生产运作管理第9章2(恢复).ppt

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1、工商管理学院经济管理系,生产与运作管理,Company Logo,第九章 库存管理,Company Logo,历史回顾,1,安全库存,2,3,零库存,2,Company Logo,定义及产生 库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源 原材料和外购件在制品（work in progress）库存成品（Finished-goods）库存 备用零件、工具物资在途库存（Goods-in-transit to warehouses or customers）,Company Logo,库存的作用缩短订货提前期稳定作用。成品库存将外部需求和内部生产分隔开，像水库一样（水库VS浅滩湍流）分摊订货费用(Orde

2、r cost)和调整准备费用(Setup cost)防止短缺防止中断,Company Logo,库存问题的分类单周期库存与多周期库存 独立需求库存与相关需求库存,Company Logo,固定量系统（Q System；经济订购批量EOQ）,Company Logo,固定间隔期系统（P System）；定期盘点系统,Company Logo,最大最小系统,Company Logo,对库存管理的要求1）库存记录系统周期库存记录系统及时库存记录系统-条形码2）可靠的需求预测注意“牛鞭”效应3）ABC分类抓住主要矛盾,Company Logo,与库存有关的费用1、随库存量增加而上升的费用(1)资金成本

3、(2)仓储空间费用(3)物品变质和陈旧(4)税收和保险2、随库存量增加而下降的费用(1)订货费(2)调整准备费(Setup cost)(3)购买费和加工费(4)生产管理费(5)缺货损失费3、库存总费用：CT=CH+CR+CP+CS,Company Logo,经济订货批量(Economic Order Quantity,EOQ)模型 S一次订货费或调整准备费；H 单位维持库存费 D年需求量,Company Logo,经济生产批量模型(EPQ/EPL)S一次订货费或调整准备费；H 单位维持库存费 D年需求量（率）P生产量（率）,Company Logo,求有价格折扣的最优订货批量步骤：取最低价格代

4、入基本EOQ公式求出最佳订货批量Qo,若Qo可行(即所求的点在曲线CT上),Qo即为最优订货批量,停止。否则转步骤。取次低价格代入基本EOQ公式求出Qo。如果Qo可行,计算订货量为Qo时的总费用和所有大于Qo的数量折扣点(曲线中断点)所对应的总费用,取其中最小总费用所对应的数量，即为最优订货批量，停止。如果Qo不可行,重复步骤，直到找到一个可行的EOQ。,Company Logo,9.3 安全库存（safetystock，SS）为了防止由于不确定性因素（如大量突发性订货、交货期突然延期等）而准备的缓冲库存。安全库存的原则（1）不缺料导致停产（保证物流的畅通）；（2）在保证生产的基础上做最少量的

5、库存；（3）不呆料。,Company Logo,怎么确定哪些物料需要定安全库存运用A.B.C分析法确定了物料的A，B，C等级后根据A，B，C等级来制订库存：A类料：一般属于成本较高，占整个物料成本的80%左右，可采用定期定购法，尽量没有库存或只做少量的安全库存.但需在数量上做严格的控制。B类料：属于成本中等，占整个物料成本的15%左右，可采用经济定量采购的方法，可以做一定的安全库存。C类料：其成本最少，占整个物料成本的5%左右，可采用经济定量采购的方式，不用做安全库存，根据采购费用和库存维持费用之和的最低点，订出一次的采购量。,Company Logo,怎么降低“安全”库存1、改善需求预测。预

6、测越准，意外需求发生的可能性就越小。还可以采取一些方法鼓励用户提前订货（十拿九稳）；2、缩短订货周期与生产周期，这一周期越短，在该期间内发生意外的可能性也越小（夜长梦多）；3、减少供应的不稳定性。其中途径之一是让供应商知道你的生产计划，以便它们能够及早作出安排（为我分忧）。另一种途径是改善现场管理，减少废品或返修品的数量，从而减少由于这种原因造成的不能按时按量供应（狠抓质量）还有一种途径是加强设备的预防维修，以减少由于设备故障而引发的供应中断或延迟（积极保养）；4、运用统计的手法通过对前6个月甚至前1年产品需求量的分析，求出标准差后即得出上下浮动点后做出适量的库存（科学判断）,Company

7、Logo,9.4 零库存库存是管理的结果。过剩或短缺是种失控。库存失控不该是对变化的无奈，而是挑战零库存极限的动力。9.4.1概念 所谓的零库存，是指物料在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。,Company Logo,9.4.2 零库存的优缺点 1实施零库存的优点 库存占有资金的减少;加快资金周转;库存管理成本的降低;以及规避市场的变化及产品的更新换代而产生的降价、滞销的风险等等。2实施零库存的缺点 零库存的实现是有其难点和管理成本的，例如单一供应源的风险、小批量供应造成较高的运输或配送物流成本、投资较大的柔性生产系统，以及较高成本的一

8、体化信息系统平台等。,Company Logo,9.4.3库存都来源于哪里呢？采购方式 生产环节 销售环节,Company Logo,库存源于采购方式寄售方式代管方式保税仓库,Company Logo,什么是寄售零库存？把需方厂房或仓库内部分场地以租金或免费方式租给供方，作为供方的仓库，这时，需方的库存为零。供方的库存也有了定向的销售。该仓库里的库存可由需方或供方管理。需方可随意到仓库里取货，领取后将单据交给供方，并定期付款。,Company Logo,为什么要实施寄售零库存？双赢；缩短采购周期；缩短生产周期。,Company Logo,在什么情况下最有必要实施寄售零库存？非标件；紧缺料；远距

9、离。,Company Logo,采用寄售零库存时应特别注意哪些问题？零缺陷；联合盘点。,Company Logo,案例1，日本日新公司寄售零库存由日本新力公司首次启用，并被命名为“自来水仓库”。其基本观念是由供应厂商负担库存。新力公司所采购的电线、小螺丝、顶阻器等标准件，与特定的供应商订立购买合同，将供应商使用的库存空间无偿出借，并代管理。这样，供应商在负担库存的同时免去了管理成本.现在，已与越来越多的公司采用这种双赢的方法。松下电器公司也应用的很成功。,Company Logo,案例2，藤泽公司寄售零库存 日本精工株式会社藤泽公司则将此法发展成为“专柜库存”。将本公司的工具室分散管理的材料和

10、零件统一集中到一个仓库中，并设立了NSK专卖店，使其成为材料供应中心，从而获得如下优势：1）将供应厂商的6000多种材料和零件预先寄存在本公司内的“专卖店”中，用多少物品就付多少货款；,Company Logo,案例2，日本藤泽公司寄售零库存2）因为所有的工具室都取消了，使生产的操作空间大大扩增，提高了库存资金的利用率和固定资产的投资回报率；3）由于每月一次按量付款，库存记帐、品质验收等日常事务性的许多繁杂工作都大大减少了；4）由于订立了3个月或6个月一次的意向采购协议，从而有效简化了购买手续。,Company Logo,什么是供应商管理用户库存？Vendor Managed Inventor

11、y.由供应商来管理用户指定的库存;库存存放在供应商的仓库里,随用随送.,Company Logo,为什么要实施供应商管理用户库存？供应商有了定向销售;同时用户也实现了零库存.,Company Logo,在什么情况下最有必要实施供应商管理用户库存？供应商与用户相邻时；供应商在用户附近联合库存时.,Company Logo,采用供应商管理用户库存时应特别注意哪些问题？驻厂质量检验;驻厂沟通用量信息.,Company Logo,戴尔实现“零库存,戴尔总结出一条经验:“过多的存货会带来危险,因为这些材料的价值正以每周1%的速度下跌,此后,戴尔每周监视一次存货速度,一段时间以后还对总存货进行一次监视,C

12、ompany Logo,戴尔实现“零库存,戴尔说:“如果我的存货速度是11天,而我的竞争对手是80天,并且英特尔公司又推出了新的450M的芯片,那就意味着我能比他们早69天进入市场,Company Logo,戴尔实现“零库存,加速存货流通的真正秘密是联系.戴尔说,企业对客户的需求信息掌握得越全,用于满足这种需求的存货需求就越小.,Company Logo,戴尔实现“零库存,于是戴尔公司利用建立专门网站等方式,通过与客和供应商保持信息共享,将其存货需求减少到竞争对手的10%,一些零售商甚至每隔一小时就必须与戴尔公司联系一次,这也要求他们改变传统的思维,即从其于预测的“供/需方式转为基于实际需求的

13、“需/供方式.,Company Logo,戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%21世纪初期，戴尔公司的库存量相当于5天的出货量，康柏的库存天数为26天，一般PC机厂商的库存时间为2个月，联想集团是30天。戴尔公司分管物流配送业务的副总裁迪克亨特说，高库存一方面意味着占有更多的资金，另一方面意味着使用了高价物料。戴尔公司的库存量只相当于一个星期出货量，而别的公司库存量相当于四个星期出货量，这意味着戴尔拥有3%的物料成本优势，反映到产品低价就是2%或3%的优势。,戴尔公司的零库存,Company Logo,戴尔公司的零库存,“戴尔厦门的工厂要比想象中的规模小很多。”“戴尔的全球所有的工

14、厂与一般的计算机生产线不同，自身并没有零部件仓库和成品仓库，是根据用户的定单数量变化而决定零配件的数量。”戴尔在厦门的工厂实现零库存生产，所有的库存成本全都转嫁给了当地的供应商在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。,Company Logo,Company Logo,Company Logo,什么是保税仓库,保税仓库是为适应国际贸易中的时间和空间差异的需要而设置的特殊库区。保税仓库除了减免关税外，还提供便利的储运条件，以吸引外商货物的保税储存。货物存入保税仓库时（在中国虽需海关登记）仍被看作处于境外，出库时才被当作进口货物。,Company Logo,保税仓库的作用,保税仓库避免了

15、过去各家企业各自进口原材料所造成的积压和浪费。通过保税仓库可以在原材料国际市场价格较低时购入，以降低进口成本。货物可以在保税仓库内进行来料加工，来件装配，经海关重点抽查和核销后复出。,Company Logo,保税仓库的两大主要类型,，公共保税仓库面向公众，任何想利用保税仓库存储海关监管货物的人，经办理海关手续后，均有权使用。，专用保税仓库经海关批准后，自己建立的自管自用性质的保税仓库，库内仅存本企业经营的保税货物。,Company Logo,库存受制于销售物流区域配送流程分析应将RDC设于何处联合库存饼图分析,Company Logo,供应商1,制造商,地区配送中心联合库存,批发商,供应商2

16、,连锁店,代理商,专卖店,店中店,直销厅,区域配送,Company Logo,应将RDC（区域分发中心）设于何处？,Company Logo,Company Logo,Company Logo,联合库存饼图分析,Company Logo,库存源于生产计划JIT准时生产制MRP应用,Company Logo,一、JIT的起源,JIT的发展,二次世界大战后，日本汽车工业刚起步，而美国汽车工业已具相当规模。如：1950年 美 福特 日产7000辆 日 丰田 建厂后（13年）总产量2685辆轿车 13万辆卡车,JIT正是丰田在市场需求多样化，生产多品种小批量混合化要求下，创造大规模生产制过程中诞生的，

17、创始人：丰田的大野耐一。,Company Logo,JIT带来的变革,人力资源减至1/2；产品开发周期减至1/21/3；在制库存减至1/10；工厂占用空间减至1/2；成品库存减至1/4；产品质量提高3倍。,日本汽车工业由少数巨企占据，为总产量的80%以上，丰田与日产占50以上。,Company Logo,一、JIT（Just-in-time）的概念1、JIT的别名（1）无库存生产方式（Stockless production）（2）零库存（Zero inventories）（3）一个流（One-piece flow）（4）超级市场生产方式（Supermarket production）（5）丰

18、田生产方式（Toyota Production SystemTPS）。,JIT的含义,Company Logo,一、JIT（Just-in-time）的概念,2、JIT的出发点：不断消除浪费，进行永无休止的优化改进。,（1）JIT所谓的浪费：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。包括两层含义：,不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。,制造过多的浪费。存货的浪费。不良重修的浪费。动作的浪费。加工的浪费。等待的浪费。搬运的浪费。,（2）浪费的分类,JIT的含义,Company Logo,一、JIT的概

19、念,3、理想的生产方式,（1）它设置了一个最高标准，一种极限，就是“零库存”。实际生产可以无限地接近这个极限，但却永远不可能达到零库存。有了这个极限，才使得改进永无止境。,（2）它提供了一个不断改进的途径，即，降低库存暴露问题降低库存，这是一个无限循环的过程。,JIT的含义,Company Logo,一、JIT的概念,4、JIT的基本思想：只在必要的时间，按必要的数量，生产必要的产品。,（1）JIT的核心：追求无库存生产系统。,（2）JIT的生产管理技术：包括看板在内的一系列方法，形成一套独具特色的生产经营体系。,JIT的含义,Company Logo,Company Logo,推式系统,这种

20、方式是由一个计划部门根据市场需求，按零部件展开，计算出每种零件部件的需要量和各生产阶段的生产提前期，确定每个零部件的投入出产计划，按计划发出生产和订货指令。,Company Logo,拉式系统,这种方式是从市场需求出发，由市场需求信息牵动产品装配，再由产品装配牵动零件加工。每道工序、每个车间和每个生产阶段都按照当时的需要向前一道工序、上游车间和生产阶段提出要求，发出工作指令，上游工序、车间和生产阶段完全按照这些指令进行生产。,Company Logo,五、实施准时生产方式(JIT)的管理工具看板,看板是准时生产方式赖以实现的最重要手段之一。看板是一种能够调节和控制生产过程、实现“在必要的时候按

21、必要的数量生产必要的产品”的信息工具。看板形式很多，常见的有塑料夹内装的卡片或类似的标识牌运送零件小车工位器具或存件箱上的标签指示部件吊运场所的标签流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电视图像等,Company Logo,看板管理,看板的机能生产以及运送的工作指令、防止过量生产和过量运送、进行“目视管理”的工具、改善的工具（逐渐减少看板）看板及其使用规则，构成了看板控制系统。规则1：无看板，不工作规则2：看板只能来自后工序规则3：前工序只能生产取走的部分规则4：前工序按照收到看板顺序进行生产规则5：看板与实物是在一起的规则6：不能把不良品交给后工序,Company Logo,看板分类：,看板,

22、传送看板,生产看板,工序间看板,信号看板,临时看板,外协看板,工序内看板,Company Logo,典型的工序间看板,前工序部件1号线,使用工序总装2号线,出口位置号NO 12-2,入口位置号NO 4-1,部件编号：A322-BOD5C（上盖板）箱型：3型（绿）标准箱内数：12个看板编号：2/5,Company Logo,典型的工序内看板,（零部件示意图）,管理号,前工序-本工序,M-3,箱内数,20,发行张数,2/5,名称,A233-3670B（连接辅助芯）,热处理,机加1#,工序,Company Logo,传送看板：用于指挥零件在前后两道工序之间移动。当放置零件的容器从上道工序的出口存放处

23、运到下道工序的入口存放出时，传送看板就附在容器上。当下道工序开始使用其入口存放处容器中的零件时，传送看板就被取下，放在看板盒中。当下道工序需要补充零件时，传送看板就被送到上道工序的出口存放处相应的容器上，同时将该容器上的生产看板取下，放在生产看板盒中。,Company Logo,看板的分类,生产看板：是用于指挥工作地的生产，它规定了所生产的零件及其数量。它只在工作地和它的出口存放处之间往返。当需方工作地转来的传送看板与供方工作地出口存放处容器上的生产看板对上号时认识厂看板就被取下，放入生产看板盒内。该容器（放满零件）连同传送看板一起被送到需方工作地的入口存放处。工人按顺序从生产看板盒内取走生产

24、看板并按生产看板的规定从该工作地的入口存放处取出要加工的零件，加工完成规定的数量之后，将生产看板挂到容器上。,Company Logo,用看板组织生产的过程,Company Logo,第二节 精益生产(LP)和敏捷制造(AM),精益生产(LP)精益生产的起源精益生产方式(Lean Production，LP)是美国在全面研究以JIT生产方式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以及发展中国家应用情况的基础上，于1990年提出的一种较完整的生产经营管理理论。之所以用“Lean”这个词，是因为与大量生产相比，LP只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的工程设计时间、一半的新产品开发时间和

25、少得多的库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。精益生产既是一种原理，又是一种新的生产方式。其中“精”，表示少而精、质量高；“益”，表示成本低、零库存。,Company Logo,7个“零”极限目标,精益生产方式致力于追求7个“零”极限目标，即：零切换(指作业切换时间)浪费零库存零浪费(JIT的七种浪费，特别是生产过剩的浪费)零缺陷零故障零停滞零灾害精益生产方式的核心思想就是追求零库存和快速应对市场变化。,Company Logo,精益生产的基本原理,Company Logo,精益企业,精益企业的含义：产品必须精益求精生产过程响应速度、并行工程工厂布置尽可能少地占用并最有效地利用土地和空间组织全新的组织以及人际关系环境是污染小的企业,