企业并购分析研究 工商管理专业.docx

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1、摘要从二十世纪末开始，全球兴起跨国并购的热潮，企业为扩大市场份额进行跨国兼并与收购。然而，企业的跨国并购并非一帆风顺，而是面临许多风险，往往面临企业并购失败的结局。跨国合并和收购已成为国际直接投资的主要渠道，跨国合并和收购的规模和影响力随着企业通过合并和收购来实现国际化而显现出来。然而，跨国并购出现诸多阻碍，如企业文化和经营风格存在重大差异，并购过程并不顺利。当不同文化相遇时,就会产生冲突。如果文化整合没有在并购后得到重视与实践，则企业的跨文化管理就会失败。各企业的文化植根于不同的国家或民族，在企业进行并购之后，如果没有对并购方和被并购方的企业文化进行调查研究、文化整合，而是粗糙地将其叠加、或

2、僵化，必然导致文化冲突的产生，最终难免落得并购失败的下场。跨国并购不仅仅是资产与技术的叠加，还包括文化与制度的有机结合。然后分析跨国并购后企业文化整合的环境，得到对跨国并购后通用电气公司组织环境的研究，并对应得出适合的并购后文化整合的有效途径；最后，本文对进行跨国并购之后的企业如何促进文化的整合提出了针对性的建议。序言2020年，我国企业基于并购市场的统计及对2021年并购市场的预测报道如下:首先，在2020年时，我国企业的并购交易额便在不断增长，且增幅较大，仅2020年，增长额度就达到7338亿美元，同期环比增加30%。就交易数量和规模而言，中国占全球并购市场的15%左右，其在全球市场占据越

3、来越大的份额。工业现代化、双循环的政策和战略，区域经济一体化等将给中国和东亚带来新的机会与挑战，将提高中国优质产业和领先企业的全球竞争力，也有助于提高中国的实力，推动更多中国企业走进全球市场。然而，近二十年来，世界上65%的企业兼并和大规模收购都没有成功，更没有可观的财政利益。并购没有成功归根结底在于并购方和收购方之间的巨大文化差异以及没有有效解决的文化冲突。只有很少一部分，即不到20%的企业在并购时认识到文化整合的关键性作用，主要的原因在于并购成败不止涉及到利益，还涉及到了文化，尤其是对中国来说，跨国并购中中外两国的文化差异在很大程度上影响了企业的并购效果，使由于文化整合失败而造成并购失败的

4、案例比比皆是。本文选取青岛海尔对通用家电的案例作为实际调查研究对象，分析和研究其中涉及的各种因素,对我国企业跨国并购带来了借鉴性意义，为中外两国并购中的文化整合带来了一定程度的参考。第1章绪论1.1 研究背景并购是企业为获取资源、增强实力、实现快速增长扩大市场份额的重要途径，跨国并购可以使企业减少商业和技术壁垒的威胁与阻碍，从而占领全球市场。在世界范围内，跨国并购盛行，尤其在改革开放后，中国企业兴起跨国并购的热潮。1.2 研究意义导致中国跨国并购失败的主要原因中，有70%是因为文化的原因，在跨国并购的过程中，中国企业市场跨国并购需要科学的文化整合理论及经验参考，从而才能促进文化整合的成功，使得

5、并购成功完成。目前中国众多企业的跨国并购文化建设并不成熟，这会导致并购之后大量问题与冲突逐渐涌现出来，很多企业的文化整合缺乏灵活的考察与运用，单一强调财务和战略层面，而忽视了文化层面的约束，也降低了文化因素对并购的影响预期，还有些公司则清楚文化因素的影响，但却没有有效的解决办法。因此，本文选取青岛海尔作为并购的研究对象，希望为中国企业跨国并购的提供一定的经验分析与理论依据，同时为企业跨国并购后的文化整合提供借鉴。1.3 研究内容本文以青岛海尔并购通用家电的并购为研究对象，将从五个方面对并购后文化整合的主题来探讨归纳。第一章为绪论部分，主要阐述了研究背景、目的及意义，还有本文的具体研究思路及方法

6、介绍；第二章则为国内外研究现状的综述部分，通过对相关文献进行总结和梳理，为本文的研究奠定理论基础；第三章为具体的实例分析，对青岛海尔对通用家电进行并购进行充分的探讨，了解其详细过程及两大企业的特点；第四章分析跨国并购后企业文化整合的环境，得到对跨国并购后通用电气公司组织环境的研究，并对应得出适合的并购后文化整合的有效途径;第五章结合目前通用家电的现状，提出对跨国并购之后青岛海尔进行文化整合的针对性对策。2.1.1第2章相关文献综述2.1 跨国并购相关理论综述2.1.1 跨国并购的内涵并购是兼并和收购的统称，并购往往紧密联系，难以区分。兼并，主要是将某两个，甚至更多的公司进行合并之后由其中的某家

7、进行总体的控制，承担两家公司共同的权利及义务。兼并是一个相当宽泛的概念，其中涉及到对新公司的合并和吸收，对新公司的设立合并，以及对原公司的运营和保持。而收购则主要针对的是某公司对另一家公司进行股份、资产的购买，是一种单方面的交易。跨国并购是特殊的企业并购活动，即跨越国境、边界的并购类型。2.1.2 跨国并购的目的及类型跨国并购的目的主要在于某企业想要与国际市场接轨，开拓国际市场渠道，开发国际市场技术，避免贸易、关税所带来的损失等。其根本目的在于企业想要在激烈的国际市场上生存下去。跨国并购主要包括如下的三种：1）跨国同业并购：指的是对于不同国家之内的同类型企业之间开展的并购过程。主要目的是提升企

8、业的市场占有率，从而促进企业的利益最大化。2）跨国上下游并购：指的是对于不同国家之内的相似产品公司间的并购行为，该并购现象主要针对的是上下游企业的并购，目的更多的是为了生产过程考虑，为了不断对原材料的供应奠定基础。3）跨境跨行并购：指的主要是对不同国家之内的不同行业中间的并购行为，其目的更多是为了企业自身的多元化经营所考虑的，与企业自身国际战略息息相关。2.2 企业文化理论综述2.2.1 企业文化的内涵企业文化的内涵主要在于其能展示企业自身的使命要求，传达企业的价值观念、企业精神、宗旨及理念，体现了企业的愿景。2.2.2 企业文化的内容及层次企业文化是一种精神，其中蕴含了以企业精神为基础核心的

9、巨大力量。企业文化能对公司带来非常强的凝聚力，从而给企业带来积极的效果，让员工能产生向心力、归属感，将自己与企业之间的关系进行一定程度的融合。企业文化所涉及到的精神、价值观、战略和道德，都是能为企业员工带来力量的不同因素，能有效的加强员工的精神力量。企业文化主要包括精神层面、物质层面和制度层面上的精神。其中，精神层面的加持是企业文化的核心要素，精神层能给企业的生产经营带来支持，是企业的上层建筑，能够激发员工的积极性和向心力，增加企业的活力；企业制度（即企业文化的制度层）包含了企业的一系列规章，是企业漫长历程中形成的多层次、多方面的制度总和；物质层面主要对企业的发展中意识形态的归纳。2.3 企业

10、文化整合理论综述2.3.1 企业文化整合的内容如果在面对不同企业文化的冲击下，企业没有规范化系统化地进行不同文化的整合，就会导致并购后的企业管理混乱，从而难以达到预期收益与效果，并且造成巨大的损失。企业文化整合主要体现在将不同国家的文化整合成一个有机的整体，融入到企业重组过程中。在跨国并购的窠例中，大多是基于以优并差。2.3.3 企业文化整合的类型渗透式是指两家企业的两种优秀文化相互吸收优秀文化成果或相互借鉴，形成适应性的文化体系；分隔式是指并购企业和被并购企业的两种文化不是直接结合，而是由被并购企业实现自身的经营自主权；破坏式是指并购企业不断将文化嵌入被并购企业，同时又拒绝采用新的文化；反向

11、同化型文化整合，被并购企业在文化方面进行了反同化，这种特殊类型的出现是因为被并购企业具有文化实力，而并购企业仅仅具有财务实力。第3章跨国并购后公司企业文化冲突的表现及原因分析3.1 跨国并购项目简介3.1.1 跨国并购双方基本情况简介1 .并购方一一青岛海尔股份公司简介青岛海尔股份有限公司（以下称为青岛海尔）是本文研究的并购方，于1984年成立。2018年12月，青岛海尔在2018世界500强位列第41名。青岛海尔不仅闻名中国，而且享誉世界。青岛海尔以大品牌家电打造全球最大的家电集群。在海外，青岛海尔通过双品牌战略构建了多层次的终端市场。处在互联网电子商务快速发展的时代浪潮中，青岛海尔借助时代

12、便利开拓新的营销方式，在全球范围内，在传统线下和线上电子商务双渠道同时开展业务，构建多元化的渠道体系。海尔不断开发创新，丰富产品线，由此具有较强的产品竞争力和极高品牌认可度。2 .被并购方一一通用家电（GE）简介本次并购的对象是通用家电公司（以下简称“通用家电”）。其是全球最大的技术服务供应公司，也是一家巨大的跨国企业，建立于1892年。通用家电公司在2018世界品牌500强中位列第14位。在福布斯2020全球品牌价值100强中排名第20位。作为全球拥有市场资产的第二大公司，通用家电公司不仅历史悠久和具备高品质的产品，同时积累了丰富的行业经验，形成了强大的销售网络，经营范围十分广阔。3 .1.

13、2跨国并购项目的过程简介自上世纪90年代初，青岛海尔与通用家电的开始交流，而后21世纪，通用家电业务的市场占有率总体不断削减，在加上2008年金融危机的冲突，美国乃至全球经济受创，而作为增长最慢、价值最低的行业，经通用家电权衡宣布，通用家电部门将被出售，但随后在同年7月，通用家电的家电业务由于种种原因终止出售。2014年，通用家电意图出售自己的家电业务,为了更加集中与核心主要业务，剥离非核心产业。最终在角逐之下，青岛海尔未能中标，而后由于通用家电受到美国司法部提起的诉讼，通用家电将该产业的交易取消。通用家电于2016年再度启动该计划，这给海尔提供了相当的机会，但即便如此,海尔对通用设备的收购并

14、不是一帆风顺的，海尔不只有很多国内顶尖企业的竞争，在国外也有许多大型的竞争对手。但青岛海尔不负众望，最终使得美的退出，成功并购。这一举世瞩目的跨国并购拉开了青岛海尔与通用家电新篇章的序幕。3.2跨国并购后企业精神文化冲突企业精神是一种组织和集体相统一的群体意识，激励着员工的积极性，提高公司的凝聚力。企业价值观是基于人为核心的价值观，不只有企业员工个人，还有企业管理者，这些价值观互相影响，互相支持，给企业带来了群体价值观念。从而能对企业的优劣势进行真实的反映，优秀的价值观能增强企业活力，激发员工使命感。青岛海尔在其价值观中强调，“永远以用户为是，以自己为非”，将用户作为自己的核心和焦点，是青岛海

15、尔给消费者的承诺，也是他们激发用户动力的有效措施。正因青岛海尔致力于满足用户需求，才得到了消费者的认可；而且，青岛海尔人也不断创新和研发，将塑造与变革作为海尔永恒不变的中心理念；作为可持续发展的践行者，青岛海尔在坚持自我的基础上顺应时代发展，保持核心的条件下不断变革创新，这一基因也构筑了青岛海尔“创业和创新”精神；同时青岛海尔在飞速发展的时代始终保持领先优势的基本理念在于：世界越变，用户变化愈快，传承愈久。通用家电公司的价值观，是以极大的热情为客户的成功作出贡献；其将客户作为公司的第一受益人；首要的目的就是对质量的保证，基于此基础才能开展量产，追求卓越且通用家电完全不接受官僚化思想；在通用家电

16、内部，以实践作为公司的要求，所有的想法都需要应用和落实，无边界无约束，甚至于不在乎想法的来源；对全球知识资本及其供应者保持灵敏度，力求打造多元化研发团队；视变革为商机,以客户为核心确立明确目标并与时俱进；嘉奖进步，赞扬成果；以饱满的热情面对客户；具备迎接变化的速度和能力；创造具有激励作用的环境和氛围；具备应对艰难险阻仍能独立思考杀伐决断的能力；及始终如一的表现能力。这两种企业文化之间的冲突是由于缺乏一个有效的文化整合方案。在并购后，由于企业理念和经营方式的差别，导致了文化冲突。这也体现在会议开始后，难以站在同一立场来制定明确的战略目标，第4章跨国并购后通用家电公司企业文化整合的环境分析4.1跨

17、国并购后通用家电公司的SWOT分析企业文化是为更好地实施公司战略而制定，通用家电基于公司自身战略，因此在跨国并购过程中开始整合公司的企业文化理念。跨国并购后通用家电公司的SWOT分析如下：4. Threats威胁分析国内外大量竞争者缩减成本，压低价格，因此对于通用家电来说，在保证质量的前提下，提高生产率，加强技术革新和产品研发能力，维护声誉，极高竞争力才是最佳的选择。基于以上SWOT分析，使通用家电公司充分了解到企业在日益变化的世界市场中所处的位置，如何发挥优势，如何规避劣势，实施变革，是通用家电公司经营管理层面前的课题。4.2跨国并购后通用家电公司的组织环境分析通用电气的组织结构是基于韦尔奇

18、就任后进行的改革演变而成。由于战略变化影响组织内部形势，在过去的二十年里，通用家电不断调整组织结构以适应不断变化和演进的战略需要；适应环境，优化自己。1 .以组织的扁平化为重心。从二十世纪末开始，通用电气组织结构庞大，官僚化严重，管理层良莠不齐，员工庞杂且效率低下，其中涉及到的部门层级冗杂多余,包括以下一系列的层级对象，分别为最高执行局、参谋部、执行部以及战略执行部等等。在扁平化的过程中，通用电气取消大量的中间管理层缩减至原来的一半，撤掉了整个执行部门，同时，它整合其余相关部门，减少了员工总数，控制工作岗位在合适范围内。2 .通用家电提出新的目标策略,各部门和企业必须达到世界顶尖水平，业务能力

19、必须领先于同类企业，否则将改革或出售关闭。由此进行大范围的公司业务整顿和更新。公司将分为三个部分,即服务、技术和核心业务进行整改，力求迅速找出并解决现存问题和需要进行重组或淘汰的企业。3 .创建无边界化组织阶段，通用家电为在组织内更好地实现信息横向流通与交流，避免官僚作风，在扁平化组织中能更加高效地进行管理而构建的一个学习型组织。无边界化组织中信息传播和知识分享应在更多成员之间进行。要保证这种有效的交流必须通过无国界来成功进行。1.3 企业文化整合青岛海尔在整合企业文化过程中面临着重大的挑战。2016年时在两企业的谈判过程中通用家电和CWA工会曾针对劳务合同一栏进行了激烈的争辩，主要聚焦点在于

20、员工工资的改变及员工离职率的多少，其中工会提出建议，希望离职员工人数不能高于450名员工，且必须是自愿的。其次，将青岛海尔优秀的企业文化要逐步渗透与传播。尊重美国文化，加强不同民族间的文化融合。文化整合的关键也在于充分站在员工的角度。最后在整合过程中，青岛海尔设立文化融合的目标和进程，进行进度追踪，合理安排渗透过程与速度，做好长期的准备。1.4 跨国并购后通用家电公司企业文化整合方案的设计4. 4.1精神文化层的整合方案设计没有建立价值标准的企业很难成功。同样，从长远发展看，一个企业的价值观不明确，企业也将无法形成支撑其立于不败之地的集体力量。5. 4.2制度文化层的整合方案设计企业文化还涉及

21、到了员工的薪酬福利、休假等等方案上，这一系列的要求的差异也会给员工带来极大的影响，甚至有些方案还会造成员工的不满和不认可。为加强员工信念感和归属感，增强员工忠诚度，在公司制度方面，逐步向青岛海尔公司管理靠拢，青岛海尔的理念主要建立在一套优秀的公司管理体系之上。通用家电公司一直依靠人来管理公司，因此，通用家电公司应完善制度，实行制度化管理，这样才能留住人才，保持稳定的内核。制度层面上，青岛的管理制度所强调的企业文化需要逐渐完善，从而形成健全的体系，主要包括如下思路：1）完善公司制度体系；2）为公司确定未来战略目标；3）形成公司的营销管理网络；4）加大对公司业务及文化的宣传；5）为公司的绩效考核制

22、度进行监督和管理；6）完善公司的内部组织结构；7）完善财务管理制度;8）完善统一的人事和员工手册。按照以注入式为主，渗透式为辅的企业文化整合模式，在制度集成方面，不应与青岛海尔建立一致的体系，而应结合通用家电原有的管理体系，取其精华，弃其糟粕，新制度体系是为通用家电公司跨国并购后的战略服务，目前通用家电公司制度制定的首要调整如下：以通用家电企业的战略目标和历史标准为依据，参考青岛海尔的基本水平，以提高企业竞争力为目标，打破平均主义，将绩效考核制度与薪酬挂钩，实行项目提成制度，以加强现代企业竞争环境中团队合作精神，力求对员工实现最佳激励效果。在工资、奖金的分配制度上，量化标准，员工的积极性也会明

23、显提高，制定明确的晋升制度与新的营销中心管理制度，明确细化各部门考核制度，使得企业战略目标和内部经营过程紧密地结合在一起，从而提高管理效益。6. 4.3物质文化层的整合方案设计1）工作和生活环境：统一建立开放的工作环境，保障基础设施，营造轻松工作和生活环境，提供茶水间、休息室、健身房等。2）统一企业服装：设计并发放统一新的服装标识，规范员工的形象，促进无差别化管理。3）产品包装与产品设计：统一产品商标和产品外观设计，使产品满足客户需求,符合市场趋势。5）重视产品的开发、服务的质量：严格把控产品质量与数量，提升研发能力，增强服务质量。6）统一组织生产环境的标准：通过统一标准来增强生产效率，同时也

24、反映出企业的精神面貌。第5章跨国并购后通用家电公司企业文化整合的实施对策5.1 强化企业文化整合的领导力领导力应当体现在领导者的责任心。管理者是企业的核心人物，也是企业文化的榜样及践行者，他们的行为对于员工有重要的示范作用。领导者居于高位因此需要拥有匹配的胸怀和眼光，要主动并且引导着员工来建设企业的文化，塑造企业的精神，逐渐完善企业的各层面上的文化要素。通用家电的领导者也需要基于战略层面进行考虑，认识到形成新企业文化的必要性，能够清晰地梳理企业文化价值和企业文化的创建过程，了解员工与岗位；领导者要能够真正关注整合后的企业文化，然后提炼总结，并且根据企业的发展不断深化认识，传输给员工；通用家电公

25、司要从战略高度推进企业文化建设，通过企业文化建设培育企业的根本竞争力。5.2 建立企业文化整合专门机构一是建立企业文化宣导组织。成立通用家电企业文化宣导委员会来保证和监督文化的学习和传播融合。青岛海尔公司派出负责人任组长，文化委员会的首要任务是提供一个透明高效的平台以促进企业文化的交流。企业文化交流包括自上而下的和自下而上的两种沟通模式。管理人员通过提炼企业精神文化将内核传达给员工，员工通过意见反馈给领导层。这样扩大了文化传播与融合的范围，提高了文化整合效率。二是给员工职业安全感，企业兼并必然会造成员工的增减。为避免人才流失，保持公司高层、基层管理人员的稳定，减少员工的抵触情绪，避免工作效率的

26、降低,企业应营造务实稳定的工作环境，合理制定员工薪酬和考核制度，给员工足够的职业安全感。只有企业制度化管理，良好的企业氛围才能为员工提供一个良好的工作环境，为员工带来良好的工作心态，提供给员工安全感，从而让员工愿意为企业尽心尽力，提高员工的向心力、凝聚力、使命感及责任感，为企业创造更多的价值不断奋斗。公司内的管理者、各团队和经理也需要协同考虑，建立具体的设计方窠来设定工作项目，共同整合、沟通和商讨，致力于两家员工的合作和新目标的实现。5.3 加强跨文化沟通培训解决文化差异问题，企业需要一支人才队伍来构建高质量的企业文化，通用家电公司的运营委员会成员需要具有良好的职业素养与过硬的理论和实践基础，

27、掌握不同民族文化，具备沟通技能与协调能力。跨文化培训的目的是让员工学习海尔的企业文化，了解文化整合的重要性，学习优秀企业的管理经验并集中进行探讨和处理，从而构建青岛海尔的企业文化体系。培训和学习的过程中也能加强公司管理者的重视程度，他们对员工培训效果需要针对性检查。从而让员工能够更加直观清楚的认识到企业文化建设过程和文化整合的必要性，从而使之后企业文化的普及工作更加有效率。通用家电公司负责人和管理人员应该到青岛海尔公司体验文化差异与独特性，只有亲身体验不同文化的工作方法和思维，通用家电并购后的企业文化建设将更为容易。第6章结论文化融合是决定并购成功与否的重要因素，跨国并购中经常会遇到不同文化背景的国家和不同企业文化的企业之间的并购现象，该过程中，需要对两者之间的文化差异进行了解和深度沟通，避免潜在的冲突，而且还需要结合两者的文化，从而保证并购之后能实现文化的整合，达到并购的最终目的，为两者带来双赢。跨国并购可以将青岛海尔并购通用家电的文化整合对策作为参考和借鉴，以此为基础，从而形成正确的认知，要对于并购双方的国家、企业文化进行深入的了解和沟通，加强交流，促进融合，要考虑保持企业原有的企业文化的基础上，形成新的文化整合体系，加强跨文化的沟通和完善，才能促进跨国并购整合的逐步推进与顺利进行。