Chapter10组织设计 (NXPowerLite).ppt

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1、第十章,組織設計,學習要點,1.了解結構與設計對組織的重要性2.釐清組織結構的六項關鍵要素3.探究機械式和有機式組織設計4.了解簡單式結構、功能式結構與區域式結構5.說明組織為何要使用團隊結構6.解釋矩陣式結構、專案式結構、內部自治單位與無疆界式組織7.了解學習型組織的概念，以及其如何影響組織設計,組織是由一群人所構成，單一的個人不是組織,組織(Organization),3,組織,每一組織都有其獨特的目標,組織會發展出一套系統化的結構，來界定和規範成員的角色和行為,三點特徵,組織(Organizing)的定義,組織(organizing)是指建立組織結構的程序，這是一個具有多重目的之重要程序

2、。,組織的目的,P238,組織結構的定義,組織結構關於工作任務分派、編組、協調等的正式架構組織設計發展或改變組織結構涉及六項關鍵因素：專業分工部門劃分指揮鏈控制幅度集權與分權正式化,P238,專業分工,專業分工組織任務分工的程度，將工作拆解成幾個步驟，再由不同的人分段完成適度的分工才是王道過度分工可能導致人力不經濟的現象無聊、疲勞、壓力、品質降低、曠職率與流動率上升,P239,208,208,部門劃分,當一個工作因為專業分工而被拆解為幾個 部分後，我們需要將某些部分的工作再整 合，使相同的工作能安排在一起。此種將工作再重新組合的動作即稱為部門化(departmentalization)。,部門

3、劃分,部門化的基礎功能別部門劃分：按功能將工作歸類產品別部門劃分：按生產線區別工作地理區域別部門劃分：以區域或地理作為劃分工作之基礎程序別部門劃分：依產品或顧客的流動方向來劃分工作客戶別部門劃分：以顧客群以及顧客需求為基礎來劃分工作混合基礎：大型組織常包含大部分或所有的部 門劃分方式,P240,209,水平分化的設計：功能別結構,優點具有相同技術的人共同發展知識與技術，提升專業與生產力發揮同儕監督，控制工作行為產生共有規範與價值，促進溝通與默契，提升效率缺點 部門間目標、專業、語言不同，產生溝通與協調障礙所有部門共同負責所有產品，無法明確界定責任與獎懲各部門對全部產品負責，無法針對特定顧客需求

4、予以滿足組織的產品、地理分布、市場異質性提高時，功能部門難以有效率支援如此異質的需求,209,產品事業部結構(product division structure)支援功能集中總公司層次，支援不同的產品事業部運用在營業量大但產品或服務種類相似的組織實務解說：緯創資通 產品同質、營業量大、支援功能集中產品事業部結構的優點維持功能別結構在專精化與效率上的優勢產品都有專責單位，解決績效評量、滿足特定顧客需求的問題由事業部領導者統一產品發展觀點，解決協調問題產品事業部結構的缺點產生各產品事業部爭奪功能資源的問題功能部門配合過程中，仍有意見不同時的協調問題解決上述問題，尤其非相關多角化時，可採行複事業部

5、結構,209,地域別事業部結構（geographic divisional structure）因應組織在不同地區營運上的需要來設置事業部某些功能集中在總公司，其他功能則分權到區域實務解說：中國家樂福 集權分區分權部份分權市場別事業部結構(market divisional structure)或稱為顧客別以滿足顧客需求為導向，事業部發展符合顧客需求的產品優點即時感受各個市場的變化跟著重新配置或建立資源以滿足顧客的需求例如銀行設置個人與法人金融事業部,210,部門劃分(續),當代的趨勢愈來愈多企業採用客戶別部門劃分管理者讓不同領域的專家共同工作以組成跨功能的團隊,P242,在部門劃分上，目前有

6、兩種較受歡迎的趨勢。第一，愈來愈 多的企業採用客戶別部門劃分，以更有效掌控顧客的需求，並對顧客需求變化提出較佳的回應。第二，管理者讓不同領 域的專家共同工作以組成跨功能的團隊(cross-functional teams)。,指揮鏈,從組織高層到基層的一條連續性的職權關係，能明確指出誰該向誰報告運作的基礎職權：職位所賦予的權力，可指示屬下該做的事，以及期望屬下需達成的工作職責：員工有義務接受被指派的工作指揮權統一：員工只應對一位管理者負責的概念,P242,212,指揮鏈,控制幅度,管理者可以有效率和有效能地指揮的員工數影響控制幅度的權變因素：員工工作的相似性工作的複雜性郭屬本質的相近性生產程序

7、的標準化程度組織資訊系統的精密度企業文化的強度管理者的領導風格當代趨勢：傾向於較廣的控制幅度,P243,P244,控制幅度的對照,集權與分權,集權組織的決策權掌握在單一管理者的集中程度最高管理者決定所有決策，基層管理者和員工則只是執行高階主管的命令而已分權組織的決策下授到由直接負責執行的管理者來擔任為使組織更有彈性、更能及時反應外界變化，業界發展趨勢是朝向分權決策員工賦權：增加員工自行作決策的能力,P245,規範決策權限，明定誰、在哪些事項上是主導者，才能讓角色間的互動順利進行集權化(centralization)組織的決策權集中於高階層級的程度高度集權：中低階主管無權力為重要事項採取新的作為

8、高度分權：組織資源的使用與推動新的計劃等重大決策權，被分配給組織的各階層主管授權(delegation)管理者將組織賦予的權力暫時性的下授給部屬如銷售經理授權業務員自行決定對某個顧客的售價實務解說：友訊科技 網通產品各市場差異大、分權與授權,P246,集權與分權傾向的影響因素,集權的優點高階主管能協調各種活動朝共同目標，其決策思維較為全面性且有足夠資訊，以整體利益做決策事權統一有助於由上而下推動組織創新或變革集權的缺點高階管理者負擔過重，減少長期策略性決策的時間部門主管權限過少會導致被動心態，不會主動創新分權的優點低階對當場即時問題有決策權，能提昇組織應變能力足夠的權責讓主管較願負責與冒險，提

9、升創業精神分權的缺點各階層過多的自主權，組織的規劃與協調較困難推動創新與變革時，來自部門的阻力較多,正式化,正式化工作標準化以及員工遵循公司條例與標準 程序而行事的程度正式化程度愈高的工作，員工對如何完成 該工作的自主權也就愈低正式化程度較低時，員工對如何完成 工作則有較大的自由度,P246,正式化與應變調整正式化（formalization）以明文規章制度、政策、程序來控制組織活動執行的程度包括制定與強迫成員遵守這些規章或程序兩個層面高正式化組織，每件事都依規定做，成員沒有應變調整的空間，也沒有打破規定的職權應變調整（mutual adjustment）低度正式化則意味著成員行為不被定型化，

10、對工作執行有充分的自由可應變調整正式化的設計情境當工作簡單、高重覆性，需高正式化例如銀行櫃台工作、生產線上的作業當工作複雜性與變異性高，需高應變調整如策略擬定、研發、公關、醫療診斷等,正式化的優缺點優點：若規章程序的確令員工覺得有助於任務的達成透過標準作業流程，可降低產品或服務的變異性以正式規定來協調，可提升協調效率按章行事，可減少額外投入的時間成本角色與任務執行方式明確，減少角色衝突與角色模糊，因而降低工作壓力，提昇工作滿足感缺點：若成員覺得受制於無用的規定時產生無力感和對工作的疏離感增加生理與心理壓力降低工作滿足與減少工作投入增加曠職與離職減低組織創新與因應環境變動的能力,提升正式化的方式

11、訂定角色要求(role requirements)的內容員工訓練實務解說：中國錢櫃編撰教科書、從五倫訓練起、服務的SOP、挫折訓練規章（rules）、程序(procedures)、政策(policies)規章用以告知成員那些可以做，那些不可以做程序是告知成員完成任務應遵循的一系列連續的相關步驟政策是用來限制成員決策的準則，較規章有彈性實務解說：陽明海運規章、程序、政策,組織設計的決策,機械式組織固定而嚴謹的結構高度專業化嚴格的部門劃分較宰的控制幅度高度正式化有限的資訊網路基層員工很少參與決策,有機式組織高度適應力與彈性的結構沒有標準化的作業與規章彈性短時間監督給予最少的制式規範開放的通訊網絡授

12、權餘員工,931,P247,機械式與有機式組織,P248,機械式與有機式結構,表3,機械式結構（mechanistic structures）,垂直層級較長強調任務需依計畫進行，需較多主管嚴格監督功能與個別專精化將工作流程細分後，成員重複做某件事情而專精不需要與他人的工作協調整合，是為個別式專精化低複雜性的整合機制突發狀況不多，溝通協調多已明訂在規章制度中高正式化為提升效率，使用規章程序規範工作行為、決策、與任務協調集權由具經驗的主管決策，以免對產量與品質產生影響特性權位、地盤意識高，地位決定於層級位置，升遷慢但可預期例行性任務執行效率高，但應變彈性較低,有機式結構（organic struc

13、tures）,扁平化 強調彈性，不強調嚴密監督，主管數較少社會與整合式專精化 角色定義較鬆，員工須持續發展新技能以應付新任務各自以其專業技能，共同專精於某項任務的執行高複雜整合需求與機制 員工須彼此分享資訊，共同協調出最佳的方式來完成任務應變調整 常需解決專業性及專業間配合問題，角色與職責需應變調整分權將決策權分配給組織中適合做決策的人特性個人地位決定於其領導團隊以創意來解決問題的能力強調個人的適任、專業、與創新能力，而非層級職位高低雖應變彈性高，但例行性任務的執行效率會較低,組織設計的權變觀,權變因素：組織的整體策略組織結構應根據策略來設計組織規模隨著組織的成長，企業從有機式組織轉變為機械式

14、組織組織採用的技術組織會改變其結構以適應它們所採用的技術環境不確定性程度動態而複雜的環境需要有機式結構；機械式的 結構則需要穩定而單純的環境,P248,策略與結構:,組織結構應有助於目標達成，若組織策略改變，則組織目標也需要配合策略做必要的改變,P248,策略與結構(續):,創新追求創新的公司需要有機式架構中的彈性與資訊的自由流通成本最小化成本最小化的公司需要機械式架構中高效率、穩定而嚴格的控制模仿藉由模仿市場領導者，尋求風險的最小化與利潤的最大化，在組織結構中則需同時兼顧有機式與機械式的元素,P248,事業策略與組織設計的關係,規模大小與結構,大型組織比小型組織有更多的專業分工、部門劃分、中

15、央集權、組織章程與規範規模大小對結構的影響呈現遞減隨著組織成長，將從有機式結構轉為機械式,P249,規模、組織生命週期與組織設計,組織通常會歷經創業、協力成長、正式化與控制、精心設計結構四個階段,規模、組織生命週期與組織設計,技術與結構,組織會改變結構以適應其技術伍華德根據所使用技術的複雜性，將企業分為三類：單位生產，生產數量為單個或小批量大量生產，以大批量製造的方式生產程序生產，是技術性最高的連續性生產例行性技術=機械式組織非例行性技術=有機式組織,P249,P250,伍華德在技術、結構與效能上的發現,生產科技與組織設計,環境不確定性與結構,在穩定而單純的環境中，機械式的結構會比較有效有機式

16、組織結構的彈性，較適合動態而複雜的環境有機式組織是未來趨勢,P250,環境不確定與組織設計的關係,組織設計的演變,傳統組織設計簡單式結構簡略的部門、較廣的控制幅度、集中於一人的權力、很少正式化的組織設計功能式結構以功能劃分;營運、財務、人力資源與產品研究研發事業部結構在此結構中，每個獨立的單位或事業部僅有少量的自主權，而由擁有決策權與經營權的事業部主管負責整個部門的績效,948,P250,傳統組織設計的優點與缺點,P251,現今的組織設計：,團隊結構內容：整個組織是由工作小組或工作團隊所組成沒有上下的階層式管理充分授權,P252,現今的組織設計(續)：,團隊結構(續)優點：員工參與度高，擁有高

17、度權力活化大型組織，提供必要彈性缺點：指揮系統不清團隊績效壓力大,P252,P252,現代組織設計,現今的組織設計：矩陣式組織,矩陣式結構內容：從不同專業功能部門中調集人手組成團隊，並由一位專案經理來領導，專案結束後，各自回到原來工作崗位雙重指揮鏈：組織成員會有兩個頂頭上司結合功能性與產品部門的特質,P254,現今的組織設計(續)：,矩陣式組織(續):優點：快速而有彈性缺點：易產生工作分配上的問題和人際衝突,P254,水平分化的設計：矩陣式結構,矩陣式結構(matrix structure，參圖)將跨單位人員組成專案團隊執行任務，並使用多重指揮體系垂直部分為單位主管，水平部份設專案主管優點專案

18、團隊成為跨功能部門間溝通的平台共同負擔專案成敗，本位心態減低，整合變得容易可針對專案所需彈性調動功能專業人才能較快速回應顧客需求，且績效明確由專案主管承擔實務解說：同欣電子 從功能別轉為矩陣結構概念的研發方式,專案成員的挑選誰決定？成員的績效考核誰主導？多重指揮鏈及領導專業不同的團隊成員，專案主管須具備良好的溝通技能專案成員既是部門成員又是專案成員，承受多重角色的壓力,矩陣式結構的問題,P254,一家航太公司的矩陣式組織,現今的組織設計：專案式組織,內容：由專職的員工負責執行專案，在完成一個專案後 再繼續其他的專案組織成員並沒有歸屬的部門管理者扮演輔助者、顧問和教練的角色優點：多變而有彈性缺點

19、：易產生工作分配上的問題和人際衝突,P254,內涵：奇異公司前總裁Jack Welch提出一種彈性與非結構化的組織設計，希望消除組織與顧客及供應商間的藩籬消除內部（水平）界線：消除指揮鏈維持適當的控制幅度藉由授權的團隊來取代部門的編制消除外在的疆界：透過實質的、網路化與模組組織結構，拉近與利害關係人的距離優點：非常有彈性、回應速度快缺點：不易控制，容易產生溝通上的障礙,現今的組織設計：無疆界組織,P255,消除疆界(續),虛擬組織由小部分核心全職員工及臨時聘僱的外部專家所組成的組織例子：StrawberryFrog網路組織為一個小的核心組織，將主要的業務功能（如生產製造）委外，使組織專注在自己擅長的活動例子：Nike,P256,內涵：透過員工實行知識管理，使學習、適應與改變能力不斷提高的組織特性：以團隊合作為基礎的開放型組織設計，員工享有充分授權開放且大量的資訊流通領導者創造組織所共享的未來遠景，並提供支持與鼓勵 擁有共同的價值觀，互相信任，開放交流、分享，並具有社群意識,現今的組織設計：學習型組織,P256,現今的組織設計：學習型組織(續),優點：員工隨時都在分享與運用知識，學習力有助維持競爭優勢缺點：員工分享所學可能會有困難，員工之間合作不易,P256,P257,學習型組織的特性,