集团管控与定位.ppt

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1、集团管控与上体定位,AUGUST 7,2003,|,Page 2,第一部分 集团战略管控模式,|,Page 3,明确集团的使命与愿景是搭建高效的集团管控架构的先决条件,核心目标:致力于提供专业化的体育用品与服务，使人们能够享受运动宗旨：成为中国体育用品行业领导者,成为国际主流体育品牌.价值观：严谨、诚信、及时、准确、创新上体中短期的任务是要以延伸和扩展现有核心业务为主要目标，并且利用战略投资/管理在体育、零售和休闲等业务范围内，最大化股东价值,|,Page 4,经营单元,经营单元,经营单元,管理组织结构,集团公司,法律结构,是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构管理组织结构

2、的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的,是根据公司内部法律上的资产拥有权划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的,集团公司,业务单元1,业务单元2,业务单元3,二级子公司1,二级子公司2,二级子公司3,经营单元,经营单元,经营单元,经营单元,经营单元,经营单元,三级子公司,三级子公司,三级子公司,集团管控模式的研究从管理的角度出发,|,Page 5,目前李宁集团控股公司和业务公司之间的关系界定不够细化,财务部,李宁体育,投资部,战略 开发部,北京 李宁体育,动向体育,人事部,业务公司对集团公司的定位尚不清晰 集团公司对业务公司的管控模式尚未确立 目前集团

3、公司对下属公司的管理局限在简单的财务汇总与核算 在集团和下属公司之间，还没有建立起通畅的管理流程 集团已建立起投资、战略等基本的职能，但人员和技能还处于逐步完善的过程中,|,Page 6,李宁集团：从单一业务向多元化投资的可能成长轨迹,相关业务,组合经营,以并购实现业,务的多元化,战略性行业整,合和资产重组,时间轴,单一业,务经营,相关业务的,外部扩张,相关业务,组合经营,以并购实现业,务的多元化,战略性行业整,合和资产重组,时间轴,价值轴,单一业,务经营,相关业务的,外部扩张,在优,势行,业的,战略,并购,必要,整合,核心业务市场高速发展代理国际品牌业务开始进入国际市场,并购和多元化的发展上

4、市，进入资本市场,多品牌业务价值/组合管理资源共享,|,Page 7,战略变化和经营环境的变化使李宁公司有必要建立并逐步加强集团的管控模式,李宁集团,|,Page 8,通常集团通过金融、战略和管理三种方式对下属各类公司进行不同程度的管理,资本纽带：集团形成的法律基础，关键是所有投资关系必须是绝对明晰的金融纽带：资本纽带的延伸，关键是集团总部必须具备强大的内部和外部资源调动能力，从而控制业已形成的投资组合战略纽带：集团致胜的外部产业线，关键是核心企业在集团主产业中领跑、其他成员企业在上下游互补和分享品牌/技术/渠道优势，形成资源一体化运动管理纽带：集团致胜的内部控制线，关键是集团总部统一规范的制

5、定、激励和督促规范的执行、平衡内部利益分配、建立信息共享和对称的平台，形成高效安全有序的运行机制,|,Page 9,企业集团根据目标的不同对下属公司采用不同管控手段,运营管控型集团,财务管控型集团,战略管控型集团,产业领域,组织特征,维系纽带,直接目标,总部职能,产业很少关联性,围绕若干核心产业或者若干相关产业,从事单一产业或者紧密联系的产业,侧重于分权,比较平衡,侧重于集权,资本纽带/金融纽带,左+战略纽带/管理纽带,左+技术/渠道/品牌资源,高质量的投资对象收益最大化：分红资本的现金回收,成功实现的产业战略资源战略性优化配置杰出的经营者队伍,产品和市场的发展经营资源共享经营业绩最优化,财务

6、规划投资监控并购整合和退出法律,左+公关审计人才培养现金管理,左+研发营销采购物流渠道建设人力资源,招商局集团,通用电气、西门子，上广电,爱立信、中石油,|,Page 10,不同的管理模式在管理上要达到的目标不一样,不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量保证,服务,中央部门,类型,目标,战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍培养,所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长,|,Page 11,集团管控模式的选择受到各种因素的影响，通常企业会根据实际情况在主要手段上以一种模式为主，但在部分职能上有所变化,多元化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日

7、常生产经营管理事务比重,集团总部业务专业化程度,集团分权制度,集团的战略要求,财务控股,战略管理控股,运营管理控股,控股形式,影响因素,纯财务,保留操作,高,全球,高,资产经营,低,分权,低,本地,低,商品经营,高,集权,|,Page 12,集团上市后，李宁将在体育行业内寻求相关多元化发展，集团的管控模式中长期内将以战略管控型为主,集团总部（上市公司）,体育用品产业群,李宁品牌,代理品牌,其他品牌,体育产业群3,体育产业群2,子公司,子公司,子公司,战略管控,战略管控,财务管控,运营管控,战略管控,特点：集团总部主要负责兼并收购和业务组合管理集团总部建立完整的战略管控为主的管理流程对下属产业群

8、根据实际情况进行混合管控模式体育用品产品群运营管控下属各体育用品公司,参考管控方式,|,Page 13,上市后，集团公司的主要财务职责及相应能力发展方向,集团控股公司主要财务职责：通过财务计划协助整个集团的战略规划、控制和协调 发现并发展新的利润增长点 对各业务单元的业绩分析与考评优化、规范和统一整个集团的高层次的财务政策和程序，集中一贯的内部审计。头寸监控、现金流预测、内部资金平衡和往来融通 通过预算管理落实集团的具体行动计划、目标分解和资源分配对大型投资项目的建议、决策和监控,|,Page 14,李宁集团现处在财务管控与战略管控之间，应逐步向战略管控模式过渡,集团发展重点,集团总部能力水平

9、,业务的发展程度,业务主要集中在李宁品牌开始发展国际品牌代理业务,李宁品牌国际市场的开拓收购兼并新的体育用品品牌国际品牌代理业务发展成熟,体育用品行业多品牌经营李宁品牌成为国际性品牌从体育用品向体育行业延伸,李宁品牌的业务增长和国内市场份额的占领以上市公司的标准来规范业务公司经营,收购和兼并工作 资本市场的管理 业务单元的监控,价值管理/业务优化 资源共享,控股公司的基本职能，履行对投资者和股东的沟通 投资管理能力,具备极强的业务管理协调能力能提供共享服务职能,财务管控型,战略管控型,李宁集团管控模式,较强的战略并购和新业务拓展能力战略管理能力,现状,近期目标,中期目标,时间,现在,|,Pag

10、e 15,随着集团在体育行业的相关多元化发展，集团的战略管控能力将变得更为重要,集团总部,体育用品业务公司,李宁品牌,代理品牌,其他品牌,体育经纪业务公司,体育媒体业务公司,赛事,运动员,互联网,其他,广播电视,在业务公司层面必须具备较强的业务操作能力,同时，集团总部必须具备较强的战略管控能力，具体表现在：战略管理/资源调配/风险控制拥有与管理无形资产和资本提供共享服务收购/合并业务组合,示例,|,Page 16,第二部分 基于价值的核心战略管控流程,基于价值的管理集团的五个主要管控流程以财务管理为基础首先建立全面预算管理大流程全面预算管理下的三个核心流程,|,Page 17,集团总部可以通过

11、以下五种方式创造价值,帮助企业成长并提高其市场定位,收购或扩大市场份额.开拓新市场和产品.范例:公司总部帮助企业开拓国际市场,通过收购竞争对手,决定工作的在全球进行集中管理或在区域进行分散管理,创建,伸展,连接,利用,选择,通过企业间的连接产生协同效益.进行:核心知识分享;整体谈判的能力;垂直整合和战略性协同;提供机动和国际化的经理人队伍等,不断鼓励企业提高营运绩效.帮助企业改善目前的营运状况,包括降低成本,提高品质和提高获利空间,创建并有效利用公司总部的资源,包括品牌,专利,资产,证照,和其他公司的关系等.,收购和出售企业;对新兴企业进行投资;为企业发展和挑选优秀管理人;在公司内部培养新的企

12、业;建立创业投资部门等,高效的集团总部,|,Page 18,满足和实现对政府和利益相关者的责任,通过对业务单元的指导和帮助达到增加明显价值的目的,集中类似活动提高规模效益和技能,为多个业务单元服务,共享服务,附加价值,基础,基础活动:税务 遵守法律 股东关系和资本市场管理 对外财务报告,增加价值活动(建议,指导和帮助下属企业):企业文化创造 国际拓展 资源共享 品牌创造和分享 推广先进管理操作 管理人才培训,共享服务活动(总部统一进行的非核心活动,创造规模效益):人力资源 信息技术 行销管理 非核心采购 中央会计,高效的集团总部,集团总部可以通过三个层次的活动创造价值,|,Page 19,明确

13、集团总部在各个阶段创造价值的方式，并逐渐增强其集团总部创造价值的能力,高效的集团总部,李宁集团总部职能演变,总部创造价值方式,现状：基础活动,中期：基础附加值活动,调整经营组合,推动价值管理,协调资源利用,股东管理 对外财务报告,财务 投资监控 法律,经营组合管理 资源调配,兼并收购 战略规划 人力资源管理,共享服务 绩效改进活动,人力资源 财务,远期：三个层次活动,|,Page 20,在近期，李宁集团总部重点发展资本运营的能力，主要工作在于股东的管理和为上市作准备,企业集团,业务公司,定位,主要职能,主要能力,负责与资本市场和股东的沟通 监督下属经营公司的战略发展新业务，负责兼并和收购,集团

14、整体规划 财务/资产管理 监控/投资管理 策略性收购/兼并,李宁品牌的管理 公司战略的制定 业务计划的执行 日常运营管理,市场；销售 生产运营,资本运营,产业运营,|,Page 21,配合未来的上市，李宁集团必须从管理模式和流程上逐步向价值/股东价值管理过渡,EVAi,(1+WACC)i,利润不再被投资者看作一个衡量公司绩效的有用指标,|,Page 22,集团管控模式的有效运作需要建立高效的集团总部并通过明确的管理流程加强集团总部对业务单元的管控,董事会,李宁集团公司,业务单元,集团总部价值,作为董事会远景和业务单元绩效 表现之间的战略连接 为业务单元提供其所需的增加 价值活动来帮助其提高运营

15、绩效,集团整体发展战略制定流程集团年度计划/预算编制流程预算控制流程高层管理人员经营业绩考核管理流程内部审计算流程,相关的管理流程,|,Page 23,战略管理,项目投资管理 SBU管理,资本经营,IT统筹,基础服务,集团的核心业务职能,多元但协同的业务发展,市场和业务的有效监控,稳定高效的资产及投资回报,新产品、新业务的发展,核心竞争力的强化,战略规划,预算,投资财务管理流程,业绩管理,资金管理流程,内部审计流程,全面预算流程,财务,集团管控的核心流程,集团的核心管控流程,业务目标,管理报告流程,无形资产,风险控制,全面预算的执行与分析贯穿始终,|,Page 24,核心管理流程之间相互关联,

16、1）全面预算：整合的预算与业绩管理（涵盖SBU的管理）2）管理报告：集成的财务与管理信息框架3）项目投资管理（间接投资）：审批、监控与跟踪4）内部审计：统一计划但分级实施的内审5）资金管理：现金流预测，准集中式管理,集团总部,2）管理报告,财务公司,1）全面预算,3）项目投资管理,业务单元,战略方案行动计划财务计划,投融资计划财务预算滚动预测,战略方案行动计划财务计划,投融资计划财务预算滚动预测,4）内部审计,预算、投资、报告、现金、内审流程这五大流程彼此联系紧密，连同末段的绩效考核流程，共同构成了集团公司最主要的管理大框架。财务管理将在此框架内发挥主导或重要支持作用。,|,Page 25,实

17、现基于价值的公司管理需要建立起集团范围内先进的全面预算管理体系,|,Page 26,在先巩固财务职能的基础上，全面预算管理体系将逐步建立建立、逐步完善,阶段三,阶段一,阶段二,目标,职能和手段,集团能够持续、准确报告业务盈利水平等指标提高核算效率和核算信息的真实完整,提高内部控制的能力逐步优化财务分析能力提高集团战略和业务管理监控能力,是比较并分析现指标、历史最优指标和同业最优指标建立一套标准的财务报表统一财务规章制度建立集团统一的数据平台,建立综合性计划和预算管理体系，即业绩管理体系,建立内部审计制度，并逐步从报表审计向流程审计过渡完善财务管理分析能力建立预算管理程序建立整合业务信息管理系统

18、建立业绩报告和跟踪程序,建立投融资管理程序加强战略规划程序、预算管理和业绩考核程序加强总部战略规划和人力资源管理能力逐步整合和完善业绩管理体系,|,Page 27,发展价值管理体系的首要步骤：李宁集团总部的财务管理职能和手段的建设,现状,集团在采用由上体统一制定的合并报表表格，但至今对各子科目仍无统一核算口径,进行外部审计，尚无独立的内部审计部门 已开展基本的财务分析，包括财务、经营和现金状况,总部只是执行对预算简单的合并 尚未有整体的业绩管理体系,上体在资金管理上只是监督和简单调配,|,Page 28,作为集团管理的核心和根本出发点，财务管理在各个方面都能给予集团管控型管理以最有效的帮助。李

19、宁集团近期应从财务管理职能的建设来着手加强集团管控能力的建设,战略规划,投资管理(项目投资、兼并、和收购),企业经营和收益,人力资源管理,技术与研发,集团的核心业务职能,多元但协同的业务发展,市场和业务的有效监控,稳定高效的资产及投资回报,新产品、新业务的发展,核心竞争力的强化,财务计划,预算,投资财务管理,业绩管理,资金管理,内部审计,对应的财务职能,财务信息报告,财务分析贯穿始终,决策支持报告,整合计划流程,监控,财务管理职能的建设对集团管控能力的支持,|,Page 29,在财务管理手段基础上，加强战略和业务运营的监控手段最终实现集成的业绩管理,用动态的业绩管理将计划、预算、业绩考核与公司

20、战略的实现联系在一起。,战略评估和调整,公司战略,关键驱动要素,设计业绩指标,反馈和改进措施,业绩报告和考核,确定业绩目标,集成的业绩管理模式,业绩管理的目的：将公司战略和战略目标转化为贯穿公司上下的业绩指标和业绩目标。当达到这些业绩目标时，公司的战略得以实现。使管理层能够跟踪监测公司战略的实施状况。业绩管理融入公司计划流程、业绩考核流程和人事管理流程。业绩管理通过先行业绩指标和业绩分析使公司的管理层了解何时、何地、以及谁应该采取什么样的措施来保证业绩指标的完成和公司战略的实现。将公司战略和目标传达给公司内所有相关的部门和人员，业绩管理产生有助于公司战略实现的员工行动。,|,Page 30,整

21、合的业绩管理体系通过三种手段来实现，基础是对战略、财务和业务信息的监控,通过从上到下的方式，制定和分解全面的业务指标体系，从而将集团战略与价值相联系,规范的业绩管理流程可以降低错误决策的可能性，培育重视业绩和价值的公司文化、保持与其他管理流程的一致性和联系，并保持个人、部门、和公司的业绩目标与公司价值相一致。,与财务报表的报告不同，业绩报告不是为了适应对外披露和法规的要求，而是为各层管理人员提供公司业绩的实际情况、实际业绩偏离计划的程度和原因、可能的业绩改进措施等信息。有效的业绩管理需要有信息系统的支持。适应公司价值管理的信息系统需要将公司战略、财务和经营信息无缝地集成起来。除信息系统外，集团

22、列席业务公司计划会议，统一业务数据报表等方法也是保证业务跟踪的手段,|,Page 31,全面预算大流程中应建立的核心管理流程,人力资源管理(包括考核及薪酬、激励机制),管理者的业绩考核计划可确保有良好的管理力量，他们是成功实施集团战略并发展的现在及未来的中坚力量有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才、发挥员工积极性、建立业绩至上的企业文化的重要保证,经营计划/财务预算,将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团最高领导和各业务单元领导之间的“绩效合同”的附件。集团领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各事业单元的经营运作。同样的程序，各

23、业务领导指导下属事业部的运营,战略规划,制订集团以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向,核心管理流程,目的,包括：业务指标制定流程 业务报告流程 业务考核流程,业绩管理流程,|,Page 32,原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望集团总部及业务单元“拥有”各自的战略规划集团总部投入大量时间对各业务单元提出的战略规划进行严格的质询，以确保目标的可行性及高度总部战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持、协调和分析，而不是规划的批准者总

24、部其他职能部门的领导及相关人员也将参与规划制订过程，提供必要的输入和分析战略规划必须以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要,主要内容(以业务单元规划为例)业务单元发展宏图及三年战略目标概述宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元的影响分析本业务单元现状分析公司面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)本业务单元三年战略(方案)本业务单元三年财务目标预测配合业务单元战略的主要资源需求预测和前一年战略规划的差异及总结,战略议题分析及解决,集团总部制订/确认集团战略和目标,业务单元制订发展战略,总部质询/批准/公布业务单元战略规划,战略规划流程（参考）

25、,|,Page 33,批准业务单元计划,月度/季度/年度经营业绩考核和半年度修订,原则经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标公司总部制定业绩的期望指标，并由公司总裁和高层领导通过对各业务单元经营计划的严格质询保证业绩期望指标尽量得以实现经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单元负责人业绩考核的依据季度业绩考核包括对业务单元负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题,主要内容1.本业务单元战略规划及第一年目标概述2.主要经营业绩指标及计划3.为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、负责人及资源需求4.现计划和集团公司目

26、标要求之间的差异及填补缺口之具体举措5.影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和现有举措6.详细的财务预算计划,业务单元制定经营/预算计划,汇总/质询/谈判/修正业务单元计划,公司总部下达初步的期望业绩指标,经营/预算计划程序（参考）,|,Page 34,业绩管理程序,设计业绩指标,确定业绩目标,集团,产业集团/直属企业,业务单元,业绩报告,考核和调整,集团制定产业集团、直属企业业绩指标体系,将产业集团业绩指标分解到业务单元,将业绩指标进一步分解到部门,战略规划,产业集团业绩目标,业务单元业绩目标,经营计划,财务计划,经营计划,财务计划,经营计划,财务计划,集团业绩目标,产业集团

27、业绩管理报告,业务单元业绩管理报告,集团业绩管理报告,将直属企业业绩指标分解到部门,直属企业业绩目标,直属企业业绩管理报告,产业集团业绩指标和目标调整,业务单元业绩指标和目标调整,集团业绩指标和目标调整,直属企业业绩指标和目标调整,|,Page 35,个人概况业绩记录潜力个人/职务的历史,业绩评估讨论每个人的业绩、潜力和发展需要结合发展战略，讨论所在部门或单元的人员优势和需要达成发展和相匹配计划方面的一致,其他资料个人自评员工反馈,个人行动计划优化职务任命奖励警告/终止,相匹配的计划下一轮举措继任方案,所需的其他行动招聘新人培训方案,准备阶段,产出结果,业绩目标管理契约业绩目标奖惩方法职责和权

28、力,集团管理层,人力资源部,在长期实现对业务单元高层管理人员的业务考核流程（参考）,|,Page 36,目录,第三部分 上体近期主要工作及部门主要职责 上体近期与管控相关的主要工作 各部门的职责定位,|,Page 37,随着业务的发展以及集团上市的战略行动开始，上体应解决以下关键问题：,明确上体的定位及目前主要职责建立相对应的高效组织结构落实各部门的工作职责建立与业务公司之间的关联,|,Page 38,满足和实现对政府和利益相关者的责任,通过对业务单元的指导和帮助达到增加明显价值的目的,集中类似活动提高规模效益和技能,为多个业务单元服务,共享服务,附加价值,基础,税务统一筹划、平衡业务单元的先

29、进头寸与投资者（董事会）之间的沟通法律事务集团全面财务管理与控制促进业务单元的价值提升建立统一规范的会计体系,上体近期主要的工作,集团总部管理控制创造价值的三个层次,明确上体近期与管控相关的主要工作,|,Page 39,总部职能部门概述 财务,总部主要职能：建立统一规范的会计体系，会计电算化管理，对下级企业充分及时准确的财务信息收集、整理与报告集团整体头寸监控、现金流预测、内部资金平衡和往来融通、资金结构优化作为全面预算中的财务部分，通过全面预算管理落实集团的具体财务计划、目标分解和资源分配合法避税策略的制定，监督下级企业税务政策的执行,资金,财务计划,税务筹划,会计,业务子公司对应职能：遵从

30、总部统一规范的会计体系，向总部充分及时准确地报告财务信息与经营情况业务公司内部头寸监控、现金流预测、内部资金调节、执行总部资金计划全程参与全面预算流程，从业务角度落实集团的总体财务目标，提出合理资源需求 在业务经营中执行税务政策,|,Page 40,总部职能部门概述 投资管理,总部主要职能：通过全面预算管理，协助并督促各业务公司制定业务计划，分解与落实总体业绩指标，跟踪考核业务公司绩效，在各业务公司之间合理地分配与协调资源。管理并有效利用公司总部的无形资产,包括品牌,专利,资产,证照,和其他公司的关系等；同时管理其他有形资产，对重大资产的处置作宏观控制。项目投资的宏观控制，对集团内大型投资项目

31、的建议、决策和监控,SBU管理,资产管理,项目管理,业务子公司对应职能：全程参与全面预算流程，落实集团的总体业务指标，参与自身的绩效考核与跟踪，提出合理资源配置需求管理并有效利用自身业务范围内的资源；配合将能与其他业务单元共享的无形资产提交到总部进行统一管理申报需审批项目，配合总部对投资项目的业绩跟踪与监控,|,Page 41,总部职能部门概述 战略管理,产业战略,战略并购,业务子公司对应职能：遵从集团利益最大化的宗旨，制定执行业务策略，与其他业务单元战略协同在自身业务范围内配合总部的资本经营、战略并购与管理工作。,总部主要职能：总体规划与制定集团战略，在相关产业群中协同各业务单元经营策略，以

32、产生协同效应，并寻求新的发展动力根据集团战略收购、兼并、启动、关闭业务单元；以追求股东价值最大化为目的的资本经营和资产证券化；管理上市、股权等资本工具；,|,Page 42,总部职能部门概述 共享服务,总部主要共享服务职能：通过统一口径与投资人（董事会及IPO之后的公众投资者）进行沟通、为董事会提供决策支持，提高董事会在公司治理层面的决策效率为集团提供法律咨询，处理合同、纠纷等法律事务，与外部律师事务所联络，识别并规避法律风险,法律事务,与投资者沟通,业务子公司对应职能：业务公司依照集团公司的统一部署，提供相应的决策支持信息承担与业务直接相关的法律工作，但尽量利用总部统一提供的法律服务,|,P

33、age 43,附件1：集团公司管控目标 整合的全面预算流程概览,整合的全面预算流程是贯穿集团业绩管理的主线，其中，集成平衡的计划体系、指标和目标设定体系、业绩分析体系、以及考核与激励机制是四个关键。年度与季度流程的准确划分能够有效地实现中长期规划和短期计划的结合，紧密跟随市场环境和内部资源的变化，保证预算的资源平衡作用和计划的业务指导作用。,|,Page 44,附件1：集团公司管控目标 资金管理（现金预测与安排）流程概览,收款业务处理,现金预测与安排,付款业务处理,将银行对帐单与公司帐核对,管理现金头寸,会计期间结束预测和报告,会计核算与结算,银行对单,对帐后的总帐,现金预测,现金修正,经管理

34、的现金,批准安排,财务与管理报告流程,信贷计划和现行信贷条件,此处的现金预测与安排流程仅指集团本部层面的现金管理。这是准集中的资金管理在集团层面的流程细化。,|,Page 45,附件1：集团公司管控目标 财务与管理报告流程概览,财务与管理报告流程是集团管理大框架的信息基础。集成共享的数据仓库技术的应用将使报告合并流程大幅缩短并简化；与其他流程的整合，以及财务分析器的应用将使管理报告的输出更加丰富，并且能够同时为集团各层面的财务部门和决策层服务。,外部报告,内部报告,|,Page 46,集团项目投资管理涵盖业务实体管理、资产管理和项目投资管理。其中对业务实体的管理已经从全面预算、管理报告、内部审

35、计和资金管理等方面予以说明，对于资产管理不是此次讨论的重点。因此这里的投资管理主要讨论项目投资管理。项目管理同企业的战略规划和财务预算管理紧密相联，其中关键是要处理好各集团和业务单元投资管理组织结构、审批流程和管理方式三方面的问题，形成一个审批权限明晰，管理系统规范，各部门分工合作，分类管理的投资决策和监控体系。,附件1：集团公司管控目标 项目投资管理（间接投资）流程概览,战略规划阶段,项目准备和审批阶段,项目实施阶段,项目运行阶段,战略及行动计划制定,项目立项/准备,项目审批,项目监控,项目回顾,项目竣工,项目运行,融资安排/财务可行性复合,资金调度,项目实施,经营监控,付款控制,财务计划,

36、运行成果,|,Page 47,附件1：集团公司管控目标 内部审计流程概览,审计需求,批准计划,季度计划,实施审计,审计计划,审计实施和后续审计,处理决定,回馈与修正,年度计划,行动计划,处理执行,业务部门需求,审计计划要素,审计,股份内审计划,监控网络,专项审计授权,详细审计计划,审计报告,常规审计授权,执行报告,调整后的财务和绩效考核数据,重大事项处理议案,战略与业务计划,业绩分析与评价,专项审计需求,投资项目监控,季度流程,年度流程,审计实施,人事考核,后续跟踪,集成战略行动计划和各相关部门的审计需求是整合的计划流程的重要环节。常规与专项审计，年度与季度计划流程的准确划分能够有效地实现中长期规划和短期计划的结合，紧密跟随环境和内部资源的变化，保证内部审计对战略和决策的支持作用。注：内部审计部门必须独立于财务、业务部门以保证其客观性。,