工作分析与岗位评价.ppt
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1、第三讲 工作分析与岗位评价,主讲人:张爱武E-mail:,主要内容,第一部分 职位分析第一节 职位分析面临的挑战与应对策略第二节 职位分析的流程、工具与方法第二部分 职位评价,第一部分 职位分析第一节 职位分析面临的挑战和应对策略,问题的提出,1.因人设岗与因岗设人的争论,基于职位的人力资源管理与基于能力的人力资源管理的争论。人力资源管理的基础是职位还是人?素质模型与职位分析的关系?,2.知识经济时代,组织变革与创新成为一种常态,使得岗位日趋不稳定,职责越来越模糊,职位分析缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。理论界和实践界一些人提出,“职位分析没有必要,要抛弃职位说明书”。职位分析是否过时?
2、,3.中国企业所面临的管理现实又使得职位分析与评价成为中国企业提升管理能力的不可或缺的一项重要基础工作。员工缺乏职业意识与责任意识;工作的职责不清,工作职责相互重叠,互相扯皮;招聘的员工无法适应职位的要求;绩效评价缺乏统一明确的标准,主观性、随意性太强;企业内部分配不公正,员工工作激情衰减。中国企业最缺的是规范与基础管理,与国际企业差距最大的是细节:细节管理不到位,执行力不足。,工作分析的基本概念 Job analysis,又称工作分析、职务分析、岗位分析,是人力资源管理的一项核心基础职能,它是一种应用系统方法,收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人
3、员要求等基本因素的过程。核心是解决“某一职位应该作什么?”和“什么样的人来做最合适?”的问题 主要成果为职位说明书与任职资格,通过工作分析应该明确:1.工作任务是什么?2.工作职责是什么?3.该工作应何时、何地完成?4.员工如何完成工作任务?5.完成该工作所需具备的知识、技能、能力和其他资格是什么?,2.与职位分析相关的概念工作要素(Job Elements):是指工作中不能再继续分解的最小活动单位,工作要素是形成职责的信息来源和分析基础,并不直接体现于职位说明书之中。例如,接听电话。任务(Task):是指为了达成某种目的而进行的一系列活动,是职位分析的基本单位,并且它常常是对工作职责的进一步
4、分解。例如:回答客户的电话咨询。职责(Responsibility):是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合,它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如:维护客户关系,以保持和提升公司在客户中的形象。,职位(Position):是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置,它是组织的基本构成单位,职位与任职者是一一对应的。如果存在职位空缺,那么职位数量将多于任职者人数。例如:销售部副经理周平。职务(Job):是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。例如:销售部副经理。,职位与职务的区别,职位是任务与责任的集合,是人与事有机结合的单位;职务是同类
5、职位的集合,他是职位的统称;职位的数量是有限的,职位的数量又称为编制;职务可以经常变化,但职位不随人员的变动而改变;职位可以按不同的标准加以分类,但职务一般不加以分类。,权限(Authority):是指为了保证职责的有效履行,任职者必须具备的,对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准事项的权限”来进行表达。例如:具有批准预算外5000元以内的礼品费支出的权限。职业(Career):在不同组织、不同时间,从事相似工作活动的一系列工作的总称。职位簇(Family):根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。例如:管理职位簇、
6、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。,要素,任务,职责,职位,职权,职务,职业,基本概念之间的关系,职业职业运动员,职业足球,职业篮球,职业棒球,职业曲棍球,工作族棒球手,职务,内野手,外野手,接投球手,岗位,岗位,岗位,工作分析中的术语示例,要素:接球,工作的分类,工作的分类(横向):在工作分析的基础上,根据职位工作性质的相似程度,区分不同的职组、职系,其依据是工作的性质。,职系(职种):职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同,但工作性质充分相似的所有职位集合。如人事行政、社会行政、财税行政、保险行政各属于不同的职系。每个职系中的所有职位性质充分相似。一个职系就是一个职位升迁的系统,也
7、是一种专门职业。职组:若干工作性质相近的所有职系的集合。如人事行政和社会行政可并入“普通行政”职组,财税行政、保险行政可并入“专业行政”职组。,工作的分级,工作的分级(纵向):将责任大小、工作难易程度、所需资格条件以及技术高低相似的职位划分为同一等级,实行同样的管理、使用与报酬,其依据是工作的轻重程度。职级:同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件十分相似的所有职位的集合。如“中教一级”与“小教高级”的数学教师属同一职级。,职等:不同职系之间,职责的繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位的集合。如大学讲师与研究所的助理研究员及工厂的工程师,均属于同一职等。同一职等的职位,无论属于哪一职级
8、,其薪资相同。注:职级的划分在于同一性质工作程度差异的区分,形成职级系列;职等的划分则在于不同性质工作之间的程度差异的比较或比较的共同点。,工作的分类与分级,151413121110987654321,C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1,B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1,D8D7D6D5D4D3D2D1,E6E5E4E3E2E1,A,B,C,D,E,职组1,职组2,职系,职等,A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1,职级,职系、职组、职级、职等之间的关系与区别,职等,职组,职级,职 系,职务及职称等级对照表,3.职位与组织,业务重点,组织级,部门/
9、子部门,职员,机构,一级部门,二、三级部门,职位,4.职位分析的两个基本点,基于战略与组织的分析 在对企业的战略进行剖析的基础上,对组织结构进行调整,对部门职能职责重新进行界定。然后,对新的部门职能职责进行分解,形成对部门内各职位功能的新的要求,新的要求与原职责进行对照,将形成该职位基于战略的新的职责和工作内容。基于战略和组织分析的关键点在于对该职位上级管理者的深入访谈。,4.职位分析的两个基本点,基于流程的分析 在企业的流程再造或优化的基础上,对该职位在流程中角色和功能重新进行界定,对该职位在流程中与其他职位之间的交叉、重叠、扯皮、推委之处进行深入剖析,以消除职位边界的重叠与模糊之处;同时,
10、通过分析流程上下游环节的相互期望和要求,从流程中内部客户的角度赋予该职位新的内涵和要求。,5.职位分析的基本原则,(1)以战略为导向,强调职位与组织和流程的有机衔接 职位分析必须以企业的战略为导向、与组织的变革相适应、与提升流程的速度与效率相配合,以此来推动职位描述与任职资格要求的合理化与适应性。(2)以现状为基础,强调职位对未来的适应 职位分析必须以职位的现实状况为基础,强调职位分析的客观性与信息的真实性,另一方面,也要充分考虑组织的外部环境、战略转型、技术变革、组织与流程再造、工作方式转变等一系列变化对职位的影响和要求,强调职位分析的适应性。,(3)以工作为基础,强调人与工作的有机融合 职
11、位分析必须以工作为基础,以此来推动职位设计的科学化,强化任职者的职业意识与职业规范;同时,职位分析又必须充分照顾到任职者的个人能力与工作风格,在强调工作内在客观要求的基础之上,适当的体现职位对人的适应,处理好职位与人的之间矛盾,实现人与职位的动态协调与有机融合。,(4)以分析为基础,强调对职位的系统把握 职位分析决不是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗列,而是要在分析的基础上对其加以系统的把握。所谓系统把握,包括系统把握该职位对组织的贡献,把握其与其他职位之间的内在关系,把握其在流程中的位置与角色,以及把握其内在各要素的互动与制约关系,从而完成对该职位的全方位的、富有逻辑的系统思考
12、。,(5)以稳定为前提,但重视对职位说明书的动态管理 为了保持组织与管理的连续性,企业内部的职位设置以及与此相对应的职位说明书必须保持相对稳定。但另一方面,职位说明书又并非一成不变,而是需要根据企业的战略、组织、业务与管理的变化适时进行调整,因此需要在稳定的基础上,建立对职位说明书进行动态管理的机制和制度。,6.职位分析的意义与作用,1)职位分析在战略、文化、组织与人力资源管理中的地位,2)职位分析在战略与组织管理中的作用,3)职位分析在人力资源管理中的基本用途,培训开发与职业生涯 培训需求分析 职业生涯咨询与指导职职业通道设计,职位分析,工作设计工作再设计 提高工作生活质量职业安全与卫生项目
13、,人力资源规划预测人力资源需求与供给制订人力资源存量清单确定满足人力需求的方案,人员招聘与配置制作申请表格 向就职者进行工作介绍人事匹配 提高甑选的效度,绩效考核绩效考核指标及标准绩效考核申诉及指导,薪酬管理职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性 内在公平性,工职位描述对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述任职资格职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求绩效标准员工工作绩效的评价标准报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征工作族根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别,职位分析,成果,在HRM中的应用,员工:我的责任范围是哪些?我将如何开展我的工作?我将如何改进
14、我的工作?我的工作标准是什么?我在这个企业里将如何发展?,公司 应该设计什么样的组织结构?应该设置多少部门,部门的职能是什么,承担部门职能需要多少职位,每个职位需要多少人?每个职位应该付多少报酬?哪些人可以胜任这个职位?,部门主管 我所主管的部门应承担的职能是什么,应该有多少职位?需要多少人?我应该选什么样的人就任该职位?我应该从哪些方面辅导员工做好工作?我如何评价员工的工作业绩?我应该如何指导下属在企业内的发展?,4)职位分析对公司、部门主管、员工的用途,明确本岗位的价值和主要产出清楚自己的主要产出领域及结果是任职素质提升的依据向上级寻求更有针对性的指导的依据,对于任职者,职位分析的作用,职
15、位分析的作用,更加明确本部门的人员需求为合理的分派工作、制订计划提供参考绩效考核的基础工作之一为员工提供更好的辅导和支持,对于管理者,职位分析的作用,为公司人力资源规划提供依据匹配岗位与人的基础招聘、培训等工作的基础岗位评价的前提,薪酬制定的基础绩效考核的依据,对于人力资源专业人员,工作分析的时机,缺乏明确的完善的书面的职位说明,人们对岗位的职责和要求不清楚;虽然有书面的岗位说明,但与实际工作的情况不符,很难遵照它去实施;经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象;,工作分析的时机,刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整;当需要招聘某个职位上的新员工时,发现很难确定用人的标准;当需要对员工的
16、绩效进行考核时,发现没有根据岗位确定考核的标准;当需要建立新的薪资体系时,无法将各个职位的价值进行评价。,二、职位分析面临的挑战与发展趋势,1.知识经济对职位分析的挑战2.如何认识知识经济时代对职位分析的挑战3.如何应对知识经济时代对职位分析的挑战,1.知识经济对职位分析的挑战(1)对职位分析本身的挑战(2)对传统职位分析方法所提出的挑战,(1)对职位分析本身的挑战职位本身的不确性增加职位分析的前提:职位内容本身的确定性、可重复性职位说明书是将职位中稳定的、确定性的内容加以规范化、标准化的描述。随着工作本身从确定性向不确定性的转变,从重复性向创新性的转变,职位内容本身的变异程度将大大增加,职位
17、说明书中可以加以规范和标准化的内容将变得越来越少。职位分析本身的存在价值将会面严峻的挑战!,更加宽泛的职位界定确定职位分析的目标:寻找工作之间的内在差异职位的目标与职责之间的不同。传统的职位分析强调对职位职责的明确界定,通过理清职位之间的职责、权限的边界来为组织与管理的规范化提供基础。,随着工作本身从重复性向创新性的变化,知识型工作允许、甚至鼓励职位职位之间的职责与权限的重叠,以打破组织内部的本位主义与局限思考,激发员工的创新能力与意识。在边界模糊的条件之下,职位说明书中应该包含什么样的工作内容将成为难以确定的问题。,团队工作和项目工作取代传统的个人职位从个人工作向团队工作,从职能型工作向项目
18、型工作的转变,使得知识型员工对组织所做出的贡献不再仅仅取决于其个人的、直接的工作成果,而是依赖于其所在团队的整体工作业绩。这种状况就使得知识工作的过程难以监控,成果难以衡量。团队成员按照角色界定来开展工作,团队成员的工作交叉、职能互动,团队之间的成员交换与互动,是团队创造力的根源之一。因此在团队中将不再存在着固定的、稳定的职位,这样,传统的职位分析就是失去了研究与分析的对象。,(2)对传统职位分析方法所提出的挑战传统的职位分析方法难以收集知识工作的信息从传统的非专业工作向以知识为基础的工作的转变,工作的外显行为特征逐步被任职者的内在思维过程和思维创新所取代。传统的观察法、访谈法和问卷法等职位分
19、析方法,都是以对任职者的行为特征和外在工作活动信息进行收集为基础来展开的。这些方法在运用于对知识型工作进行分析时,将难以收集到职位内在的、本质的、核心的信息 传统的职位分析将面临着方法失效的危险,现代的职位分析方法需要扩大职位信息的来源从上司权力向顾客权力,从上级协调向同级协调的转移,传统的以对任职者本人及其上级进行调查来收集职位信息的方法,已不能全面把握职位的工作内容与任职要求职位分析发展的一大趋势,是要将该职位的内在顾客与外在顾客,业务流程的上下游环节都纳入到职位分析的信息来源之中,形成对职位全面的信息收集与判断,2.如何认识知识经济时代对职位分析的挑战“抛弃职位分析”?“我们不需要职位说
20、明书”?,职位说明书仍然具有适用性,如何认识工作内容的稳定性与不确定性?,职位内在结构的三个层次,中国企业的管理困境呼唤职位分析,职责重叠,权限不明缺乏明确的部门职能定位与职位的职责权限划分,职位之间的职责与权限相互重叠、职责权限不对等。“人人负责、人人无责”,严重抑制组织与工作效率的提升,同时也为“机构臃肿,人浮于事”提供了土壤。通过职位分析,明确职位职责与权限,确立职位之间的互动关系,优化职位设置与组织流程,提高组织效率。,建立职业化管理队伍中国企业大多缺乏高素质的、职业化的管理队伍,无论是管理者还是普通员工普遍缺乏职业素养。所谓职业化素养,主要包括职业知识、职业技能、职业规范与职业意识。
21、通过职位分析,明确职位目标、工作内容,并规范对任职者的任职能力的要求。形成的职位说明书对于职业规范与职业意识的建立将起到重要的引导作用。,建立人力资源管理技术平台大多数中国企业的人力资源管理还停留在传统人事管理的阶段,人力资源部还被大量的缺乏价值的行政事务性工作缠身。这种困境的根源在很大程度上在于缺少可以支撑人力管理的技术与工具。职位分析,以事实分析为依据,凭借系统化、专业化的工具、手段、流程,构建人力资源管理平台,提高人力资源管理的理性程度,提升人力资源管理的战略价值。,3.如何应对知识经济时代对职位分析的挑战(1)建立分层分类的职位说明书(2)建立交叉互动式的职位分析方法(3)建立适应团队
22、工作的职位分析方法(4)强调职位说明书的动态管理(5)提倡“组织公民行为”(OCB),第二节职位分析的流程、工具与方法,一、工作分析的流程,岗位信息搜集,岗位说明书撰写,岗位分析,收集有关岗位内容和岗位之间关系的信息,资料研读法问卷调查法访谈法观察法工作日记法,对岗位信息进行分析整理,分解为几个关键部分,以简洁的方式固化岗位分析结果,通常为岗位说明书,岗位分析6要素,岗位说明书模版,岗位分析方法,准备阶段,明确工作分析的意义、目的、方法、步骤;向有关人员宣传、解释;跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系,并使他们做好心理准备;按精简、高效的原则组成工作小组;确定调查、分析对象的样本,同时考虑样
23、本的代表性;制定工作计划,确定工作的基本难度。,(一)工作分析的准备,编制调查提纲,确定调查内容和调查方法;广泛收集有关资料、数据;对重点内容做重点、细致调查;要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定,(二)岗位信息收集,岗位信息收集种类,(三)岗位分析,仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素,(四)岗位说明书撰写,编写“工作说明书”进行工作说明书的修改和审核,二、确定职位分析的方法,1.访谈法,职位分析访谈是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。访谈法是目前在国内企业中运用最广泛、最成
24、熟、最有效的职位分析方法。访谈法唯一能够适用于各层各类职位的职位分析方法,且是对中高层管理职位进行深度职位分析效果最好的方法。访谈的成果不仅仅表现在书面上,在整个访谈过程中,任职者对职位所进行的系统思考、总结与提炼也具有十分重要的价值与意义。,2.观察法,观察法是由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程 观察法主要适用于大量的、周期性重复性较强的工作 观察法分为直接观察法、自我观察法(工作日志)以及工作参与法三种,3.工作日志法,工作日志法是通过任职者在规定时限内,实时、准确记录工作活动与与任务的工作信息收集方法。工作日志法的主要用途是作为原始工作信息搜集方法,为
25、其他职位分析方法提供信息支持,特别是在缺乏工作文献时,日志法的优势就表现得更加明显。,工作日志法实施要点,单向信息:工作日志法是一种来源于任职者的单向信息获取方式,容易造成信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误。因此在实际操作过程之中,职位分析人员应加强与填写者的沟通交流,施削弱信息交流的单向性,如事前培训、过程指导、中期辅导等。结构化:工作日志是一项所获信息相当庞杂的职位信息收集方法,后期信息整理工作量极大,因此在工作日志填写表格设计阶段,应按照后期分析整理的要求,设计结构化程度较高的填写表格,以控制任职者填写过程中可能出现的偏差和不规范之处,以减少后期分析的难度。,工作日志法实施要点(续)
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