训及多层次的学历教育。如在美国，公司与非尼克斯大学和作为员工提供在职MBA教育。在中国与清华大学合作作为员工提供在职MBA教育。科学的工作安排。公司普遍实行工作轮换制度，管理人员通常也采取轮换的方式来进行培养。人力资源、行政、培训、采购等非生产部门的领导多数都具备生产管理经历。,案例一,摩托罗拉的人本管理,公正的评估体系。公司在制定薪酬报酬时所遵循的原则是“论功定酬”，员工有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。对于直接从事生产的员工，其直属主管每月统计并公布所属员工的产量、质量、效率和出勤情况并以此来决定加薪与

45、否与加薪幅度。对非生产性员工来说，他们的绩效分要根据他们完成半年工作结合的程度来定。优厚的福利待遇。公司的员工每年享受80小时带薪休假。通过员工援助计划为员工及其家庭成员提供保密的心理健康咨询、矫正不正当行为和其他个人问题的业务服务。公司的主要办公区内部都设有应急医疗服务并举办健康和保健教育。公司的员工享受所在国政府规定的所有医疗、养老、养老、失业等保障。在中国，公司为员工提供免费午餐、免费班车，成为第一个为员工提供住房的外资企业。,案例一,摩托罗拉的人本管理,真正的人格尊重。摩托罗拉企业文化的基石是对人保持不变的尊重。公司将人的尊严定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工

46、作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境；每个季度，员工的直接主管会与其进行单独面谈，就以上六个方面或更广的范围进行探讨，在双方取得共识后，员工会将自己对以上六个方面的评价输入一个全球性的电子系统中传送总公司汇总并存档。谈话中发现的问题将通过正式的渠道加以解决。此外，员工还享有充分的隐私权。员工的机密纪录，包括病例、心理咨询纪录和公安调查清单等都与员工的一般档案分开保存，公司内部能接触到员工原有档案的仅限于“有必要知道”的有关人员。员工的私人资料，只有在获得本人同意的情况下才能对外界公布。这些做法也充分体现了公司尊重人性的原则。,案例一,摩托罗拉的人本管理,开放的沟通渠道。

47、为促进员工关系、鼓励和增强员工参与意识，公司采取双向沟通策略。员工可以根据个人情况选择不同的直接沟通方式参与“总经理座谈会”“肯定个人尊严”对话等。公司还设有业绩报告大会、“大家庭”报、公司互联网网页等面向全体员工的沟通渠道。此外，员工还可以通过“畅所欲言”和“我建议”等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议。平和的离职安排。公司尽最大的可能将裁员人选降至最低。当必须裁员时，裁员人选将根据员工业绩，技能和服务年限等各方面做出抉择。在公司服务满10年的员工未经董事长和总裁批准不被列入裁员的名单。当员工由于个人或公司业务需要而离开时，公司还将视情况提供诸如安排其它工作、帮助介绍外面的工作、发放补偿金和继续发给某些福利和工资的帮助。,案例一,THE END,