执行五大原理理想篇Young.ppt

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1、,中融华银战略专场-4C战略体系梳理实操演练班,锡恩:曹际鹏高级顾问,2,以道御术以术悟道,3,Profit,Resource,Input,Output,盈利模式,组织模式,文化模式,思维模式,管理模式,根,北京锡恩企业管理顾问公司,目标决定战略战略决定领导领导决定团队团队决定业绩,战略四段论,5,利润目标是多少？(增长率是多少？)阻碍目标达成的三个问题是什么？简单用一句话概括。你的员工是不是也这样认为？,利润翻番的秘方,利润=有效产出-运营成本,北京锡恩企业管理顾问公司,6,有效产出不是什么？,有效产出生产有效产出产品价值有效产出销售额,先后顺序：有效产出是客户想要，所以我们才想要,有效产出

2、这个词是用来描述客户需求的，不是用来描述我们创造的产品有什么价值。,有效产出的两大要素,乐购出钱利他有效,利他性(有效)：有效产出不是给自己的，是给客户的客户可以用它“再生产”,据此提高自己的产出，让下一家得到更多。你成为客户目标的一部分，一生致力于为客户的目标、梦想、成功而奋斗。,有效产出结构,对所有终端客户：功能价值心理价值组织价值社会价值政治或道德价值,分析问题的原点,将有效产出作为分析的起点，利润翻番作为终点始终要将最终端的客户需求作为判断有效产出的标准。分析问题时，要将终端客户的需求往回推，然后判断是哪一段环节出现了问题，是哪一段环节没有产生有效产出，致使客户的需求得不到满足。,有效

3、产出,利润翻番,分析问题的原点,如果客户给你提供了一个要求的时候，你不能说你做不到，而是要分解一下这个产品的生产流程，让客户对你的前端产品的要求你不能满足的时候，你就把你产品的后端生产链条进行拆分，分解产品的产品流程，把后面的生产流程拆开到底是什么原因做不到，设计、工艺还是其他。这些都是可以做到的，那么肯定是有一个方面是做不到的，那么我们就在这个方面做投入，就可以做到了，这个背后就是将供应商的链条进行一个进一步的分解。一个重点在前段，一个重点在后端，需要把供应商的链条拉长。供应商与我们之间是整合过程。这个过程是在公司外部体系，做好外部的拆分，在讲内部进行拆分。内外部都遵循采购、生产、销售的链条

4、。当你说做不到的时候，到底是哪个做不到，然后就是将做不到的链条在拉长。将供应商与自己还有客户之间的链条进行整合，然后再在自己内部进行拆分。我们与供应商是两家公司，每家公司自己内部都有自己的产业链，就是进行逐级拆分。富士康从量产到自动化，生产时效提高，接下来把产品价值链拆开，富士康是一个价值链，它最重要的部分是生产价值链，内部的价值链。,问题分析的理论模型,VC原材料,VC原材料,VC原材料,有效产出T2：,有效产出T3：,有效产出T5：,T1供应商 T2三和国际 T3富士康 T4华为 T5运营商 T6终端消费者,有效产出T4：,VC原材料,VC原材料,有效产出T1：,案例1,问题：许多客户要求

5、三和降低价格，价格成为三和与对手竞争的一个重要因素分析：价格问题的产生，实际上是三和与厂家之间的竞争。客户要求降价，是因为客户可以绕过三和直接与厂家购买。要分析清楚，厂家卖的是原料，而三和卖的是什么，如果也是卖原料，三和是无法和厂家进行竞争的。方案：三和要在供应商的原料和终端消费者的需求之间，通过层层提高有效产出，例如提供解决方案。针对不同客户制定应对策略：1）大客户：控制住下游客户的信息，建立客户知识管理系统，以此与上游供应商结盟；整合一批自己可以控制的小的供应商形成有竞争力的产品解决方案，以更灵活的方式满足大客户的需求。2）小客户：提供产品组合的解决方案增加有效产出。,VC原材料,VC原材

6、料,VC原材料,T1供应商 T2三和国际 T3富士康 T4华为 T5运营商 T6终端消费者,VC原材料,VC原材料,有效产出T3：1、快速的不同产品组合的技术解决方案；2、高质量和及时的产品供货；,有效产出T4：1、及时响应需求。2、高品质保证。,利润翻番方案：1.层层提高有效产出，例如提供解决方案。2.针对不同客户制定应对策略：1）大客户：建立下游客户知识管理系统，以此与上游供应商结盟；整合一批自己可以控制的小的供应商形成有竞争力的产品解决方案。2）小客户：提供产品组合的解决方案增加有效产出。,有效产出T5：1、及时响应需求。2、高品质保证。,有效产出T6：对产品不同丝印需求的满足,案例2,

7、问题：如何快速响应客户需求三和公司高管提出了目前影响企业发展的重要问题之一是随着公司规模越来越大，公司响应市场变化的速度显得很慢，造成了客户流失。比如说三和国际公司为富士康提供某种油墨用于印刷一款LOGO，富士康认为三和国际的反应速度慢。如何用有效产出模型来分析该战略性问题，并制定解决方案分析本质原因是终端消费者的需求变化快。三和为富士康服务，富士康为华为服务，华为是为运营商服务，运营商是为最终用户服务。方案提前收集全球知名品牌运营商的LOGO图案；提前解决印制LOGO图案的方案；,目标客户：大客户（以三和的下游客户富士康为华为生产LOGO为例）独特价值：快速响应,VC原材料,VC原材料,VC

8、原材料,有效产出T3：1、快速的油墨调配方案；2、高质量和及时的产品供货；,有效产出T4：1、及时响应需求。2、高品质保证。,有效产出T6：1、消费者获得对知名 品牌LOGO的需求,T1供应商 T2三和国际 T3富士康 T4华为 T5运营商 T6终端消费者,利润翻番方案：1-提前收集全球知名品牌运营商的LOGO图案；2-提前解决印制LOGO图案的方案；3-快速的采购能力4-高质量保证能力,有效产出T5：1、及时响应需求。2、高品质保证。,VC原材料,VC原材料,向战略要盈利,盈利战略,2023/8/15,战略明确就是利润,-从锁定战略到专注实施上的突破,19,战略总经理不能假手于他人的三件事,

9、2023/8/15,20,独特客户价值,卓越团队执行力,核心竞争能力,战略四段论,目标决定战略战略决定领导领导决定团队团队决定业绩,2023/8/15,CN Consulting Confidential,21,21,你企业的优势是什么？,我,2023/8/15,懂我的客户吗？,22,你的客户是谁？,一级客户二级客户三级客户终端客户社会,2023/8/15,23,如何赚钱,消费者,供应商,供应商,小批发商,零售终端,批发商,可变成本VC：供应商的利益，为赚钱而准备的原料（过路钱，付出去的钱）,销售额SR：客户为赚钱而愿意付出的钱,库存是积压在系统里的钱,有效产出T：销售额可变成本，你的本事有多

10、大，那就是销售额减去可变成本。那赚了多少钱呢？那就是你把花的钱去掉，就是你赚的钱。,运营成本OE：是为了赚钱而必须花的钱，比如工资！,利润从哪里来,有效产出=（有效）销售收入-变动成本T=SR-VC利润=有效产出-运营成本NP=T-OE=SR-VC-OE,2023/8/15,25,利润翻番怎么来？NP=SR-VC-OE,提升有效产出（T）降低运营成本（OE）适当增加变动成本（VC）,2023/8/15,CN Consulting Confidential,26,什么是有效产出？,有效：客户真正需要的，对于供应者来说，是一个“利他”的概念。产出：利润回报。能为客户创造更多的利益，回报就产生了。有

11、效产出：通过实现客户的目标来实现自己的目标。即通过利他来利己。,27,企业和企业竞争的是有效时间。,你的客户是谁？,一级客户二级客户终端客户社会环境,2023/8/15,28,产业链上层层去看客户需求，让下一家的价值永远大于上一家,你的企业：,你的客户：,VC原材料,客户的客户：,VC原材料,终端客户：,VC原材料,有效产出T1：【1】【2】,有效产出T2：【1】【2】,有效产出T3：【1】【2】,2023/8/15,CN Consulting Confidential,从产业链角度看为什么企业的战略不统一，不是战略不统一，而是没有有效产出的思维心态和文化。,29,企业战略的内部价值链,课程或

12、项目,你的企业：,你的员工：,有效产出T1：【1】利润提升【2】执行力的提升,有效产出T2：【1】个人能力成长【2】收入的增加,2023/8/15,从内部价值链角度看为什么企业的管理有问题，不是看得见的问题，而是管理层没有对员工的有效产出的思维心态和文化。,30,有效产出的核心是现地现物,在一个真实的环境中，客户是如何使用产品的？他们希望从产品中获得什么价值？,有效产出的三个标准,可区分 可接触可创造,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,从哪里来，到哪里去？,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,万科

13、的半版广告,建设部与万科发起“50万征集城市中低收入人群居住解决方案”,北京锡恩企业管理顾问公司,35,我们经营的是什么？,北京锡恩企业管理顾问公司,36,房子？产品？需求？,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,房地产行业的三重特性之一-国家经济支柱,美国社会,经济支柱,政治稳定,社会公平,美国房地产业拥有其他行业无法比拟的三重属性,英文的文明一词Civilization，源于拉丁文civis，是城市的意思,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting

14、 Confidential,给自己的行业定性,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,半导体产业是时间产业,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,钟表是流行产业,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,家电是组合量产业报业是大众消费产业,北京锡恩企业管理顾问公司,CN Consulting Confidential,北京锡恩企业管理顾问公司,43,中国动漫第一股,北京锡恩企业管理顾问公司,CN Consulting Confidential,北京锡恩企业管理顾问

15、公司,44,玩具是什么？,北京锡恩企业管理顾问公司,45,Play,北京锡恩企业管理顾问公司,CN Consulting Confidential,北京锡恩企业管理顾问公司,46,与大众体验、梦想、感受、价值观密不可分,玩具=梦想、体验、想象PLAY,北京锡恩企业管理顾问公司,CN Consulting Confidential,北京锡恩企业管理顾问公司,47,娱乐属性人们在玩玩具的时候并不是为了得到实际的利益，他们只是希望从中得到快乐，得到自我的超越和对自我的实现虚拟属性人们渴望用低成本的方式实现现实生活中很难实现的梦想社会属性玩具的“社区化”和“教育化”将成为必然消费品属性美国的玩具企业将

16、越来越关注品牌和渠道,玩具行业正在向娱乐与快速消费品转变，谁能把握住这种转变，谁将迅速赢得市场,北京锡恩企业管理顾问公司,48,产品（技术）,高,高,客户（需求）,低,低,农业,手机,医药,玩具,娃哈哈,玩具产品在中国市场与消费品有众多的相同点，其市场的拉动更多依赖于客户的娱乐与需求：（1）玩具的产品越来越趋于相关多样化；（2）玩具产品销售渠道呈现多元并存特点；（3）产品周期越来越短；（4）玩具购买的便利性趋近于消费品；（5）产品同质化程度，品牌、形象、内容的塑造对市场竞争很重要；（6）玩具所面对消费者是大众群体。,北京锡恩企业管理顾问公司,CN Consulting Confidential

17、,建立两大能力，通过核心能力与战略驱动持续领导玩具行业，做中国新兴企业规范化，持续化，职业化榜样,内容驱动的产业链整合战略,第一大能力：娱乐内容与形象的创造能力第二大能力：商品化能力,49,北京锡恩企业管理顾问公司,客户需求细分研究和形象内容市场研究,客户全覆盖战略,城市辐射战略,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,我们经营的是什么？,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,规律决定未来我们经营的是什么？,信息 商品,信息商品的大众化和分化是必然趋势。,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consult

18、ing Confidential,信息本身的特性，使得信息商品大众化和分化成为历史的必然趋势,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,不战而屈人之兵(持续竞争优势)C4-核心竞争力,为客户提供独特价值的团队执行力,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,核心竞争力的两个维度,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confi

19、dential,核心竞争力 为客户提供“独特价值”的卓越执行力。,为客户提供独特的价值,非个人的、难以模仿的竞争力,企业家能力对独特客户价值的洞察力,企业组织能力业务一线的实施能力,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,核心竞争力是在价值链上为客户创造“独特价值”的卓越执行力,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,企业核心竞争能力的判定 漏斗原理,客户价值等于利润。独特的客户价值等于高额利润。,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,北京锡恩企业管理顾问公司,

20、Zion Consulting Confidential,增加,高低,相对水平,餐饮场所,25a,建筑美学,休闲,房间大小,24小时接待,房间家具/舒适度,床质量,卫生,安静,价格,通过价值曲线寻求战略突破点进而获得核心竞争力,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,所有的业绩都来自于客户，所有的客户要么在我们这里，要么就在竞争对手那里！所以，要想获得更好的业绩，就要把所有的战略与执行回归客户原点，在客户价值链上寻求突破！,世界最大住宅公司,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,北京锡恩企业管理顾问公司,

21、Zion Consulting Confidential,万科客户最看重的购房要素,目前万科住户、竞争对手住户与潜在消费者购房时最看重的要素比较,潜在客户最看重的购房要素,万科客户最看重的购房要素,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,万科的产品理念事实上是领先社会平均消费水平的,这意味着万科的产品仍然有着相当的生命力,万科的观点:邻里应该是这样一个地方：鼓励人们的参与性，形成社区感、安全感。,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,万科已经在独特的客户价值方面做出了卓越成绩，但这种卓越成绩却在现实的商业

22、需求逻辑前显得成本过高,目前万科住户比竞争对手住户对万科评价高的是,物业管理,配套生活设施,小区规模,万科品牌,目前万科住户比竞争对手住户对万科评价低的是,价格,地理位置,交通便利,环境景观,目前潜在客户看重的,而万科做得不如竞争对手好（权重30%以上）,万科做得比竞争对手好,但是目前潜在客户并不十分看重（权重以下）,小区规划,万科用相对低价创造出了卓越的生活环境与服务,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,万科住户在销售服务、规划设计、工程质量、物业管理等方面对万科的满意曲线,销售服务,规划设计,工程质量,物业管理,数据来源：盖洛普万科客户满意度

23、报告A卷,万科不难解决质量缺板，但对卓越的生活环境与服务追求的泛化，背后是商业利益的巨大损失,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,条条道路通罗马：万科可以更经济地提供同样价值从而获得更大商业回报，但前提是更专业更精细,去掉那些消费者认为可有可无的，减少那些消费认为价值不大的，从而将所节省下来的成本投到消费者认为价值最大的地方,客户群,职业新锐望子成龙幸福晚年成功家庭务实家庭,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,正确提出问题有时往往比解决问题更重要,目前万科住户、竞争对手住户与潜在消费者购房时最看重的

24、要素比较，对万科并没有实质性的意义正确的问题是：职业新锐（或其它）客户群中的客户在购房时最看重的要素是什么？,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,锡恩为客户提供的独特客户价值是什么?,增加业绩,改变模式,提高效率,锁定执行,打造团队,新观念,新方法,07:改变思维,07:体验结果,07:改变行为,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,07:锡恩的核心竞争力重在执行,Follow流行，按需（趋）定制设计结果,以职为生,Follow popu,Solution on demand&trendDesign

25、resultsBased on professionals,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,核心竞争力的关键,低标准,严要求,工业化,标准化,流程化,核心竞争力,对人的要求低，对管理的要求高，这才是核心竞争力！对你的客户要求是不是足够低？对你的员工要求是不是足够低？对你的流程要求是不是足够低？,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,工业化,批量,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,标准化,简单,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting

26、 Confidential,流程化,节点,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,核心竞争力,以标准化、流程化和工业化的方式实现_ 独特价值的能力。,关键不是你说什么，而是人们听到什么 关键不是听到什么，而是人们看见什么 关键不是看见什么，而是人们相信什么 关键不是相信什么，而是人们传播什么,北京锡恩企业管理顾问公司,请将核心能力要总结出一句流行语,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion

27、Consulting Confidential,灌装厂,可口可乐公司,消费者,渠道成员,拉,最终目的：销售浓缩液,使消费者产生购买行动使消费者乐得买,保证可口可乐的生产和供应使消费者买得到,拉式需求,可口可乐的秘密,Zion Consulting Confidential,原料供应商,可口可乐公司,装瓶厂,客户,消费者,原料,社会,有效产出,原料,有效产出,运营费用,有效产出,原料,销售额,主流价值观,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,北京锡恩企业管理顾问公司,

28、Zion Consulting Confidential,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,Zion Consulting Confidential,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Con

29、fidential,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,公司,客户,客户,原料,社会,有效产出,原料,有效产出,运营费用,有效产出,原料,销售额,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confid

30、ential,沃尔玛：吸引客户忠诚+出色的后勤物流配送能力，缔造无法模仿的沃尔玛帝国,沃尔玛吸引客户忠诚的能力（客户服务七大措施）（1）日落原则在太阳下山也就是下班之前把当天的问题解决，不要拖到第二天。（2）200%满意如果鲜食部门的自制食品出现任何质量问题，沃尔玛都保证退货并免费赠送一份。在沃尔玛，如果顾客发现前台扫描的价格比货架标签的价格高，原则上商店必须按较低价格售出商品。（3）收银七步曲收银时要符合七个要求，包括说“您好、谢谢”等。如果某款台无顾客而收银员发现附近其他款台有人在排队，就应当主动招呼顾客到自己这边结账。鲜食部门也有“顾客服务三原则”，要求员工必须亲自把商品递到顾客手中，不

31、可以往柜台上一扔了事。（4）迎宾员设立迎宾员的思想为沃尔玛所独创。在沃尔玛，每时每刻都有员工站在入口处向顾客微笑致意或者说着“欢迎光临”。沃尔玛每到一地，最先吸引顾客和地方竞争对手注意的就是它的迎宾员，竞争对手纷纷效仿，就连家乐福也不例外。（5）委屈奖面对顾客，你需要打不还手骂不还口，否则可能立刻被辞退或者受到处分。前台特意设立了“委屈奖”，奖励那些能够“担当”的员工；还开展了“优秀收银员”的评比，谁接到的表扬信多谁就将受此殊荣。（6）顾客也有姓名沃尔玛倡导对顾客直呼其名。中国顾客太多，这一点很难做到，但是一定要尽量和顾客打招呼。（7）顾客总是对的顾客就是No.1，顾客就是老板 后两句话经常出

32、现在各店或者各部门的沃尔玛欢呼(Wal-Mart Cheer)中。针对第一句，沃尔玛自有一套理论：第一条，顾客总是对的；第二条，如有疑义，请参见第一条。,98,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,沃尔玛：吸引客户忠诚+出色的后勤物流配送能力，缔造无法模仿的沃尔玛帝国,出色的后勤物流配送能力 沃尔玛的成功，使许多中国企业家想当然地认为，沃尔玛是靠价格战获得成功的，一时间，仿佛国内企业间残酷的价格拼杀有了国际先进经验的依据。然而，沃尔玛是凭“天天低价”成功的吗？是。但沃尔玛却不是凭“天天低价”持续的，沃尔玛持续的成功首先来自于战略上对公司价值清楚的定

33、位，然后这种成功通过一整套制度、程序与文化得到持续，两者缺一不可。为什么沃尔玛的“价格战”能够持续地维持下去？原因在于“价格战”本来就不是沃尔玛持续的原因，沃尔玛持续的原因在于其核心竞争力出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，并将这一能力作为公司竞争战略的核心。在进货方面，沃尔玛采取了以下做法降低成本：第一：采取中央采购制，尽量实行统一进货。尤其是在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛将一年销售的商品一次性签定采购合同，由于数量巨大，其价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的优势。第二：买断进货，并固定时间结算。由于零售市场的变化莫测，为了规避经营

34、风险，许多商家纷纷采用代销的经营方式，把风险转移给厂一家承担，但这也提高了零售企业的进货成本。而沃尔玛却实施买断进货政策，并固定结算贷款，决不拖延，这虽然要冒一些商品积压、滞销的风险，却可以大大降低进货成本，赢得供应商的信赖。第三：和供应商采取合作的态度。沃尔玛由于采购量巨大，一般从工厂直接进货，并同供应商保持长期合作的关系，通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能将从中获得的优惠让利给顾客。这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客都是赢家。,99,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulti

35、ng Confidential,麦当劳：快+稳定的食品品质+餐厅选址能力，缔造麦当劳核心能力,快工业化食品生产管理模式稳定的食品品质统一的原料配送精耕细作的制作生产标准化餐厅选地能力选择最佳的地点，并一次性长期买断，以稳定现金流经营土地及经营房屋贷款，增加地产增值收入,【认真对待汉堡包生意，它重于一切】它是做小生意的：25美分的一个面包加牛肉饼，10美分一客的炸土豆条，20美分一客的冰淇淋，一瓶橘子水，几片酸黄瓜 然而，它又是世界最大的食品工业：1983年的营业额是86亿8千7百万美元，纯利润3亿4千3百万；它有职工十七八万。8000多家分店遍及世界各大洲，每年还平均增加500家分店。它是一个

36、“王国”麦当劳汉堡包王国。靠几毛钱的小买卖，怎样从众多同行的包围中杀出一条财路来?“麦当劳汉堡包王国”的“国王克劳克只有一句话：“我认真对待汉堡包生意，它重于一切。”,快+稳定的食品品质业务如此简单的麦当劳为什么会成为500强?其实,这一核心背后是一个更为基本的问题。饮食业是一个非常个性化和区域化的产业，按道理，在这个行业不可能出现大企业。事实也是如此，在麦当劳之前，全世界的饮食业基本上就是由区域性的若干大大小小的“饭馆”组成，基本谈不上跨区域或跨国的“企业化运行”。结论是，麦当劳的强大，更多是在这个行业“创新”的结果。麦当劳在1955年开业之初，只是伊利诺州由麦当劳兄弟经营的一个小规模汉堡餐

37、厅，与路边的其它快餐厅没什么两样。但为这家小店生意出奇的好，原因是麦当劳兄弟把“服务模式”改变了：没有服务员，取消多品种，一切自助，顾客获得了“快”与“食品品质的稳定”。但是仅仅简单地复制麦当劳兄弟“没有服务员，取消多品种，一切自助”的模式，麦当劳也不可能如此成功。雷文洛克的伟大之处，在于他成功地解决了饮食产业的“工业化矛盾”，并在这一点上，建立起麦当劳独一无二的“核心竞争力”！饮食产业的“工业化矛盾”是什么？饮食业中餐厅的竞争优势主要依赖于“后台的大厨”，他的手艺决定了饭菜的质量，而大厨是很难大规模复制的，同时，吃饭本身的“家庭”含义也赋予了餐厅更多的文化色彩，“特色”和“品味”愈高，愈难复

38、制。但是，这种模式愈来愈难以适应快节奏的“工业社会”，因此，快餐应运而生。但快餐模式只不过是简单化了的“餐厅”，并没有在经营模式上获得突破。正是在这一点上，雷文洛克对快餐业作出了一个革命性的贡献：将“大厨”彻底从餐厅剥离，取而代之的是通过标准化的原料供给与标准化的制作，保证将最重要的顾客价值食品品质的稳定性，牢牢地控制在自己手中。,100,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,独特客户价值：让人人用得起自己定制的个性化电脑，戴尔PC全球畅通,与其他PC公司不同的事，从戴尔，消费者可以按自己的要求定制自己喜欢的个性化的电脑。从80年代末开始，一些发达

39、国家的家电生产就逐步淘汰了大批量的生产方式，在生产布局、技术工艺管理、组织流程上实行个性化，进行小批量生产，一条生产线可以生产几十种型号的产品，以满足不同消费者的个性需求。Pc产业的成熟，使得在追求个性化的时代里，人们也会越来越倾向于在电脑上尽情享受个人定制的内容。因此，戴尔采用与客户直接接触的直销模式，让客户对自己所挑选的PC产品进行个人定制和设计。为个人定制的计算机，也就意味着客户可以将喜欢的功能发在订单上，戴尔的生产线将根据客户订单将产品生产出来。从戴尔,消费者可以用不算太贵的价钱买到一台从外观到内在配置都充分体现自己想法的电脑，消费者还可以在戴尔电脑公司的网上通过从一系列选项中作出选择

40、,从而设计自己的电脑系统。为客户提供个性化的产品必然带来产品价格的上升，但迈克尔.戴尔说“戴尔进入一个市场的标准是：一是这个市场有没有足够的客户；二是有没有利润空间。如果这个市场利润空间过高，那就不合理。我们只赚取合理的利润，所以通过降低价格，让客户花更少的钱去买同样好甚至更好的产品。”戴尔公司的成功同时告诉人们，IT产业于社会的最大价值在于IT技术与产品的普及，在于人人都能用得起。,与其他PC公司不同的事，从戴尔，消费者可以按自己的要求定制自己喜欢的个性化的电脑。,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,卓越执行力：供应链管理、装配系统集成，戴尔击

41、败PC巨人,戴尔拥有出色的供应链管理系统和装配系统。戴尔公司鼓励供应商在靠近其组装厂的地方设立仓库和工厂。这样运作的结果是，戴尔公司1995年的库存天数为32天，1998年已经减少到7天。戴尔与供应商以电子方式保持密切联系，在数小时内就能将补充需求发送给一些商家。戴尔一步到位的装配体系极大的提高了pc组装的效率。戴尔采用五人生产小组，一台PC的部件放在一个箱柜中；将箱柜发送给各个生产小组，由各小组组装计算机。由小组组装计算机不仅减少了毛病，还提高了效率。在戴尔，从接到客户订单开始，供应商和物流配送商，再到生产线按单生产、测试、装箱，这些环节在数小时内完成，最终戴尔在承诺的时间内将产品送到用户手

42、中。所有步骤都有严格的时间限制，一环紧扣一环，无异于流水作业。戴尔把原本适用于生产环节的流水线扩大到整个供应链，集成整个PC的装配系统，形成一条虚拟流水线。快速而低成本的配件供应和装配系统形成了戴尔独特的核心竞争力建立在直销模式上的低成本配件供应和装配运作体系的实施能力。合并前，惠普、康柏两家公司采用不同的策略向位居PC市场第一的戴尔挑战，惠普采取了外包方式，而把PC作为主营产品的康柏则采用按单生产方式；合并后，惠普一举成为全球最大PC制造商。合并公司可囊括全球大约19%的PC市场，超过戴尔的13%。由于无法在销售模式上和DELL竞争，2004年PC巨人IBM退出PC行业的激烈竞争，随后出售其全球PC业务给中国联想集团。2005年，DELL的成为业界老大，惠普依旧在后面徘徊。,PC产业的成熟，使得大规模生产成为厂商获取利润的唯一来源，而厂商盈利的能力则在很大程度上取决于它运用工业化生产范式的能力。在PC市场上可能还没有哪家公司能像戴尔那样，将福特的管理理念发挥得如此淋漓尽致。,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,