【精品PPT】嘉德信房地产投资基金管理模式宣讲报告6.0宣讲版.ppt

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1、2004年2月8日,在中国最具创新的房地产基金中开创自我,嘉德信房地产投资基金管理模式宣讲会（嘉德信项目实施支持）,机密,此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。,2,前言说明,作为国内首家参照国际最佳实践设立的机会型房地产投资基金（OREPEF），本方案是远卓顾问团队经过3个月左右的时间，在与嘉德信高层和核心业务人员的深度沟通及对香港、北京、上海、美国（电话会议）等外部专家访谈的基础上，双方共同合作充分考虑国际最佳实践和国内嘉德信投资实际运作的结合，在国内没有先例的条件下，开拓性和创造性设计的结果本报告曾于 1月12日向德隆集团最高领导层汇报，并获得

2、了肯定远卓对具体框架的内容设计的总体原则是：管理模式与现有业务模式的充分结合、原理保障公正和公平、操作力求简单和实用、发展体现与国际最佳实践的结合和延伸今天的宣讲是让每一个准备参与到嘉德信基金中来的人员对未来嘉德信基金管理方案有明确的认识和感受，并充分汲取大家的意见，随后经过综合考虑修改、调整后，最终形成操作方案，为基金的长远持续的发展做好制度保障对于后期在操作过程中遇到的具体问题时，根据实施支持协议，远卓还将会在实施支持阶段给予持续的帮助和改善,3,在项目整个过程中，嘉德信和远卓通过系统的分析逐步找到适合国内首创的房地产基金的管理模式,远卓对嘉德信6个成功案例的总结（附件一）,远卓对嘉德信业

3、务模式的理解（附件二）,远卓分析业务模式对管理模式的影响（附件三）,产业投资基金管理模式国际最佳实践（附件四）,KKR及其他国际先进基金案例研究（附件五）,国内精瑞房地产基金案例分析（附件六）,在中国最具创新的房地产基金中开创自我（嘉德信基金管理模式）,嘉德信基金流程体系（附件七）嘉德信基金项目立项报告模板（附件七.一）嘉德信基金项目投资报告模板（附件七.二）嘉德信基金职位说明书（附件八）嘉德信基金人员薪酬估算及国际薪酬报告研究（附件九）,4,目录,前言：中国房地产基金的良好前景导入：KKR及其他国际先进基金案例研究基金的管理模式基金的价值理念基金的投资理念基金运作流程体系的概括基金品牌、组织

4、结构基金人员薪酬、考核、发展附件系统见另件,5,机会性房地产私人权益基金*是增值型的机会性的基金，在美国的发展已有15年的历史，其规模和数量不断增长,资料来源：Opportunistic Investing:Real Estate Private Equity Funds,Ernst&Young,*Opportunistic Real Estate Private Equity Fund(OREPEF):机会性房地产私人权益基金,经过超过10年的发展，OREPEF已经成为一种“持续型”的生意，主要由于全球扩张，关键议题有3种：财务和业绩报告投资者要求更多的透明性和标准化报告税收有利的税务结构安

5、排业务转型由只是23年的窗口机会转变为“持续型”的生意，更加关注管理模式的建立和优化,1,1,2,0,2,5,10,12,19,13,17,20,23,20,funds,房地产私人权益基金规模和数量增长,1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001,单位：$billions,调查样本：100 General Partners收回有效问卷：48涉及基金数：145个,规模：CAGR25数量：CAGR=27,6,房地产投资基金在国内是一个全新的事物，尚无成熟的运作经验，其管理模式基本参照国外最佳实践,国内房

6、地产市场负债率为70%-80%，其中大部分资金靠银行贷款和项目销售回款央行121号文件的出台对高负债的国内房地产公司的传统融资渠道带来了巨大冲击，国内众多房地产公司不得不寻求其他的融资渠道国内尚未最后产业投资基金管理办法，不允许建立房地产投资基金,房地产投资基金成为了重点发展方向各机构采用“曲线救国”的方法成立房地产投资基金国内房地产投资基金的特点具有国际背景在国外注册基金，在国内建立投资管理公司与房地产开发公司合作介入房地产的开发典型的房地产投资基金精瑞基金首创置业与ING合作的基金 万通与美国基金公司合作的基金等等,嘉德信所成立的基金与国内这些房地产投资基金的模式有所不同，具有很强的机会性

7、、杠杆性和短期性，即国际上的Opportunistic Real Estate Private Equity Fund,7,通过对2000年与2003年国际上基金投资方向的比较可以发现，房地产基金是整个基金行业中极具潜力和冉冉上升的细分领域,资料来源：Tony Dona,Managing Director,Crow Holdings,？,8,国际上房地产投资分为多种类型，分别有着不同风险和收益的平衡,收益,风险,安全性,成长性,主流基金,增值型基金,机会型基金,准机会型基金,投资于房地产价值链的某一个或某两个环节投资期限短（1年以内）提供过桥资金，债务重组，融资服务等,对公司进行重构和包装目标

8、收益率IRR在25以上采用相对较高的杠杆率投资期限较短23年利用网络寻找非公开交易的机会，以避免公开投标的竞争,物业经营/租赁策略的调整以增值通过物业重新定位获取增值开发和二次开发,土地基金,完全供租赁的多住户的公寓物业投资主流的多样化的私人基金可公开交易的房地产投资信托产品,私人房地产信托,公众房地产信托,按揭支持证券,麦则恩,国内新兴的类型,国内没有的类型,9,主流基金（Core Fund）,10,私人房地产信托（Private REIT）,11,公共房地产信托（Public REIT）,12,管理费/补偿,管理资产规模的1%1.5%超出承诺收益的分成（“promote”），通常为20,机

9、会型基金（Opportunity Fund）,13,从产业周期分析，我国的房地产行业处于从开发型向投资型的转变时期，出现多种业务组合模式并存的复杂局面,房地产开发/产品型,房地产投资/资本运作型,房地产服务/服务型,时间,行业规模,中国,香港,发达国家,转型过程中，金融对房地产业的作用 将越来越大，房地产金融及其管理机 构将取代现在的开发商成为房地产行 业链上新的战略制高点,高风险/高回报金融体系落后兼顾投资商和开发商双重功能,中等利润阶段适中风险/适中回报出现专业房地产投资管理公司和信托基金,微利阶段低风险/低回报出现以按揭抵押债券为核心的资产证券化,经济特征,需求特征,卖方市场对新增住房需

10、求快速膨胀,均衡市场对新增住房需求稳定增长,买方市场以提升住房质量的需求为主,核心优势,资源优势产品创新,资本优势规模优势金融创新,规模优势服务网络金融创新,14,近年来中国政府加强了土地供给、金融信贷等政策调控力度，房地产行业面临重新“洗牌”,房地产企业数量多、规模小、集中度低受我国经济发展梯级落差影响，全国房地产行业发展并不均衡市场上在售的项目，仅掌握在少量的开发商手中土地作为核心竞争要素，越来越成为业内厂商竞争要点,土地供给透明,企业运营模式改善,大量资本进入行业,“195号”文件“121号”文件“18号”文件,规模化、专业化将是我国房地产企业发展的必由之路行业呈现由数个规模大、资金雄厚

11、、管理模式先进的巨头垄断现象产品/服务细分，产品品种增加，专业化程度增加市场规模扩大，市场价格更趋于理性化、透明化,资料来源：焦点房地产、全国统计信息网、远卓分析,现在,2005-2008,出台、规范土地招标制度,不断通过金融信贷政策提高行业进入壁垒,出台物业管理条例；规定商品房按使用面积出售,15,行业主业务价值链,辅助业务价值链,物业管理,物业持有,物业经营,房地产开发,土地开发,房地产金融,中介服务（评估、经纪、定制等）,土地出让为主，结合金融、贸易、商业地产开发：以陆家嘴、金融街为代表开发工业区土地：以天津工业区为代表,土地开发模式,房地产开发模式,产品单一化，在不同城市迅速复制：以万

12、科为代表在单一城市的多个区域做多种产品，多是大型国有企业：以华润置地代表在少数高端城市开发高端产品，以较少的项目赢得较高利润：以万通为代表小城镇开发模式，以浙江广厦、新奥置业为代表,物业经营模式,专业的物业经营，成为一种专业物业，配合战略合作者来收取租金回报：以第一太平洋戴维斯为代表混合的物业出租经营，以收取租金为主：以香港置地代表开发和物业出租经营混合：以香港新世界为代表,价值链整合模式,房地产服务模式,房地产金融模式,整合从地产开发到销售到物业管理的所有环节，形成纵向一体的全能公司：以富力公司为代表重点整合价值链的关键环节，在集团内实现地产开发和房地产开发的分工合作：以珠江系地产为代表,中

13、介经纪和评估：以二十一世纪不动产公司为代表定制服务，以房屋的定制和项目管理收取服务费：以日本大和房屋为代表,房地产信托：以金信信托为代表房地产基金：以精瑞基金为代表,资料来源：远卓分析,行业价值链上中国房地产行业多种模式并存发展的格局既体现了专业分工，又强调了行业整合,16,国内房地产投资基金风起云涌，众多机构进入，但基本集中于房地产开发，大都尚在筹备阶段,筹备/发起人,精瑞基金,“万通基金”,“首创置业基金”,MSREF,由住宅产业商会、住宅商会香港分会和万盟投资管理公司参与筹备,北京万通实业与美国基金公司准备建立,ING与北京首创置业计划筹备,摩根士丹利房地产基金同两家新加坡公司，入股上海

14、卢湾区政府控股的地产发展商永业集团旗下的大型地产项目锦麟天地雅苑,筹备,筹备,筹备,完成,规模及业务模式,状态,1亿美元，业务范围涉及到沿房地产产业链和资本链两个方向进行整合,10亿美元，投资房地产开发,8亿美元，投资房地产开发,项目总投资达9000万美元，投资房地产开发,“世纪华夏”,由五矿房地产、首钢房地产、北京城建房地产、中石油管道局房地产、万年投资共同发起成立,不详,规模不详，投资房地产,17,中国房地产行业的发展特点决定了国内房地产投资基金要借鉴国际先进经验，同时又会与国际惯例有所不同,准机会型基金和机会型基金是现阶段国内房地产投资基金发展的重点，同时增值型基金开始萌芽在国内房地产基

15、金刚起步的现状下应该选择最适合类型切入，在发展过程中寻求适当的业务拓展和组合结合发达国家成熟的业务模式和国内情况创新是竞争优势的重要来源针对国内外竞争对手的大量涌入，抓住时机尽快取得规模优势是关键同时，国际成功房地产私人权益基金的积极进入，为国内基金快速与国际接轨提供了机遇,18,在国内房地产发展的现状下，嘉德信应在现有短期投资业务的基础上发展中长期投资业务,长期基金,中期基金,短期基金,收益,风险,安全性,成长性,主流基金,增值型基金,机会型基金,准机会型基金,土地基金（Land）,私人房地产信托,公众房地产信托,CMBS,麦则恩,嘉德信,19,应逐步开展中长期房地产投资业务，加大中稳健收入

16、的比重，从机会型逐步转为机会型与增值型并重,过桥基金业务,债务重组业务,中长期房地产投资业务,过桥基金业务,债务重组业务,债务重组业务收益高，但债权债务关系复杂，风险大且对资源要求高，不具备良好的可复制性，所占比例应逐年减小过桥基金业务收益较高且风险较小，应是长期发展的重点业务中长期房地产投资业务能带来稳定的现金流入和收益水平，应逐步发展,机会型和准机会型基金,增值型,20,目录,前言：中国房地产基金的良好前景导入：KKR及其他国际先进基金案例研究基金的管理模式基金的价值理念基金的投资理念基金运作流程体系的概括基金品牌、组织结构基金人员薪酬、考核、发展附件系统见另件,21,Kohlberg K

17、ravis Roberts&Co.（KKR）：总部在美国的一家以收购并重整企业为主营业务的有限合伙公司,资料来源：，远卓分析,1976年 Jerome Kohlberg、Henry Kravis和George Roberts 离开投资银行Bear Stearns，创建KKR,1977年 收购A.J.Industries,Inc.$26 million，是自成立来第一单业务,1984年收购Wometco，是第一单超过10亿美元的杠杆收购,1986年以87亿美元收购Beatrice表明了杠杆技术也可以用于收购大公司,1989以314亿美元收购RJR Nabisco，使得KKR名声大振,2002年以

18、49.4亿欧元收购Legrand SA,2003年以31亿加元 收购Yellow Pages Group Co.,KKR抓住了美国上个世纪8090年代LBO/MBO极好的发展机会，取得了爆发性成长。1976年成立时只有XX万美元，1990年却可以筹集到580亿美元，而且还带动了大量的LBO/MBO基金不断创立,KKR以完成110起收购，融资金额查过1140亿美元,22,KKR开创了LBO/MBO业务的基本框架,有好的CEO和管理团队，或者至少有这样的人选通过与第三方专业机构合作，协助目标公司解决业务和管理问题,目标公司必须有良好的现金流特征必须有在3-5年的时间里大幅度降低债务水平从而提高价值

19、的明确潜力,收购必须被目标公司的董事会接受必须能说服经理们入股,用10-20的股权和80-90的债务收购目标公司根据目标公司的情况设计创新和量身定制的交易结构,LBO/MBO的基本原则,资料来源：The New Financial CapitalistsGeorge P.Baker,George David Smith，远卓分析,23,其他KKR模仿者,KKR的成长历程和模仿者案例分析,孵化KKR1965-1975,建立KKR1976-1978,建设KKR品牌1979-1997,业务情况,管理模式,Fund 1978，基金总投资3260万美元，回报（除去Carry和管理费之后）35.6%,与B

20、ear Stearns分立，原始的计划没有成功改变计划，通过亲戚/朋友出资，首先建立KKR有限合伙公司1978年，募集到第一个基金，3000万美元,没有基金，项目运作,作为Bear Stearns的商人银行部只是Kohlberg/Kravis/Roberts三人Bear Stearns 并不支持LBO业务Kohlberg还要经常为Kravis向Bear Stearns要求奖金建立个人与商业银行、保险公司、投资银行、会计、律师的信任关心,Fund 1980，总投资356.8M，回报25.7%Fund 1982，403.9M，40.2%Fund 1984，1058.5M，28.7%Fund 198

21、6，856.8M，31.4%Fund 1987，6240.4M，13.8%Fund 1993，1958.0M，21.6%,强调长期价值增长的理念和团队合作的文化从没有结构状态走向正规化Kohlberg离开公司，Kravis和Roberts的关系成为榜样激励采取预先设定比例方式，强调对公司整体的贡献辅以非财务手段,KKR回顾/展望,资料来源：The New Financial CapitalistsGeorge P.Baker,George David Smith，远卓分析,24,孵化KKR（1965-1975）：Bear Stearns商人银行部,Kohlberg第一个LBO项目是偶然发现的：

22、Stern Metals（H.J.Stern/71岁)Stern家族获得950万美元股权投资者出资150万美元，Citibank贷款、Junior or Subordinated债券卖给Mass Mutual和Paul Revere保险公司（with Equity Kickers，即债务持有人在将来某一时间可以以等于或高于收购时的股票价格购买新公司的股票）Stern公司改名为Sterndent，上市还债，4年后出售，获得8倍于原始投入的回报类似于商人银行业务（Merchant Banking）：即成为为之安排融资的公司的主要投资者（Kohlberg总结：我们的成功与失败基于我们的所作所为，而不

23、是为了收费而工作）,私有股权投资有限合伙公司基本上在创立之初都需要有“母”公司孵化建立独立品牌依赖于在“母”公司内运作时获得的个人信誉和网络借用“母”公司品牌，并且初期“母”公司是主要Sponsor的情况，后期分立（Spin-off）是较常见的同时，在孵化期核心团队之间必须建立相互的信任,要点,启示,资料来源：The New Financial CapitalistsGeorge P.Baker,George David Smith，远卓分析,25,孵化KKR（1965-1975）：Bear Stearns商人银行部（续）,Roberts作为暑期实习生加入Bear Stearns（1965）R

24、oberts和Kravis正式加入（1969）Bear Stearns并不支持Kohlberg的非主流业务，认为该业务已被锁定（lockups），与交易的文化不相符当然，在Bear Stearns三人团队也有失败，比如：Cobblers、Broadcasting School等关键是在这一阶段与保险公司的债券投资经理、银行家和家族/个人投资者建立关系（Deal by deal based）并与投行、律师和会计师建立关系希望建立基金（因为速度是关键），但Bear Stearns的Corporate Finance部门不支持反而，外部的银行成为支持者！,核心团队的建立具有偶然性，No.1的领导地位

25、明确核心团队对其创新的业务模式高度共识，坚信不已不致于身败名裂的失败是最好的经验积累通过业务，以“个人”身份建立与资金提供者和专业机构的信任,要点,启示,资料来源：The New Financial CapitalistsGeorge P.Baker,George David Smith，远卓分析,26,建立KKR（1976年5月1日-1978年）：准基金运作,2个月空转，没有进展Henry Hillman同意出资1250万美元，占预期2500万美元基金的一半，但其他潜在投资者希望控制，K.K.R.改变计划首先建立基金管理公司：不设董事会（passive investors）计划5年，每年40

26、万美元（Overhead），8方出资（Kravis的父亲、Kohlberg的2个朋友，其他3个个人，Hillman出双分，5万美元/年）KKR三人再出资10万美元/年参与的外部投资人有权/但无义务审查和参与投资再募集基金：第一个基金3000万美元（1978年），6年GP投资1，但拿走20的利润基金管理公司的投资人有权投资与所有今后的项目，无需支付管理费,分立（Spin-off）之后总会有适应期，没有进展如果“母”公司不作为第一个支持者（Sponsor），找到第一个有限合伙人是最关键的不设董事会是最终原则，投资委员会（有限合伙人代表参与）是过渡模式K.K.R.三人在都有一定的积蓄，加上亲戚、朋友

27、和潜在有限合伙人（买了入场券），在基金未募集到位之前，首先建立有限合伙公司KKR可借鉴设计过渡方案和共同投资（co-invest）模式,要点,启示,资料来源：The New Financial CapitalistsGeorge P.Baker,George David Smith，远卓分析,27,建设KKR品牌（1979-1997）：结构、功能和特性,KKR的结构和激励设计以提升收购资产的长期价值为宗旨价值观：团队合作、共同掌权、忠诚、正直，所有这些是在市场中建立信任，获得项目信息和资本的基础三位创始合伙人用来塑造公司的时间很少，K.K.R.作为个人更是获得信任的前提，这样走过了第一个5年（

28、共计14个项目）K/40%（出资12万美元）,K/30%,and R/30%（各9万美元），构成3000万美元的1，即30万美元Kohlberg更多作为“the grey hair”，作为心理学家，使经理、卖家、债权人、股权投资人放心，Kravis和Roberts渐渐羽翼丰满初期的痛苦：平衡照料已经收购项目和寻找新项目,要点,启示,资料来源：The New Financial CapitalistsGeorge P.Baker,George David Smith，远卓分析,业务模式不同，设计宗旨也会有差别价值观应该是相同的创立之初，高级合伙人个人起决定作用，业务（成功案例）是关键，公司的正规

29、化需要过程和时间猜测：募集到第一个基金之后，初期的8方成为“特殊的”有限合伙人高级合伙人扮演不同的角色由于业务模式不同（嘉德信基金持有时间短/资金周转快、业务比LBO/MBO相对简单、项目数量多/单个项目金额相对小）初级人员应发挥更大作用。因此，正规化的时间应提前！,28,建设KKR品牌（1979-1997）：结构、功能和特性（续1）,1981年，6名专业人员（年中增加1名），完成7个项目，每个项目2人一组，一杆到底，此时非常缺乏“正规化”（2个办公室，1名簿记员管理两地的帐户，没有足够的秘书，照看14个项目）“当时KKR没有层级，没有管理结构，没有明确的战略规划（今后五年），只有投资、投资和

30、投资“1982年，没有新的项目，新基金募集成功（400M）1984年，10亿美元级别的基金募集成功，找项目已经不成问题，重要的是给想做的项目排定优先级1984-1987，增加8名专业人员，其中1986年招募一名律师兼CPA来照看KKR的基金（Fund Administration）,正规化的时间应提前！正规化的要求会随新基金的募集和人员的增长而加强专人负责Fund Administration工作，同时支持持续的基金募集,要点,启示,资料来源：The New Financial CapitalistsGeorge P.Baker,George David Smith，远卓分析,29,1985年

31、，项目增多和基金募集工作量增加，招聘CFO、Controller和风险经理，由秘书提升参与Fund Administration人员翻倍，要求正规化。1981年之前，KKR没有正式的薪酬体系，中高级人员在项目中是否拥有股份都是case by case1980年12月，重要的决定：根据每年调整的比例，Associate将获得可预期的与投资项目相联系的“经济利益”到1984年，三人的股份基本上都是20左右，Kohlberg建议三人等同股份（到其70岁生日），具有否决权（未被接受）1987年3月13日，Kohlberg辞职，其股份至1998年由20降低为1Kravis和Roberts的关系：构建KK

32、R，超出2人的生命周期；风格不同，相互信任，相互尊重；K是公众人物，R是幕后英雄；为其他人建立榜样；重要的决策只有2人均同意才推进，否则搁置不推进总之，取决于创造长期价值的LBO投资要求“团队合作”,建设KKR品牌（1979-1997）：结构、功能和特性（续2）,KKR 近10年之后才“正规化”，但考虑中国环境和速度，业务模式的差别，以及所面对的“挑剔的”有限合伙人，正规化的时间应提前！注意：KKR没有合伙人和初级合伙人，只有K.K.R.和Associates，同样由于业务模式不同（初级人员发挥更大的作用），嘉德信的合伙人群体组成不同从KKR正反案例看出，高级合伙人之间的信任是关键！,要点,启

33、示,资料来源：The New Financial CapitalistsGeorge P.Baker,George David Smith，远卓分析,30,建设KKR品牌（1979-1997）：激励机制,内部信息流动通畅、通过合作而创新，因此，招聘人员的首要素质是合作精神，所有的激励机制也鼓励合作除固定工资之外，专业人员将获得2种浮动的报酬：加入公司之时，按一定比例可拥有公司投资项目的股份，随着资历的增长，比例将提高在加入公司12-18个月之后，将获得公司“奖金池”（基本上是公司当年的利润，包括所有的收费：deal fee、management fee、retainer fee20的投资收益当

34、年的运营成本）的某一固定比例固定比例每年初确定！（由K.K.R.来确定）因此，只要对公司有长期贡献，某一年没有做项目也可能得到固定比例的增加，没有直接参与项目（只要支持公司建设和投资项目的价值创造，如：协助已经投资的项目解决问题、基金募集、为行政工作出力等等）固定比例的变化相对比较慢，根据资历的增加和对公司贡献的变化确定,“团队”合作精神（软）和“正规化”管理模式（硬）是一对互补和平衡的因素，业务模式、环境因素和发展阶段决定平衡点，从而在决定管理模式设计和文化提炼长期利益绑定是KKR激励机制设计的理念，主观性占主导地位,要点,启示,资料来源：The New Financial Capitali

35、stsGeorge P.Baker,George David Smith，远卓分析,31,建设KKR品牌（1979-1997）：激励机制（续）,问题：Collegial激励机制能否留住明星人才？KKR的做法要点有三：不基于明星系统来招聘，没有“明星”可以不从底层做起，近来就成为初级专业人员的上司，KKR决心培养自身的专长，招聘时挑选的是适合团队工作和能在KKR collegial环境中充分发挥潜力的候选人KKR自己拥有明星：Kravis和Roberts虽然有些人在其他地方可能有更高的回报，但KKR提供的Collegial环境对其从底层干起的专业人员更加有吸引力其他非财务控制手段招聘过程，候选人

36、所有合伙人都见面会议过程，首先问最初级专业人员的建议共同午餐（只要有机会）每年三次封闭式会议运动每周聚会和每周一电话会议（办公室之间）,培养忠诚强调沟通,要点,启示,注：Collegial 指共同掌权的具有同僚间平等授权的特点：资料来源：The New Financial CapitalistsGeorge P.Baker,George David Smith，远卓分析,32,KKR从财务激励和非财务控制两方面入手，吸引和留住精英人才,合伙人基本工资获得购买加盟KKR当年所成交的收购公司的股票的权利，其数量随在公司层次的提高而增加加盟KKR12-18个月后，获得固定比例的奖金，奖金大约等于公司

37、当年的赢利功能专家基本工资奖金，奖金比例年初由公司最高级成员会决定行政管理人员基本工资“影子股票”,非财务管理,金融激励,所有合伙人都认为应聘人具备创造性和谈成交易所要求的智力和分析技能后，他才会被最终聘用团队精神平等，每个人都有发言权每年召开至少3此专业人员参加的会议没有政治斗争、派系、办公室联盟和利益团体不鼓励过渡工作优秀专业人员可以晋升为合伙人,融高额的物质奖励和个人发展、尊重为一体的激励机制,很多KKR的专业人士在得到财富以及地位的个人欲望已经减退后，还待了很长时间。“在这里工作纯粹是乐趣”Michelson，在KKR任职15年,资料来源：The New Financial Capit

38、alistsGeorge P.Baker,George David Smith，远卓分析,33,KKR作为“明星”制造工厂,Bousquette,KKR注重招聘在金融技能方面受过更多正式教育的候选人KKR注重将人才培养为通才，以适应不同的行业和领域,资料来源：The New Financial CapitalistsGeorge P.Baker,George David Smith，远卓分析,34,KKR回顾与展望（Q&A）,KKR成立以来经过了哪些转变？其中变化最大和最小的各是什么？公司的文化会随着时间而改变吗？,改变最小的是KKR的投资理念和KKR希望与之共事的人。发生巨大改变的是购并市场

39、的竞争远比以往激烈。（行业侧重和规模）在KKR的创立之初，就非常强调团队合作。从来没有“明星”制度，KKR的利益与每一个公司员工个人利益紧密相连,问题,回答,资料来源：，远卓分析,35,回顾与展望（Q&A）,公司招聘的人员类型和标准与公司成立之初时相比有何不同吗？KKR是由专人负责潜在交易信息的收集呢，还是每一个人都参与其中？对于一些新的情况你如何处理？,没有任何不同。KKR中的每一个员工都要对新进入员工进行面试，同时大家都帮助新员工的成长项目信息来源于多种渠道。首先，所有的专业人员都要参与与公司的会谈，提出他们自己的观点、拜访CEO和其它高层、了解该公司的重点行业。同时，也从商业银行和投资银

40、行获得很多信息。另外，KKR的品牌优势也带来许多项目信息,问题,回答,资料来源：，远卓分析,36,回顾与展望（Q&A）,KKR拥有一些特定行业的专家，还是每个员工都或多或少是一个通才？随着交易量的增加，公司结构化会变得更强吗？有没有一个统一的知识库管理所有信息呢？,KKR有一些在特定行业领域有特别技能的专业人员，但大多数专业人员都还是属于通才。拥有在多个领域的专业技能保证了他们能够迅速识别所有需要立即关注的问题随着公司的成长，结构化确实变得更强。简单地来说，KKR有正式的、计算机化的系统，每周一次的例会和简报。在核心问题的非正式交流上，公司也具有很高的效率,问题,回答,资料来源：，远卓分析,3

41、7,回顾与展望（Q&A）,当你发现一个很好的潜在交易机会时，你会采取怎样的行动？KKR在过去几年第一次开始招聘分析员。当初做此决定是如何考虑的?这对KKR来说是常规性的还是非常规性的?,通常，KKR会由具有相关行业经验的成员组成一个2-4人的小组，根据情况包括1或2个合伙人，同时还有1个助理和1个分析员这个小组将集中精力负责某个项目，并通过备忘录、公司每周例会和持续的会谈将项目的进展情况知会公司里的其他同事具体而言，分析员在许多分析工作和基础研究上起着非常大的作用，虽然他们的价值远远不止于此这越来越成为一项常规性的工作，也是合伙人和助理应该倾注更多精力的地方,问题,回答,资料来源：，远卓分析,

42、38,回顾与展望（Q&A）,对于一般的交易而言，你们如何决定是否进行一个项目呢？因此在某种程度上，一个项目是否值得进行是一个明显的事？,KKR采用一种持续沟通和对话的方式。在整个进程当中，项目负责人都会与公司其它成员沟通，因此其它投资专业人员都能得知项目情况并提出他们的建议。所以做出最终决定对KKR而言是一件容易的事在做出最终决定的时候，通常并不会有太多的异议。KKR花了大量的时间分析关键的问题，因此最终会达成一致观点。这并非因为KKR员工对问题有相同的看法，而是所有相关问题都会在过程中提出并得到回应,问题,回答,资料来源：，远卓分析,39,回顾与展望（Q&A）,如果某个已投资公司出现了某些问

43、题，你在负责人员上是否会做出相应的调整？同一个团队会由始至终完成整个项目吗？在过去5年或27年中，公司在自身的IT基础设施上进行过哪些投入？,由单一团队负责项目有非常多的好处。但当一个被投资公司出现问题时，KKR会对此非常关注。这些关注不仅仅来自于原来的团队和公司其它成员，在必要的时候我们也会引入外部顾问在对投资者的报告系统上进行了大量的投入。目前投资者的范围远比以前广泛，并且他们在报告期限后要及早得到最完善的信息。为了满足他们的要求，KKR自己开发了一个软件，以回答他们所关注的一切问题,问题,回答,资料来源：，远卓分析,40,回顾与展望（Q&A）,你认为KKR在5年、10年和20年后将是什么

44、样子？,很难说20年后将是什么样子，但KKR正努力使KKR在创始人退休很长时间后还能继续发展。KKR当中的每一个员工都在辛勤工作，以创造一个以文化、创造力、智慧、吸引优秀人才和有价值投资的良好传统而闻名的公司KKR都希望公司能像今天一样持续发展，不会成为一个很大的公司，但会继续从事有趣和有创造力的交易。公司非常具有灵活性，不仅仅从事杠杆收购，也进行其它一些股权投资。KR中的每一个人都相信这种创造力会持续下去,问题,回答,资料来源：，远卓分析,41,其他KKR模仿者：BPEP Asia（霸菱亚洲）,BPEP亚洲（Fund I 和 II）5.62亿美金，主要在中国、韩国、印度，中国区专业人员大约8

45、人，亚洲区共有5个项目成功，其中4个是中国区，1个在印度，中国区已退出项目利润7000万美元主要侧重金融、无线数据、制造、消费/零售，关注“世界工厂”和“民营化”霸凌亚洲管理费用大，足够覆盖固定费用，包括基本工资和奖金。通过协商，用project code，LP支付项目相关费，比如请研究、律师、会计师、Due D和差旅等基金最主要的就是人的管理和运用，合伙人大部分精力不是在运作成功的案例，而是在处理失败的案例，极其麻烦关于决策机制，很欣赏联想，董事局6人，柳传志有“1票否决权，无1票通过权”，有效保障了决策,Carry 的分配一定要和LP谈好，LP往往有很大的决定权。霸菱亚洲是6年，计算全球C

46、arry，可以和LP谈预支（1/3-1/2）。一般是“母”公司（Sponsor）1/3、MP（1-2人）1/3、其他合伙人1/3，MP中No.1是No.2的2-2.5倍这个行业有很多spin-off案例，主要是在订初始协议时，发起人制定了对自己有利的激励机制，常常导致后面的GP不满，所以可能另立门户霸凌亚洲内部采用的是up and out机制，不行的就直接out。不能降级处理，会有很大危害。每年2次EPR行政高级人员很重要，霸凌亚洲现在的基金 CFO就很重要，也要参与Carry的分配霸菱不核算Associate/Analyst的时间,Barings Private Equity Partner

47、s,续,资料来源：访谈，远卓分析,42,其他KKR模仿者：凯雷集团和鼎辉投资,凯雷集团背景：凯雷集团管理基金总额160亿美元，亚洲LBO基金管理7亿5千万美元，18位专业人员（MD/3、D/3、VP/4、SA/3、A+A/5EPR每年一次，up and out政策，第三次不符合要求outLP会分担部分项目相关费用每个人都分享CI（包括前台），项目Exit就发放，当然会留余地，不是100发放凯雷集团有专业的负责基金募集的部门，以基金募集能力闻名投资界地区Fund每季度会给三位创始合伙人递交报告,2002年，CICC直投部门独立，三位合伙人（其中有一位老外）组建鼎辉投资，管理基金1亿（IFC参股2

48、0）美元。现在是平安保险、蒙牛乳业和某电子制造企业的股东。鼎辉投资现有专业人员8人（包括合伙人），支持人员5名XX先生1995年入该行，从CICC算起共8年投过8个项目，已退出5个（鹰牌控股、南孚电池等），平均IRR均高于40（差一点点错投2个项目）总结该行业成功的关键是态度，即所谓“SB”理念，因为信息永远不会对称，坚持双赢和多赢，让合作方（信息丰富者，走前面占大头）Carry分配只在三位合伙人之间进行，比例稍有不同，考虑预先约定和合伙人的业绩。鼓励非合伙人单独闯，培养判断能力,Carlyle Group（凯雷集团）,鼎辉投资,资料来源：访谈，远卓分析,43,目录,前言：中国房地产基金的良好

49、前景导入：KKR及其他国际先进基金案例研究基金的管理模式基金的价值理念基金的投资理念基金运作流程体系的概括基金品牌、组织结构基金人员薪酬、考核、发展附件系统见另件,44,远卓在充分借鉴国外成功经验的基础上，结合从实践中来的业务模式和嘉德信的现状提出了针对10亿规模的基金管理模式,充分借鉴国外最佳实践经验,结合嘉德信的业务模式和特征,考虑嘉德信的管理现状和接受程度,50借鉴国外，30结合嘉德信模式，20考虑嘉德信现状和过渡（比例仅供示意）,投资理念,运作流程,品牌,组织结构和技能,基于风险收益调整的价值创造,薪酬激励,走机会型和投资经营型相结合的投资理念，与国际机会型基金模式更加接近嘉德信虽已具

50、有成功的项目操作经验，形成了业务模式，但与未来投资理念相比，仍需要探索现有人员已具备部分经验，但与新的规模相比，人员在数量和质量上跟不上发展，基础设施建设无法满足要求,45,运作流程：业务流程更加明确具体和责任分明的体系，并形成了业务手册和15个操作工具模板供使用,价值理念：形成基于风险收益调整的价值创造（RAVC）理念,借鉴国际最佳实践，并充分考虑现有业务模式对管理模式的影响，远卓构建了嘉德信基金管理模式的整体框架,投资理念：三点切入、高额回报、严控风险、快进快出,组织和技能：贯彻“一杆到底”和松散矩阵式组织结构形式，并进一步明确关键岗位职责,薪酬激励：借鉴产业投资基金的最佳实践，同时适应国