现场问题分析1.ppt

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1、现场改善,上海百仕瑞企业管理顾问有限公司,我们的目标,2,现代生产管理的特征.3-6现代生产管理的方法体系.7-10现场问题分析的思路.11-19解决问题的思路.20-23解决问题的工具.24-40广电NEC现场问题解决,共同语言,2,r 市场需求多样化,r 迅速发展的技术革新,现代生产管理时代背景,需求个性化产品外延化 产品生命周期缩短,产品智能化管理电脑化产品开发能力大大提高,3,产品的外延,核心功能,质量,包装,运输,服务功能,附加价值,服务层,3,产品生命周期,投入期,成长期,成熟期,衰退期,4,适应市场需求多样化的对策,4,提升产品开发能力建立柔性生产制造系统建立订单化销售体系,厨房

2、式生产,员工：设备：物料：工艺：,1245一专多能、忙闲不均、客户指令、12团队运作混流生产、12345快速换型、弹性化布置齐而少、零库存、3适时供货、4系统供货35标准化和客户化相结合的MC系统,柔性生产体系FMS,柔性,人员数量,人员质量,生产线,单机,准时灵活的配套系统,准时灵活的配套系统,准时灵活的配套系统,准时灵活的配套系统,5,批量客户化生产MC,设计阶段：参数化、模块化、顾客参与制造阶段：延迟制造、快速换模总装阶段：模块生产、选装技术采购阶段：增值储运、系统供货销售阶段：增值销售、DIY、客户化改良,5,生产方式的变革,单件生产方式,大量生产方式,精益生产方式,6,大批量生产方式

3、的致命弱点,1.库存量高,2.生产周期长,3.返修率高,4.员工工作单调、积极性低,5.制造系统缺乏弹性，反应速度慢,6.阻碍知识和能力的发挥,6,精益生产方式的概念,精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品 种小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式。精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。,7,精益生产方式的思想基础,一、人本位主义,1.彼此尊重,2.重视培训,3.共同协作,8,精益生产方式的思想基础,二、库存是祸害,1.库存提高了经营的成本,2.库存掩盖了企业的问题,3.库存阻碍了改进的动力,8,精益生产方式的思想基础,三、永不满足,

4、1.消除一切浪费,2.追求“零”目标,3.追求准时灵活,8,精益生产方式的思想基础,四、追求企业内外环境的和谐统一,1.崇尚“用户第一”,2.和供应商良好合作,8,精益生产的来历,2.美国工业的困惑,3.美国对丰田生产方式的研究,1.丰田生产方式的形成及其推广,4.精益生产方式的兴起,9,精益生产的采购体系,9,1)自制件的外协化2)建立资金联合纽带的血缘关系3)多家配套、货比几家4)选择供货商时注重过程审核5)共享成本信息，追求双赢6)适时供货，直送工位7)系统供货，降低库存,精益生产的营销管理,10,1)以销售为起点，按用户订单生产2)建立紧密合作的销售网点3)通过主动销售培养忠诚用户4)

5、通过大量培训培养技术化销售人员,准时化生产JIT,小组工作法TEAM,不断改善流程CIP,系统供货适时供货看板生产一个流生产,质量管理小组全员维修体制,精益生产的方法体系,分析流程了解浪费改进措施总结成果,10,生产价值流,生产流程,投入,产出,人员材料设备信息能源,质量服务价格品牌技术,11,Q质量：工作质量、产品质量、信息质量,S服务：对内外部客户的要求必须 迅速作出反应。,P价格：通过低成本定出具有竞争 力的价格，杜绝各种浪费。,什么是QSP,12,内部用户原则,不接受不良品,不提供不良品,不生产不良品,12,提高生产效率的着眼点,工序不平衡方法不标准返工产量波动等等。,13,浪费是指生

6、产过程中用户不愿意 支付的那部分企业活动。,浪费的种类：,1。生产过剩,2。等待,3。工序设计不当,4。搬运,5。库存过高,6。动作不当,7。不良品,什么是浪费？,13,生产过剩,资金积压,质量劣化,管理费用增加,占用场地,经营风险,14,等待,观察机器,等待材料,质量检验,机器故障,生产不均衡,14,搬运,厂区布置差,材料放置地点不合理,物流不畅,中间库存,管理混乱,14,加工方法不合理,材料设计不合理,工位器具欠佳,工序安排不合理,机器空转,不准确的加工,15,库存掩盖了问题,库存之海,通过库存维持生产,降低库存暴露问题,15,操作动作不合理,场地布置欠佳,料箱设计不合理,人员安排不当,工

7、艺设计不合理,工具取用不方便,16,制造不良品,搬运增加,重复检验,返工工时和材料,返工场地,交货不及时,成本上升,16,浪费的具体表现形式,库存过高,等待材料,设备故障,寻找工具,返修,搬运重物,运输路线过长,数据输入,数零件,观察机器运转,零部件供应不上,设备间距离太大,17,A。人员(Man)1)是否遵循标准？2)工作效率如何？3)有解决问题意识吗？4)责任心怎样？5)还需要培训吗？6)有足够经验吗？7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？9)人际关系怎样？10)身体健康吗？B。设备(Machine)1)设备能力足够吗？2)能按工艺要求加工吗？3)是否正确润滑了？4)保养情况如何？5)是

8、否经常出故障？6)工作准确度如何？7)设备布置正确吗？8)噪音如何？9)设备数量够吗？10)运转是否正常？,寻找浪费的4M方法,17,C。材料(Material)1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？3)标牌是否正确？4)有杂质吗？5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？7)材料运输有差错吗？8)是否对加工过程足够注意？9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？D。方法(Method)1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？3)工作方法安全吗？4)这种方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？9)通风和光照良好吗？10)

9、前后工序衔接好吗？,寻找浪费的4M方法,18,头脑风暴法的规则,确定题目范围；所有的想法都记录在FLIP CHART上；记录每个想法，不管其如何疯狂；不得进行评论，评论以后进行 把各种批评搁置一边；不允许反面或贬低性的评论 不突出个人表现 有意注重数量而不是质量。,头脑风暴法,18,小组讨论,19,矩阵分析,19,时间,潜力,大,小,短,长,4分区,3分区,1分区,2分区,发现问题的方法,2。图表法 控制图、统计表、直方图、相关图等,1。直觉法 看 听 摸 闻 经验,3。数据分析法,概率分析趋势分析比较分析流程分析,20,解决问题的思路,2。PDCA循环,1。避免问题产生：poka joke/

10、标准化/内部用户原则,3。改善方法：KAIZEN、五个为什么？ECRS原则,20,问题意识,20,有问题不一定是坏事也许有人比你更了解这个问题 管理者应经常抽点时间去现场走走 敢于质疑现状解决问题不是想当然的事情数据不仅为了“记住历史”，更是为了发现问题解决问题是一种技能,解决问题的素质要求,21,经验判断+专业知识+思维技能,为什么要做该作业？(WHy)作业的内容是什么？(What)作业用到哪些方法？(How)作业由谁来完成？(Who)作业在哪儿进行？(Where)作业在什么时候开始和完成?(When),5W1H法,21,五个为什么？,解决办法：,每月清扫滤网,21,PDCA循环,改善,Pl

11、an 计划Do 实施Check 检查Action 修正,22,案例,按摩传数PDCA循环,活动目标：学员用规定的动作传递数字。活动规则：1。学员前后排成一列；2。每位学员只允许用捏和手掌敲的两种动作来传递信息。3。传递的数是0到999之间所有的数；4。传递过程中不准说话、不准回头、不准用其它的动作。5。最后一位学员需要记录卡和一支笔，其他学员不准带 书写工具，如纸和笔等；6。最后一名成员将所得到的数写在记录卡上后立即交给 助教，以便助教记录时间并验证传递的正确性。7。活动共分四轮，前三轮各给一个数，最后一轮同时给2个数；8。数都由讲师统一给，以纸张的形式交给各组第一人；9。同一轮中各组的数是一

12、样的；10。在传递数时可以用双手也可以用一个手。,请根据活动要求拟定实施计划书,计划失误的可能性,1。没有充分考虑可能出现的情况 a.小数 b.开始结束的信号 d.零 c.敲得太多 e.数错 d.后面干着急 2。对实施者的实施能力没有调查 3。多重相互制约的目标 4。没有充分利用资源 5。行动之前先研究规则,PDCA循环的改善,谁发现问题，谁解决或处理问题谁拥有信息，谁决策或参与决策谁执行方案，谁制定或参与制定没有简单的事情，只有简单的思维行动之前先研究规则没有完美的计划，只有完美的控制,22,改善的五个阶段,阶段1,动作改善,阶段2,作业区域的改善,阶段3,工序的改善,阶段4,产品设计改善,

13、阶段5,原材料改善,。两手作业分析。微动作分析。MTM法。人机配合分析。人人分析。生产节拍分析。工序分析。功能价值分析。材料尺寸分析。材质分析,23,该作业可以取消吗？(Eliminate)该作业可以合并吗？(Combine)该作业可以重组吗？(Rechange)该作业可以简化吗？(Simplify),ECRS原则,23,1,2,3,5,7,6,4,8,1,4,7,8,解决问题,解决问题的过程,执行,定义问题并着手解决问题,收集数据,分析数据,明确问题进行重新定义,制定解决方案,确定评价尺度并评价各方案,决策,24,1,2,3,5,7,6,4,8,1,4,7,8,解决问题,解决问题的过程,执行

14、,定义问题并着手解决问题,收集数据,分析数据,明确问题进行重新定义,制定解决方案,确定评价尺度并评价各方案,决策,24,经验可以提升解决问题的能力，但经验也阻碍了找到问题的根本原因。当用经验解决问题的时候，问题又重复出现时，那么，经验失效了。,经验的作用,24,总结,凡天下之事，虑之贵详，行之贵力；谋者在众，断者在独.,张居正,收集数据的方法,25,1)数据统计法2)专家咨询法3)结构分析法4)头脑风暴法5)Check List法6)Mind-Mapping,分析数据的方法,25,1)矩阵分析2)ABC分类法3)对比分析4)因果分析5)相关分析6)纵深法7)趋势分析法8)网络分析法9)流程分析

15、10)PM分析法,头脑风暴法规则,26,1)围绕主题2)一位记录员3)一位主持人4)不得评论5)以量取胜6)15分钟5070条,头脑风暴法训练,26,Check-list清单法则,26,1)合理的顺序2)尽量分类3)有确认符号4)可测定的,MindMapping法训练,27,统计表法,28,统计表法,28,请根据8月份的周统计结果完成月统计表,直方图,29,直方图,29,控制图,30,控制图,30,上限值,下限值,中值,排列图,31,排列图,31,请根据第28页的统计表作出排列图(不分设备),相关图,因素B,32,相关图,32,因素A,因素B,因素A,因素B,强正相关,弱正相关,因素A,因素B

16、,因素A,因素B,强负相关,弱负相关,质量问题,人员,设备,材料,环境,因果图,工艺,配套,检测,能力,态度,33,因果图,33,分层分析,34,设备停机时间分层分析,分层分析,34,请应用第28页的数据就不良品数量进行分层分析,35,36,流程分析技术,开始,按门把手,是否关闭,钥匙是否插在上面,开门,开门,去拿钥匙,结束,是,是,否,否,A,作业/动作,决策/判断,连接,开始/结束,37,设备出现故障后的流程,发现故障,填写故障请修单,操作工,操作工,批准转交故障请修单,班长,批准转交故障请修单,生产领班,安排维修工,维修领班,安排维修工,维修班长,检查设备,维修工,能修否？,否,能修否？,允许修否？,是,否,是,排除故障,维修工,操作工,是,否,案例,设备管理的改善思路,2.组织精简、提升服务意识,1.信任、授权,3.提升维修人员能力,4.培养能维修的操作工,甘特图,38,网络图,38,收集方案的方法,39,1)头脑风暴法2)关键因素变换法3)枚举法4)组合法5)类比法6)专家会议法,方案评估的方法,39,1)列表精简法2)决策矩阵法3)平衡表4)权重法5)成对法,决策矩阵法,40,权重法,40,