工作教导及工作改善.ppt

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1、,工作教导及工作改善,一、工作教导,现 场 管 理 者 必 备 五个条 件,01,02,一、工作教导,第一、工作的知识：工作上的知识，是在座的每一位现场管理者所特有，例如：材料、机械、工具、工程等的知识；以及各自必须努力学习后增加的新知识，如：制造新产品、或作业方法有所变更时，当然就必须具备新的知识。现场管理者，除了必须拥有工作场所上应有的知识（管理知识）以外，也必须具备工作上的相关专业知识。,03,第二、职责的知识：职责上的知识，是有关现场管理者必要的责任与权限，例如：公司、工厂的方针、协约、规程、安全规则、生产计划、职场间关系等，从事工作的知识。现场管理者的职责，因各自的公司、工厂皆不近相

2、同，相关的知识，当然会因公司、工厂的不同而必然会有所不同。所以：自己要充分了解被赋予的权限，与伴随而来的责任。,一、工作教导,04,一、工作教导,第三：改善的技巧 改善的技巧，是把作业内容做详细分解来检讨，将之简化、妥善的重列顺序、重新组合的技能。具备这项技能，就会比现在更有效的利用材料、机械、劳力，在期限以前，将优良品质，以更合理的成本，做出必要数量的产品。,05,一、工作教导,第四：带人的技巧 带人实务的技巧，是藉由保持圆熟的人与人之关系，好让部属能全心全意投入于工作的技能。现场管理者，是经由部属达成工作的，如果，每天都能善用这项技能的话，事先就可以防范职场问题的发生；若问题已经发生，运用

3、这项技能，就可以妥善处理问题。,06,第五：教导的技巧 教导的技巧，是妥善的训练部属，使他成为优秀人才的有效技能。熟悉此技能，则能减少浪费、重工、不良品；使灾害减少，道具、设备的破损也会减少。,一、工作教导,07,一、工作教导,职场问题解决：所谓问题，就是指某种目的没有达成时之状态；问题不是来困扰你的，而是你必须去解决的！,问题不必去回避，要面对问题。因为有问题存在，所以，才必须设置现场管理者。若遇到问题就想闪避，或将困扰的问题丢给别人，就没有资格担任现场管理者。,一、工作教导,08,一、工作教导,问题解决程序:设定目标发现问题掌握问题点拟定解决策略处理确认,09,一、工作教导,问题解决程序:

4、将上述程序与管理循环核对，则成为：设定目标发现问题掌握问题点拟定解决策略（计划）处理（实施）效果（追踪确认）,10,11,一、工作教导,建立信赖的基本方法：1.工作情况是否良好要让当事人知道;决定如何指导对方;具体引导让他做的更好;,一、工作教导,建立信赖的基本方法：2.做的好及时褒奖;平时，要对埋头苦干、热心工作的人用 心关照;趁热鼓励;,12,一、工作教导,建立信赖的基本方法：3.对当事人有影响的变更要事先让他知道;尽可能要说明理由;变更事项要充分让他接受;,13,一、工作教导,建立信赖的基本方法：4.让当事人的力量能够充分发挥;找出他的潜能;排除障碍让他发挥;,14,一、工作教导,对每一

5、位部属都要以具有独立人格的个人来善待.积极倾听：当对方说话时，从对方的立场来了解他所说的深层内容.,15,案例一,小 张 的 问 题 某家工厂，有位叫小张的作业员。他手脚伶俐，单位里最难缠的工作，只要他一动手，一切都搞定，因而特别受到领班的肯定。可是，这个人是非常情绪化喜欢拿翘的人，厂里越忙，他越要请假。过去经常受到领班提醒注意，可是因为他太太也有工作，生活上还过得去，所以，经常请假这件事，他一点也没有想改善的意思。更夸张的是，最近只要是工作上需加班，他常常借口说是有些什么事，就下班了。发薪水的第二天，可以确定的说，他一定请假，有人看见他们夫妻俩手牵手在街上晃荡。因为技术专精，显得有点傲骨，在

6、同事之间，也摆出一副似乎高人一等的姿态。,16,案例一,可是，自从太太怀了身孕，辞掉工作，在家待产之后，小张再也不随便请假了。最近这几个月勤务态度也变好，领班就认定是：要当爸爸的小张终于有了干劲，更何况太太辞掉工作，收入减少，今后，就要更加努力辛苦赚钱啰！。,17,案例一,这家公司在每年的6月份跟12月份各发一次奖金，优秀人员在6月还有机会升迁。6月中旬，发放上半年度奖金。第二天，小张就说是身体不适，请了假。隔天一上班，正好发薪水，领了薪水以后的小张，第二天就不见人影。这次是没有任何音讯的缺勤。领班就认为是：领了奖金，又升了一级，相信生活上会更丰裕。又恢复那股懒散气啰！这次一定得好好处理！。,

7、18,案例一,第二天，领班一看到小张上班，就说：小张，今天开始，你换了单位啰！昨天，我已经报告课长奉准，今天起，你调到管理部门。新岗位，辛苦一下喔！接替你的人选也已经决定，是跟你同期进来的老江。过去跟你提起过很多次，你就是缺勤太多，你一缺勤，我要调动别人来代替你的工作，也够操心的啦！希望你换了个单位后，就别再常常缺勤喔！。,19,案例一,这位领班的目的是什么？他是希望小张成为什么样子的人？,20,案例一,对了，领班是希望小张能规规矩矩的上班，需要加班时，也都能够配合。因为，他是单位里技术最好的作业员。可是，最后领班还是把他调到管理部门。各位，如果你是这位领班，你会采取这样的措施吗？,21,案例

8、一,这位领班，并没有去确认小张在领了薪水的第二天，没告知就缺勤的理由。这位领班，看到小张就要当父亲，工作虽也勤劳了些，可这次却认定他的懒惰又故态复明了。这位领班，认定小张是手头一宽裕，就会享受，优哉游哉生活态度的人。,22,案例一,这位领班，想办法调走小张以后，真的让老江上来接替。两三天后的午餐时间，有位跟他很要好的也是领班，过来坐在他的餐桌旁。就说：你对小张的措施相当激烈喔！这位跟他很要好的也是领班，将事实娓娓道来：小张他爸爸，在工厂发薪水当天，被车撞伤，送进医院急诊处。小张接到通知，赶去医院前，请邻居的好同事，第二天帮他办请假手续。可是这位好邻居又是好同事，第二天上班一忙，却把这件事情完全

9、忘记。小张的太太，因为接近预产期，是回娘家待产中。小张在隔一天回到工厂上班时，他以为领班当然是知道这件事情的。,23,案例一,小张自从知道自己要当父亲了，本来心境就有个大转变。自己拟了个确确实实的生涯设计，想更用心于工作方面，也跟同事提起过。他是真心想在工作方面更深入一层，这次却突然要接受调职的冲击。对于新工作好象摸不到头绪。,24,案例一,终于，真相大白了。小张最近几个月勤务情况已经逐渐改善，可是他的领班却自己以为，小张领了奖金又升级，就是缺勤的直接原因。因此，也就判断成，小张这家伙，今后，我再也不理他啦,25,26,一、工作教导,教导的四个阶段：第1阶段让部属做好充分准备 让部属能够轻松愉

10、快地学习 明确告知具体的工作内容 确认部属对工作内容的了解程度 激发学会工作内容的愿望与积极性.让部属进入正确的工作位置,28,一、工作教导,教导的四个阶段 第2阶段做给他看:（说明工作内容）逐项说明主要步骤内容，并明确地给予示范 明确强调关键部位 指导工作必须内容明确、全面、耐心细致 注意不超越本人的理解能力,29,一、工作教导,教导的四个阶段 第3阶段让他做做看（充分允许尝试错误）允许尝试锻炼，纠正作业错误 让部属尝试边做编说明 反复让部属边做边练习说明关键部位 坚持检查确认，直至完全掌握为止,30,一、工作教导,教导的四个阶段 第4阶段检查指导效果 安排部属开始具体工作 选好不懂时可以讲

11、解回答的人 经常不断地进行检查和了解 促使学员养成不断提问的良好习惯 逐渐减少指导的次数,说给他听，做给他看边做给他看，边把重点讲给他听让他复述一遍让他一边做，一边讲出重点 不要以为你的部属都比你聪明 允许他犯错误,一、工作教导,30,一、工作教导,将每一位部属都以独立人格的个人来对待，才能够做好现场监督！对方未能掌握，是因为自己没教好！,31,二、工作改善,保持对现有的：资材、设备、工具、工作方法、产品品质、现场配置存 在疑问的态度。,32,二、工作改善,改 善 程 序：,33,第一阶段将作业做细目分解 依照现行方法，将整个作业做细目分解、记录；含搬运、机械、人工作业,二、工作改善,改 善

12、程 序：第二阶段针对每一细目自问自答（5W1H）提出以下自问：1.为何这是必要的（Why）？4.何时做（When）？2.目的是什么（What）？5.由谁来做最适（Who）？3.在何处做（Where）？6.采用什么方法（How）？,34,二、工作改善,改 善 程 序：第二阶段（自问一：）资 材,35,能否采用更好、更便宜、更易取得的资材？不良品、废品是否减至最少？材料规格是否明确规范？,二、工作改善,改 善 程 序：第二阶段（自问二：）机 械 是否最大限度稼动？是否在最佳运转状态？是否正确使用？是否使用最适合作业的机械？机械、作业员等待时间能否充分利用？,36,二、工作改善,改 善 程 序：第二

13、阶段（自问三：）设备道具 是否利用适确设备工具？该有设备是否每一作业员都齐备？量、治具、机械附属装置都齐备？,37,二、工作改善,改 善 程 序：第二阶段（自问四：）设 计 变更规格，能否改善品质或设计？设计稍变更，能否节约材料或生产时间？公差或完成整修真正必要吗？,38,二、工作改善,改 善 程 序：第二阶段（自问五：）配 置 退回重做是否在最小限度？取料移动距离都在最小限度？可利用场所都适当在使用？信道宽度充足吗？,39,二、工作改善,改 善 程 序：第二阶段（自问六：）动 作 对象都在适切动作范围内？善用重力落下、重力送出装置？两手都有效利用？没有用手直接持物加工的动作？,40,二、工作

14、改善,改 善 程 序：第二阶段（自问七：）安全卫生 作业员都安全卫生轻松的工作？作业员充分了解安卫防火规则？安全装置是否都正确使用？保护器具是否都正确使用？了解事故会造成劳力材料浪费？,41,二、工作改善,改 善 程 序：第二阶段（自问八：）整理整顿 职场内是否良好整顿？材料、工具是否放在所定位置？是否将不要资材乱放，以致妨碍必要对象整顿？是否没做好整顿，以致信道、作业场所变窄？,42,二、工作改善,改 善 程 序：第三阶段 拟订改善方案：1.去除不要细目 2.尽可能结合细目 3.思考有否更佳方法 4.细目重新组合为更好顺序 5.将必要细目简化,42,二、工作改善,改 善 程 序：第四阶段试行

15、改善案、实施、评估 1.新方法让上司了解 2.新方法让部属了解 3.取得安全、卫生、品质、生产量、成本 等相关人员的最终承诺 4.新方法导入工作。沿用至下一阶段改善 5.承认投入改善贡献者,43,二、工作改善,动 作 经 济 原 则:1.将身体动作范围尽量缩小（小动作以手腕为中心，大动作以手肘为中心。）2.同时使用双手的作业，以两手同时反方向对称移动为宜。3.调节动作顺序与速度，使成为适当韵律。,44,二、工作改善,动 作 经 济 原 则:4.连续曲线运动比直线运动（急激改变方向）要有 效果。5.无拘束、无限制、自由自在的运动比固定、限制 的运动要有效。6.活用脚以及身体各部分以帮助手部运动。

16、,45,二、工作改善,动 作 经 济 原 则:7.尽可能利用物体的力量。8.尽可能利用物理作用。9.尽可能利用自然的力量。10.需要熟练的手工作业或单调往返作业，考虑使用 适当机械、治具、辅助具等。,46,二、工作改善,动 作 经 济 原 则:11.发挥创意尽可能不必使用眼睛就可以成事。12.用具、材料尽可能置放在正常范围内，或在其附 近有效果的排列。13.用具、材料置定位。14.物体移动时，水平移动比上下移动好。,47,二、工作改善,动 作 经 济 原 则:15.机械、用具采用专用型比采用万能型要好（可减 少程序）。16.如有两件用具必须一起使用，则考量将用具组合。17.尽可能减少直接以手持

17、物加工。18.避免不自然姿势。,48,二、工作改善,动 作 经 济 原 则:19.能坐着工作的话，尽可能采用椅子。作业台、桌、椅的高度，需符合作业性质与作业员身体。20.整理适合作业性质的环境。,49,二、工作改善,脑力激荡（Brain-Storming）直译是：头脑里刮台风或头脑里冲 击的意思,50,二、工作改善,脑力激荡（Brain-Storming）一般而言，集体构思新想法，比一个人来思考，会有更多构想。这是因为联想的刺激作用，会因竞争而产生。,51,二、工作改善,脑力激荡（Brain-Storming）基本规则：1.对别人的发言，不做批评。2.欢迎自由奔放的构想。3.构想越多越好。4.

18、在别人构想上搭便车，更发展。,52,二、工作改善,脑力激荡（Brain-Storming）计画与准备：1.人数以510人为宜。2.时间以30分钟为宜，最常不超过一小时。3.时段以上午为宜，一天工作结束松懈下来 时也可。避免于空腹时召开。4.会议室以安静、不受干扰为宜，会中一律 不接电话。,53,二、工作改善,脑力激荡（Brain-Storming）计画与准备：5.选主席一名，纪录两名。6.会议室，备大黑板或全张白纸，提出的构 想以大家都看得到的，通通写下来。7.准备按铃，若有人违反规则，主席马上按 铃制止。8.主题于开会二至三天前通知，并要求先构 思针对主题的新想法。,54,二、工作改善,妨

19、碍 改 善 藉 口:这种事，从来没做过耶！跟不上时代啰！好是好啦！就是花钱太多！没预算喔！你啊！不懂得我们的问题啦！过份新潮唷！,55,二、工作改善,妨 碍 改 善 藉 口:以前做过，不行啦！我们公司，要做这个啊，规模太小！这不行啦！我早就知道！稍做考量，看看再说！这有规定，不行的！过份学术派！,56,二、工作改善,妨 碍 改 善 藉 口:技术方面行不通吧！为什么要改变，不是做的好好的吗？再等一下！美国，所以才行得通本公司，不行！,57,二、工作改善,妨 碍 改 善 藉 口:改天再说！计画中没这一项喔！这不是我们的责任！这件事，在我们公司，太大啦！在台湾，是不通的！上头会点头吗？多余的事啦！忙

20、啦！,58,妨 碍 改 善 藉 口:这，像个小孩的想法这世界，更复杂喔！这种突发想法那是，外行人的想法！计画啊！已经太多啦！这，以后会有麻烦喔！,二、工作改善,59,二、工作改善,妨 碍 改 善 的 心 态:1.惰性、习惯惰性，是人类 为逃避不安与危险，求得安 定的基本需求。,60,二、工作改善,妨 碍 改 善 的 心 态:2.想法、概念的框架是从 确保自己的身份、地位、权 威而来的心态所形成的。,61,二、工作改善,妨 碍 改 善 的 心 态:3.感情人，不论是谁，无法 切离自己的感情，来思考及 行动的。,62,二、工作改善,在第一线现场的工作改善，是整体架构中的一环，必需维持整体的一致作为，而不是各人个自，想改就改。必需以现场为中心。,63,完,