如何构筑有效的母子公司横向管控.ppt

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1、如何构筑有效的母子公司横向管控,1,2,3,什么是横向战略?,如何制定横向战略?,2,2,横向战略的作用,2,4,横向协调的设置,什么是横向战略,横向战略（HorizontaStrategy）是协调相关业务单元的目标和战略，包括协调现有业务单元和基于与现有单位的关联选择进入新产业。横向战略能够而且应该在集团、部门、公司等层次上存在。明晰的横向战略应是集团、部门和公司战略的核心。,什么是横向战略,横向战略是以竞争优势为基础的集团、公司和部门战略的概念，横向战略并非是业务组合管理，它是公司战略的精华。横向战略是集团公司总部对下属业务单位在目标、政策上的协调统一。在很多集团企业中，长期存在着具有战略

2、重要性的相互关联，识别这些关联以及获取关联所带来的战略性效益是集团公司超越多企业联合体的差别所在。,1,2,3,什么是横向战略?,如何制定横向战略?,2,2,横向战略的作用,2,4,横向协调的设置,横向战略的作用,没有明晰横向战略的企业难以顶住始终存在着的使单个业务单元业绩最大化而损害公司业绩的强大压力，尤其是那些有分散决策传统的企业。横向战略就是集团公司总部通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应，在集团化的情况下为下属企业创造作为单体企业永不能达成的竞争优势来提升集团公司管控水准。,1,2,3,什么是横向战略?,如何制定横向战略?,2,2,横向战略的作用,如何制定横向战略,横向战略的制定

3、可以分为识别关联、评估关联和制定横向战略三个步骤：首先是识别关联，先要科学地鉴别一个公司所属的各经营单位之间实际上存在的或潜在的一切有形的横向关系。在做法上，一步是检查每个经营单位的价值链，看是否有共用各种价值活动的实际而可能的机会。,如何制定横向战略,开始，应该对似乎已存在着的一切横向关系进行鉴别；然后，通过进一步分析，排除那些虚幻的或无实际意义的横向关系。在研究横向关系时，必须对有可能提供作为共用基础的价值活动的具体特征进行鉴别。,如何制定横向战略,其次是评估关联，如果转让专门知识的益处大于转让专门知识的成本，无形的相互关系导致竞争优势。如果价值活动之间有很多相似点，价值活动对有关产业的竞

4、争优势很重要以及公司的专门知识的转让能在物质上增强竞争优势，则转让专门知识就是有益的活动。,如何制定横向战略,最后是制定横向战略，公司如果没有一个鼓励在经营单位之间进行协调和转让技能的横向组织机制就无法成功地发展相互联系。确定合适的经营单位，把它们组成相应的集团和部门以及建立鼓励经营单位的经理人员共事的奖励制度等诸如此类的措施，这些对企业的成功至关重要。,成功案例,格兰仕，可以说是微波炉的代名词，他的产品占据了中国微波炉市场七成多、更在世界微波炉市场占据三成多的份额。然而，在2000年，格兰仕悄然入主空调市场，到2004年，已经成为中国空调出口的冠军。,成功案例（续）,这几年，国内家电巨头们多

5、角化经营之风盛行，既有黑白家电、大小家电之间的相关延伸与多角化，也有进入手机、PC之类的不相关延伸与多角化。有的企业在家电领域内的延伸甚至是为了追求产品系列的完整，好像开一个样样俱全的家电综合商场。,成功案例（续）,格兰仕的有限多角化则是在一个产品做精、做深、做透、做大、做强之后，再做二个，二个做精、做深、做透、做大、做强之后，再做三个。这种运作方法与其他家电企业迥然不同，而与欧美企业的优秀做法是一致的。,成功案例分析,在相当长的时期内，中国自有品牌将难以大规模进人国际市场，而“中国造”则较易办到。格兰仕抓住这个机会，把集团打造成为全球制造中心，整合全球资源，发挥比较优势，达到低成本扩张的目的

6、，引导微波炉行业从竟争走向竞合，谋求行业的和谐发展。,成功案例分析（续）,同时获得了国外现成的市场（产品市场而非品牌市场），这比自己去开拓市场的风险要小的多。更为重要的是，格兰仕在无形中“收买了”竞争对手，以另一种形式清理了市场。这是一种柔道战略，较之刚性竞争战略更为奏效。,1,2,3,什么是横向战略?,如何制定横向战略?,2,2,横向战略的作用,2,4,横向的组织管控,横向的组织管控横向协调,在企业的组织结构的设定中，除了基于指挥的管控方法，横向的组织管控也是不容忽略的一部分，亦即横向协调设置。具体来说，可分为三种：（一）企业一级的跨系统横向协调。（二）各管理子系统内部的横向协调。（三）作业

7、管理层的横向协调。,横向的组织管控横向协调,（一）企业一级的跨系统横向协调。如果企业的组织结构从总体上说是适宜的，那么就无须运用结构性的方式进行横向协调。企业一级的跨系统横向协调主要运用的方式主要有：（1）设置各种专业委员会。（2）发挥专职协调部门的作用，在中国的企业中，这种专职协调部门主要有两个：一是企业管理办公室，二是综合计划部门。（3）健全例会制度。,横向的组织管控横向协调,（二）各管理子系统内部的横向协调。子系统内部的横向协调应尽量在系统内部解决，其主要协调方式如下：（1）指定专职协调部门。这个部门除完成本职工作外同时发挥专职协调部门的作用，负责本系统内部的横向协调工作。（2）对例外性

8、工作采用跨部门直接沟通和领导直接监督方式加以协调。（3）对常规性工作采用管理规范化和例会制度方式加以协调。,横向的组织管控横向协调,（三）作业管理层的横向协调。其主要协调方式为：（1）大力推进标准化作业，提高管理规范化水平，这是同重复性的生产作业活动相适应的。（2）健全例会制度，主要是生产例会制度。（3）跨部门直接沟通。,横向的组织管控专业的搭接协调,专业的搭接协调设置也是一个重要的组成部分。所谓专业搭接协调设置，就是在设计各功能单位的责任制时，对各项专业功能的结合及边界处，有意识地安排一些必要的重叠与交叉，以保证必要的协作与衔接。,横向的组织管控专业的搭接协调,实行专业搭接协调设置，是对传统

9、的责任制的完善和改进。传统的单位和个人责任制，在指导思想上强调划清单位之间和个人之间的责权界限和分工交接点。但是由于单位之间的联系紧密而复杂，工作情况又经常变化和发展，因此在实践中责任制的责任往往划分不清，造成横向协调问题。,横向的组织管控的补充方式,当然，我们还可以在原有的职能制为主的人力资源构建方式上叠加一些专门的横向协调的职位或者部门。以项目小组或者项目经理的形式，将有职能的分属于各个不同部门的人员融合到一起。当然在选任横向协调职位的时候，常常要强调职位担当者的人际能力。它靠的是一种人与人之间的沟通和交流来完成任务，而不是纯粹的命令。,横向协调体系的成功案例,横向的协调体系虽然并不能为集

10、团公司管控提供最终解决，却能解决总部控制下属企业的实际操作难题，维护集团化价值。80年代“世界电器巨人”ABB公司管理模式的转变可见一斑。,横向协调体系的成功案例（续）,当时的电力行业中，每一家企业都试图满足客户对所有产品的需求，这同时也意味着没有一家企业能够从事自己最擅长的业务，并从这些业务中获得相当的利润。每个分公司或子公司都没有把注意力集中在一种业务上面，而是一个真正的“万金油”。,横向协调体系的成功案例（续）,ABB公司的主管珀西巴尼维克是这样制定全球的专家网络的，ABB通过收购欧洲和世界上较小的重型设备制造公司，重新确定下属机构的业务范围，让它们专业化，做自己最擅长的业务。ABB网络

11、中的全体成员可以提供客户需要的绝大部分产品和服务。,横向协调体系的成功案例（续）,ABB公司的主管珀西巴尼维克是这样制定全球的专家网络的，ABB通过收购欧洲和世界上较小的重型设备制造公司，重新确定下属机构的业务范围，让它们专业化，做自己最擅长的业务。ABB网络中的全体成员可以提供客户需要的绝大部分产品和服务。,横向协调体系的成功案例（续）,每个网络成员可以专门生产它最擅长的产品，并放弃不能赢利的业务，然后在自己的领域取得最强大的经济优势，即最低的成本、最高的质量、最快的反应。当ABB的一个地方分支机构不能生产某一客户需要的产品时，可以从专门生产这种产品的另一个ABB成员那里得到。,横向协调体系

12、的成功案例分析,专业化模式使ABB通过降低成本恢复了赢利，而且还使ABB的分支机构以新的方式实现了产品的差别化。这些分支机构可以通过采购方式以较低成本制造产品；提供迅速而又可靠的服务；为当地带来就业机会；供应最好的产品；充分利用ABB的品牌并从中受益。,横向协调体系的成功案例分析（续）,ABB公司在全球的产业链中，每一个国家都采取矩阵式结构，将公司按区域和业务维度划分。各国本土的经理负责自行开发新产品，开发市场与政府攻关，而业务经理负责全球的产品战略决策。这样做既保证了公司产品的本土化特点，又保证规模效应和技术的领先性。,如何面对与上司看法的冲突,合理的坚持，而不是一味地坚持。,间接地沟通比直

13、接沟通有效。,为上司制造面子，不能里子、面子尽失。,工作冲突与感情冲突浑然不同。,善用肢体语言，避免口角。,步骤6.1 部署升迁,你的部属小范，表现至为优秀，原本去年你就打算给予升迁。不料，你的上司当时驳回，理由是年资太浅不符合公司升迁至少年资的规定，而指示你，缓一年再议。一年来，小范的工作表现仍十分优秀，唯独喜欢在办公室抽烟，你的上司已不只一次告诉你，希望办公室不要再有同仁抽烟，而你却忘记向同仁传达此事。不巧是，上司前一阵子，撞见小范抽烟，听说当时脸色很不好看。这次升迁建议案，你已决定推荐小范。一大早，上司打电话给你，表示要与你谈小范升迁案，你如何与上司讨论？,A、先承认自己忘记传达办公室禁

14、烟之事，并说明小范是在不知情下抽烟，情有可原，但工作表现的确十分优秀。B、先不提抽烟之事，只表示今年小范如未升迁，你将至感遗憾。C、向上司表示，小范抽烟之事，并不足以影响他的升迁，并加以说明作风的工作表现。D、先不提抽烟之事，只说明小范的工作表现，以争取上司同意。,步骤6.2 名至实归,你的上司对小范抽烟之事，的确有点不悦，但他更指出小范在做人处事方面若干缺失，他表示，如果小范没有这些缺失，那他的升迁绝对是名至实归。面对上司此一说法，你会：,A、告诉上司，不能因小范一些缺失而丧失他升迁的机会。B、针对上司指出小范的缺失之处，加以解释，并请上司同意升迁。C、更具体地指出小范表现杰出的地方，并请上

15、司同意升迁。D、请求上司对小范升迁案做出明确的决定。,步骤6.3 大打折扣,上司尽管核批了小范的升迁案，但却比你原先的建议，打了不少折扣（如：你建议升六级，却只升一级），当上司告诉你此一决定时，你会：,A、表示失望，并透露你无法面对小范的苦衷。B、表示失望，并建议上司捐弃成见，重新考虑。C、表示接受，谢谢上司的协助。D、表示失望，并询问上司考虑的观点。,管理实战训练向上管理教战守策,7、主管应如何代理上司的职务？,如何代理上司的职务,聪明的上司利用职务代理观察部属。,任何决策问题解决均需事后立即禀告上司。,代理职务是代理上司的责任，而不是权力。,萧规曹随是代理上司职务的做事原则。,职务代理过与

16、不及，均属不当；分寸拿捏，全赖与上司默契。,步骤7.1 职务代理,前阵子，你的上司出差，指派你为职务代理人。而在代理期间你参加某项部门协调会议，在会中你遭遇了一个紧急又重要的情况，与会的主管均希望你的部门能立即承诺配合事项。你一时无法与上司联络上，只好打电话给部门内与此事有关的同级主管商量。他表示，此事尽管届时仍有困难，但原则上是可行的。上司出差返回的当天，他从这项会议记录上知悉此事，立刻找你询问，为何做出如此决定？你会：,A、让上司了解，当时的情况与你的决定的过程。B、为你未能在上司出差返回后立即报告，向他表示歉意。C、询问上司，你所做的决定有不对或不妥的地方为何？D、向上司说明，你未能及时

17、向上司报告的原因。,步骤7.2 成败责任,上司对你的解释似乎仍不甚谅解。他表示：这部门由他负成败之责，你如此轻率做出承诺，我们有可能做到吗？此时，你会：,A、建议上司，找承办此业务之同级主管了解此一事件。B、进一步询问上司的观点，并向上司提出建议。C、向上司说明，你愿为此一决定，负完全的责任。D、向上司分析，你所做的承诺，可行性相当高的原因。,步骤7.3 前车之鉴,又隔了一阵子，某天上司有事无法参加例行的干部会议，他仍指派你代表出席。基于上次事件你于会后立刻向他报告，不料，经过还不到五分钟，上司打断你的话，他说：一个例行会议，你有必要如此琐碎地报告吗？此时，你会：,A、以上次事件为例，向上司说

18、明的确有必要让他更明白。B、只就最重要的一、二件事，简单扼要地向上司报告。C、停止报告，并请上司等看完会议记录后，有何问题，届时再说。D、告诉上司，你不会打扰很久，请上司耐心听完。,管理实战训练向上管理教战守策,8、主管应如何给上司建议案或报告书？,如何给上司建议案或报告书,首先应分辨上司是听众型或是阅读型。,考虑上司关切的重点，站在上司的角度。,事先沟通胜于事后沟通。,事缓则圆，急于说服上司反而一事无成、徒劳无功。,备而不用、藏而非弃是司空见惯的现象。,步骤8.1 石沉大海,前阵子，你的上司要求你在一周内针对改善工作效率提出建议书，你花费不少心血总算如期完成它。而今，距离你向上司提出建议书已

19、超过半个多月，却不见动静，上司只字不提；你该如何处理？,A、向上司了解，建议书只字不提，不见动静的原因。B、向上司就建议书的内容加以口头说明，以争取上司的支持。C、询问上司，了解他对建议书的看法，并说服上司采用你的报告。D、询问上司，了解他对建议书的看法，除非上司有所指示，否则不采取任何行动。,步骤8.2 节约措施,顶头上司看过你的这份建议书，并找你与你的上司一起讨论此事。不料，他却略带指责的口吻表示，贵部门只光想花钱买设备来改善效率，却没有思考其他惠而不费的改善方案。此时，你如何面对？,A、不动声色,除非顶头上司指名要你回答。B、向顶头上司表示,你将重新依据指示提出建议书。C、向顶头上司请示

20、,具体改善方案的想法。D、向总经理解释,有好的设备才能改善工作效率。,步骤8.3 早有预感,与顶头上司结束此次会议后,上司向你表示，其实他早就有预感，顶头上司会有如此的观点，所以他一直迟迟不想提出此建议书，。此时，你会：,A、向上司表示，你将考虑顶头上司的观点，重新提出建议书。B、与上司讨论，上司与顶头上司的观点差异之处。C、向上司询问，为何不早点将他的预感提出。D、安慰上司，凡事只要尽力而为，问心无愧，不必太介意。,管理实战训练向上管理教战守策,9、主管应如何面对好大喜功的上司？,如何面对好大喜功的上司,心中无我，上司领导有方，部属自动自发。,功劳不是抢来的，是用让来的。,考绩明的是考苦劳，

21、暗的是考功劳。,面子做给上司，里子你才全拥有。,功劳独吞而不知分享的上司，设法离开他。,步骤9.1 奖励传闻,最近你听说，你的上司即将获得一项令人瞩目的奖励，而这项奖励的主要是针对你所草拟的一份对公司极有帮助的计划，经上司提出而获得赏识；你更听说，这次奖励未包括你在内。一大早，上司找你讨论此一计划执行细节，你会：,A、先了解，上司对此计划执行的看法。B、先询问，上司对奖励传闻的看法。C、先表示，你期望上司能大力支持此一计划。D、先表示，你对此计划在执行上会遭遇的一些困难。,步骤9.2 表达感激,上司对你所提及之奖励传闻，并不予置评。但他却向你表达感激之意，且他期勉你在执行计划时，应再多费心血，

22、绝不可失败，面对上司，你会：,A、告诉上司，此计划在执行过程中，你期望上司给予的激励方式。B、告诉上司，此计划或许可以达成，但是其中的一些困难，请上司协助。C、告诉上司，此计划虽然困难重重，但一定设法完成。D、告诉上司，在此计划中，有那些不可控制的因素，将影响计划的预期成效。,步骤9.3 进度延误,上司接受奖励的传闻变成事实，而你亦未被考虑在奖励对象之内。同时这项计划执行迄今已将月余，的确遭遇了诸多在规划时无法预估的困难，因此，进度延误甚多。上司十分关心，找你讨论此事。你会：,A、请求上司给予更大力之援助,否则后果不堪设想。B、将延误的原因告诉上司,并提出弥补措施之建议。C、向上司说明，进度延

23、误系属不可控制因素居多。D、向上司表示你的确已尽全力解决那些困难。,管理实战训练向上管理教战守策,10、主管应如何面对上司决策错误而导致损失？,如何面对上司决策有误而你卷入其中,要有为上司扛过的决心弃车保帅的念头。,上司永远为部属负连带责任，而不是全部责任。,有唯命是从的部属，才造成盲目地执行错误决策。,聪明的上司不喜欢乖乖牌部属传声筒与应声虫。,代罪的羔羊绝对要心甘情愿，而非委屈求全、无可奈何。,步骤10.1 自请处分,由于你的疏失，造成公司不小的损失；顶头上司在一次检讨会议中,决定请你的上司自请处分。事实上，这项错误的决定与上司的交办及顶头上司的指示有密切关连。你的上司与你讨论自请处分之事

24、时表示，此事一切由他个人承担，与你完全无关.此时,你会如何？,A、不同意上司的观点,并指出此次的疏失,你也有少部分的责任。B、不同意上司的观点,并建议上司考虑你所应连带的责任。C、不同意上司的观点,并解释此次疏忽与上司并无多大的关系。D、不同意上司的观点,并提出你自己所应负的责任。,步骤10.2 无可奈何,此一处分事件经批示结果，你所受到的惩罚比你的上司还严重(例如：你记大过,上司记小过)上司知悉此事，向你表达他亦无可奈何之意,此时,你如何面对上司：,A、询问上司，为何上司所受的惩罚比你还轻微的原因。B、向上司解释,让你承担大部分责任是不合理的原因。C、向上司表达，你会接受此一事实。D、建议上司，宜进一步查明此一事件真正的原因。,步骤10.3 将功折罪,顶头上司十分关心你对此处分事件的感受，找你聊聊。他建议你能在工作上力求表现，以求将功折罪。你会：,A、接受建议，努力于工作表现。B、接受建议，但向总经理表示你因此事件让你失望而沮丧的心情。C、接受建议，但向总经理表示你因此事件所带来的一些委屈。D、接受建议，但表示你的处分似乎过重的观点。,谢谢大家！,