从优秀到卓越的七大乐章85.ppt

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1、从优秀到卓越,公司选美，11名佳丽入围！,雅培公司（Abbott）电器城公司（Circuit City）联邦国民抵押协会（Fannie Mae）吉列公司（Gillette）金佰利-克拉克（Kimberly-Clark）克罗格公司（Kroger）纳科尔公司（Nucor）菲利普莫里斯（Philip Morris）皮特尼鲍斯公司（Pitney Bowes）沃尔格林公司（Walgreens）富国银行（Wells Fargo）,3.98(1974-1989)18.50(1982-1997)7.56(1984-1999)7.39(1980-1995)3.42(1972-1987)4.17(1973-198

2、8)5.16(1975-1990)7.06(1964-1979)7.16(1973-1988)7.34(1975-1990)3.99(1983-1998),对照公司名单,雅培公司电器城公司联邦国民抵押协会吉列公司金佰利-克拉克克罗格公司纳科尔公司菲利普莫里斯皮特尼鲍斯公司沃尔格林公司富国银行,UpjohnSiloGreat WesternWarner-LambertScott PaperA&PBethlehem SteelR.J.ReynoldsAddressographEckerdBank of America,BurroughsChryslerHarrisHasbroRubbermaidT

3、eledyne,直接对照,间接对照,实现跨越的公司,从优秀到卓越,从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。经理人的薪酬结构跟推动公司经营业绩无关。实现跨越的公司在制定长期战略上花的时间并不比别的公司更多。技术以及技术推动的变革，实际上并不能激发从优秀到卓越的跨越。,合并和收购在推动公司跨越过程中并没有起到任何作用。实现跨越的公司不刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛。革命性的跨越，不一定需要革命性的过程。实现跨越的公司从事的并非是景气行业，有的甚至是处境很糟的行业。卓越并非环境的产物，在很大程度上，它是一种慎重决策的结果。,从优秀到卓越的

4、七大乐章,第5级经理人；先人后事；直面残酷的现实（而不失去信念）；刺猬理念；训练有素的文化；技术加速器；飞轮与厄运之轮。,在转变的关键时期，每个实现跨越的公司都拥有一批第5级经理人。“第5级经理人”，指的是在经理人能力的5层体系中，位于最高层的经理人。第5级经理人体现了一个自相矛盾的混合体：谦逊的个性和坚定的意志。他们个个都有雄心壮志，但他们把公司的，而非他们自己的利益放在第一位。,如果一个企业有良好风气，那是因为这个企业的最高管理层风气良好。如果一个企业腐败，那是因为企业的最高管理层腐败。常言道：“树从树梢开始枯死”。在任命高层管理人员时，再怎么强调人的品德也不会过分。除非管理层希望某个人的

5、品质成为他的所有下属学习的典范，否则就不应该提拔这个人。,德鲁克论高层管理者的人品,第5级：第5级经理人将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。,1,2,3,4,5,第4级：坚强有力的领导者全身心投入、执著追求清晰可见、催人奋发的远景，向更高业绩标准努力。,1,2,3,4,5,第3级：富有实力的经理人组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。,1,2,3,4,5,第2级：乐于奉献的团队成员为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作。,1,2,3,4,5,第1级：能力突出的个人用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。,1,2,3,4,5,第5级经理人培养接班人

6、，为公司以后取得更大的成功做好铺垫，而以自我为中心的第4级经理人物色的接班人却导致公司的失败。,第5级经理人表现出一种令人折服的谦虚。他们都不爱抛头露面，保持低调。相反，2/3对照公司的领导都有很强的自我意识，导致了公司的毁灭或持续平庸。,第5级经理人的领导并不等同于“公仆式的领导”。他们都被创造可持续业绩的内在需要所驱动和感染。为了使公司走向卓越，他们有决心做任何事，不管这些决定有多么重大，多么困难。,第5级经理人表现出一种工人式的勤劳比起表演的马，他们更像拉犁的马。,第5级经理人朝窗外看，把成功归于别的因素，而非他们自己。当业绩不佳时，他们看着镜子里，责备自己，承担所有的责任。而对照公司的

7、首席执行官们则相反成功时他们看着镜子里居功自傲，业绩不佳时则向窗外看，埋怨别人。,在近代史上最具破坏性的一种潮流就是选择令人目眩神迷的名人做首席执行官，而不选择第5级经理人（这在董事会中尤为常见）。,人们期待具有领袖魅力的CEO们能创造奇迹，例如使公司起死回生，或者征服强大竞争对手。具有领袖魅力的CEO往往有意打破企业的稳定状态，这种做法可能会使企业更加生机勃勃，可能弊大于利，也有可能给企业带来灭顶之灾。今天对有领袖魅力的CEO的过度信任却不像一种成熟的信仰，相反，它更像是对魔法的迷信。,让巨星CEO走下神坛！,我相信具有潜力的第5级经理人就在我们周围，只要我们懂得如何寻找，很多人都具有成为第

8、5级经理人的潜力。看看这种情况：非同寻常的业绩摆在那儿，可是没有人出来“认领”这份功劳。如果是这样，极有可能有一个具有潜力的第5级经理人在发挥着作用。,意外发现,从公司外请进来的被奉若神明的名人领导与实现从优秀到卓越的过程呈负相关。11家实现跨越的公司中，有10家的首席执行官是从公司内部提拔的。对照公司向外部求援的次数，是实现跨越的公司的6倍还要多。第5级经理人将他们的成功大部分归结为运气，而不是个人的卓越能力。在研究中，我们并未刻意寻找第5级经理人或类似的东西，但是数据却势不可挡，极具说服力。这一理念是一个经验性的，而非意识形态性的发现。,从优秀到卓越：第二乐章,第5级经理人；先人后事；直面

9、残酷的现实（而不失去信念）；刺猬理念；训练有素的文化；技术加速器；飞轮与厄运之轮。,实现跨越公司的领导者首先是设法得到合适的人才（不合适的下车），然后才决定将汽车开向何方。,本章的要点不仅仅是要得到合适的人才，重要的是“谁”这一问题先于“什么”这样的决策，即先于远景、战略、战术、组织结构和技术问题。先人后事，是一条必须严格遵循的原则。,对照公司通常采用“l个天才与1000个助手”的模式天才领导者作出规划，然后雇用一批能力很强的助手帮助实施。这种模式往往会因为天才的离开而导致失败。,实现跨越公司的领导者，在人员决定上严厉但不冷酷无情。他们不会把失业和重组作为鞭策雇员好好工作的首要策略，但对照公司

10、却滥用失业。,我们发现在人员决定上严格要求，有3个基本原则：原则1：若仍不确定，则宁缺勿滥，保持观望态度（推论：限制公司发展的最终力量，取决于你得到合适人才的多少）。实例1：People Express.实例2：MBA扩招与师资不足。实例3：扩大内需。,我们发现在人员决定上严格要求，有3个基本原则：原则2：一旦发觉换人之举势在必行，就即刻行动（推论：首先必须确定，你的问题不仅仅只是安排错了位置）原则3：将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展而不是解决你的“最大难题”（推论：如果你要解决问题，千万不可把你的优秀人才也解决掉了）,实现跨越公司的管理队伍是由这样的人员组成的：他们在寻找最佳方案上，会争

11、吵不休，但一旦作出决定，就会执行无误，毫不计较个人得失。,意外发现,我们尚未发现公司的报酬与公司的发展存在着什么系统的联系。,他们用两只手管理公司，却用一千只手攫取财富:斯蒂夫乔布斯虚情假意地把自己的年薪定为一美元，却从董事会那里抢走了创纪录的8.72亿份股权外加3.81亿美元;鲁伯托戈伊苏埃塔在担任可口可乐CEO的16年间，攫取了超过10亿美元的惊人财富。,CEO:文明世界的掠夺者,CEO几乎就是美国人时刻顶礼膜拜的现代神祗。相比之下，在几乎同样富庶的欧洲，一年攫取高达9位数的财富仍然是被公众唾弃的恶行。德鲁克：自第二次世界大战以来，报酬和福利日益被误用来铸造“金镣铐”。但金镣铐并不能加强公

12、司，而只能导致消极的选择。,薪酬：忠言逆耳,关于薪酬的危险神话,由于人工成本看起来是最容易抓到的杠杆，因此管理人员就错误地假定它是具有最大杠杆作用的杠杆。将薪酬作为主要奖励来强调，这会鼓励人们为错误的原因而来，并为错误的原因而留下。外在奖励减弱了内在动机，乃至减弱了完成任务所必需的创造和革新能力。,关于薪酬的危险神话,大多数以个人功绩或工作绩效为基础的薪酬制度都有两个共同的特征：花费大量的管理时间和资源，并且使每个人都不高兴。搭便车的程度相当有限。在理论上导致搭便车的情况下，人们通常会合作而不是搭便车。人们想从工作中得到的东西不仅仅是钱，人们寻求愉快的工作环境Disney,AES,SWA等公司

13、的核心价值之一就是乐趣。,薪酬不能替代以信任、乐趣和富有意义的工作为基础的工作环境。,意外发现,抛弃了“人力是最重要的财富”的旧观点。在实现公司转变中，人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。,从优秀到卓越：第三乐章,第5级经理人；先人后事；直面残酷的现实（而不失去信念）；刺猬理念；训练有素的文化；技术加速器；飞轮与厄运之轮。,所有实现跨越的公司都是通过面对残酷的现实为起点，从而走向成功之路的。,当你诚实而努力，想要确定所面临的现实情况，那样的话，正确的决策往往会不言而喻。但若不首先诚实面对现实，就永远不可能作出一系列正确的决定。,将公司从优秀领向卓越的首要任务，是创造这样的一个文化氛围：在那里

14、，人们有无数的机会被倾听，这样，事实最终也可以被听到。,创造一个让事实说话的大气候，有4个基本点：多提问题，少要求答案。要对话、要争执，但不要强制。作彻底的事后分析，但不相互指责。建立“红旗”机制，把信息转化成无法忽视的信息。,实现跨越公司和对照公司一样，会面对同样多的困境，但它们的反应却不尽相同。前者会迎头直上，结果是从困境中变得更加强大。,走向成功的一个关键的心理秘诀是斯托克代尔悖论：坚持你一定会成功的信念，不论有多大困难。同时，要面对现实中最残忍的事实，无论它们是什么。,意外发现,有魄力可以是一种财富，也可以是一种累赘。过于强硬的领导个性，会阻碍一个人直面残酷的现实。领导不是始于远见卓识

15、，而是始于让人面对残酷的现实，并积极地采取行动。,意外发现,花时间与精力来“激励”人是巨大的浪费。真正的问题不是“如何激励员工”。如果你有合适的人，他们就会自我激励。关键是不要打击他们的积极性。而最令人泄气的事情，莫过于忽视残酷的现实。,从优秀到卓越：第四乐章,第5级经理人；先人后事；直面残酷的现实（而不失去信念）；刺猬理念；训练有素的文化；技术加速器；飞轮与厄运之轮。,实现跨越，要求对三环的相交有深刻理解。这三个圆环被概括为一个简单而清晰的理念（刺猬理念）。,关键是要明白你的组织能够在哪方面做得全世界最出色，而且同样重要的是了解不能做得最出色的是什么不是“希望”在什么方面做得最出色。刺猬理念

16、不是一个目标、策略或意图，它是一种感悟。如果你不能在你的核心业务上成为世界上最优秀的，那么它就不能构成你的刺猬理念的基础。,追求世界第一能激发巨大的精神动力：实例1：哥伦布发现新大陆；实例2：爱迪生搞发明；实例3：美国登月；实例4：阿蒙森与斯科特登上南极之后应用：GE不是第一，就是第二。,对“世界上最好的”的感悟，是比核心能力更为严格的一个标准。你可能有竞争力，但是不一定有能力成为世界上最优秀的。相反，在某些方面你可能成为世界上最优秀的，但是在现阶段你在这方面没有竞争力。,要明白你的经济引擎的驱动力，必须寻找一个产生最大影响的指标（每“X”利润，或在社会部门，每“X”现金流）。,从优秀到卓越的

17、公司基于理解确立目标并制定战略，而对照公司基于虚张声势确立目标，制定战略。,获得刺猬理念是一个反复的过程，理事会可以成为一个有用的工具。,意外发现,实现跨越的公司更像刺猬简单而不引人注目的动物，只知道“一件大事”，并且坚持不懈。对照公司更像狐狸狡猾而诡诈的动物，知道很多事情，但是缺乏一致性。实现跨越的公司一般需要4年时间获得刺猬理念。战略本身没有把实现跨越的公司和对照公司区别开来。两者都制定战略，也没有迹象表明实现跨越的公司比对照公司在战略计划上多花时间。,从优秀到卓越：第五乐章,第5级经理人；先人后事；直面残酷的现实（而不失去信念）；刺猬理念；训练有素的文化；技术加速器；飞轮与厄运之轮。,持

18、续辉煌的业绩需要建立一种文化，使自律的人们采取规范的行为，并严格遵循三环理论。,官僚主义文化源于补偿员工能力和训练有素的文化的缺乏，而能力和训练有素的文化的缺乏源于用人不当。如果你用人得当，淘汰不合格者，就无需官僚主义。,训练有素的文化具有双重性。一方面，需要人们遵守一贯制度，但另一方面，它给人们制度框架下的自由和责任。（对立统一）,训练有素的文化不只是涉及行为。还需要自律的人按训练有素去思考问题，按规范做事。,从优秀到卓越转变看上去单调呆板，但深入考察后，发现公司员工都非常勤奋地工作，有执著的进取精神。,不要混淆训练有素的文化与暴虐的训练有素的维护者这两个概念。这是完全不同的概念，一个是功能

19、性的，一个是非功能性的。救世主式的首席执行官单纯通过个人权威进行训练有素的文化规范，使公司无法长期维持下去。,要取得持续效果，最重要的训练有素的形式是坚持刺猬理念，愿意放弃一切违反三环理论的机会。,意外发现,组织越是严格遵守三环理论，近乎宗教信仰一样，其发展和取得成就的机会就越多。哪怕是“千载难逢的机会”也要放弃，除非它符合三环理论。一个卓越的公司会有很多千载难逢的机会。实现跨越的公司做预算的目的，不是决定每个项目投资多少，而是作为一种机制决定哪些领域最符合刺猬理念，应该集中投资，哪些领域根本不要投资。列出不能做的事项比列出打算做的事项更重要。,从优秀到卓越：第六乐章,第5级经理人；先人后事；

20、直面残酷的现实（而不失去信念）；刺猬理念；训练有素的文化；技术加速器；飞轮与厄运之轮。,实现跨越的组织在看待技术以及技术所带来的变革时，有着与平庸公司截然不同的观点。,实现跨越的组织避免对技术的盲目狂热和追赶潮流的做法，但它们精心挑选技术，成为应用这些技术的先驱。,对于任何技术，最关键的问题是这种技术是否直接服务于你的刺猬理念。如果答案是肯定的，那么你需要率先使用这种技术。如果答案是否定的，你可以把相似的技术加以比较或者干脆忽略它。,实现跨越的公司把技术当做是发展势头的推动力，而非创造者。没有哪一个卓越的公司在转变初期就率先使用技术，然而一旦它们领悟到技术如何服务于公司三环理论思想，并且在公司

21、取得突破性进展之后，它们就成为技术应用的先驱者了。,你可以采用与卓越公司同样领先的技术，并且免费传授给它们的对照公司，但是这些对照公司仍然不能取得相同的成果。,一个公司如何对待技术变革，是衡量它是否具有成为卓越公司内在驱动力的一个很合适的指标：卓越公司的驱动力来自一种将未实现的潜力转变成实际结果的强制性冲动。它们所采取的行动通常是经过深思熟虑而且富有创造力。然而平庸公司的激励则来自于对落后的恐惧感，因而它们变得被动，徘徊不前。（教育孩子：不要怕、勇敢）,意外发现,技术嬗变是造成某些曾经不可一世的公司（或者一贯平庸的公司）衰落的主要原因，这样的观点找不到论据支持。当然，一个公司不能在处于落后的状

22、态下还希望成为卓越的公司，但是技术本身决不是公司卓越或是衰落的主要根源。在和84位卓越公司主管的访谈中，80%的被访问者都没有把技术列为转变期内最重要的5大因素之一。这其中甚至包括像纳科尔这样以率先使用技术而闻名的卓越公司。“从爬行到行走到奔跑”是一个很有效的方法，即使在重大而急剧的技术变革时期也不例外。,从优秀到卓越：第七乐章,第5级经理人；先人后事；直面残酷的现实（而不失去信念）；刺猬理念；训练有素的文化；技术加速器；飞轮与厄运之轮。,从优秀到卓越的转变对于那些局外人来说，既像是戏剧性的又像是革命性的事件，但是对于那些执行者来说感觉像是一个有机的累积过程。很长时间以来，把最终结果（戏剧化的

23、结果）同过程（有机的累积过程）混淆在一起的做法，一直影响我们洞察真正起作用的力量。,鸡蛋的伟大革命！,有这么一只鸡蛋，人们一直没有注意它。某一天，小鸡破壳而出。于是人们惊呼：“鸡蛋孵出小鸡了！”“鸡蛋的伟大革命！”“一个令人目瞪口呆的转变！”好像鸡蛋经过一夜的转变，突然变成小鸡似的。,无论最终的结果多么富有戏剧性，从优秀公司向卓越公司的转变从来不会突然降临。这里没有决定性的行为，没有雄伟的规划，没有一了百了的创新，没有一个幸运的突变，更没有奇迹的瞬间。,可坚持到底的转变总是遵循一个能够预测的模式从积累到突破。要想推动一个庞大而又沉重的飞轮旋转终归需要花费很大的力气才能做到，但是在一段很长的时间

24、内，坚持不懈地推动飞轮朝同一个方向旋转，飞轮就会积累起动量，最终实现突破。,对照公司遵循着一个截然不同的模式，即“厄运之轮”。他们不仅不通过飞轮逐圈旋转来积累动量，反而设法略过积累阶段直接跳跃到突破阶段。然后当他们面对令人失望的结果时，他们又摇摆不定翻来覆去地改变飞轮转动的方向。,对照公司，常常通过大量误入歧途的收购行为来设法创造突破。与此相反，那些卓越公司基本上只有在突破实现以后才开始大量收购，为原本已经旋转得很快的飞轮加速积累动量。,意外发现,实现跨越的公司的决策者们通常在转变过程之中并不能意识到转变的伟大意义；只有事后回顾时，转变的伟大之处才变得明显起来。人们没有赋予转变任何名称，没有标

25、签，没有剪彩活动，也没有方案去表明他们到底在做什么。,实现跨越的公司的领导者从不花费精力设法“结盟”、“提高士气”或是“应付变化”。在正常的情况下，有关承诺、结盟、激励和变化的问题在很大程度上可以自行解决。结盟主要是建立在结果和动量的基础之上，而不是相反。,应付华尔街的短期压力与遵循飞轮模式的做法是一致的。飞轮效应与短期压力的克服并不矛盾。实际上，它是应付压力的关键所在。,从优秀到卓越：总结,从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。经理人的薪酬结构跟推动公司经营业绩无关。实现跨越的公司在制定长期战略上花的时间并不比别的公司更多。技术以及技术推动的变革，实际上并不能激发从优秀到卓越的跨越。,合并和收购在推动公司跨越过程中并没有起到任何作用。实现跨越的公司不刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛。革命性的跨越，不一定需要革命性的过程。实现跨越的公司从事的并非是景气行业，有的甚至是处境很糟的行业。卓越并非环境的产物，在很大程度上，它是一种慎重决策的结果。,THANKS!,